當然，有些人更幸運一些，隻需要在事業和感情中放棄一麵。比如原本融洽的搭檔成了戀人，卻發現工作中的默契到了感情中卻變成無法忍受的性格衝突，最終不得不回歸到原來的狀態。或者，為了避免以上各種不愉快的結果，在戀愛之初就有其中一方放棄現在的工作，另謀高就。這已經是最好的結局了。
無論是公司領導還是同事，很少有人希望在工作視野內看到一對戀人甚至夫妻，他們會不可避免地質疑當事人的專業性，揣測他們是否會因為特殊關係而產生的利益同盟影響工作上的判斷。當戀愛雙方有一人職位較高時更是如此。無論感情是否順利，它都一定會影響事業或被事業影響，因此除非下決心放棄其中一項，否則還是不要輕易嚐試為好。
4.2核心員工與邊緣員工
無論我們是否願意接受，都必須承認一個事實：在一個企業中，員工與員工之間是有分級的。這種分級並不是指由於職位不同而產生人與人之間的等級，而是指同樣一批員工，卻在收入、機遇、福利、晉升方麵表現出明顯的差異。如果一個勤奮和一個懶惰的人出現這種差異，絲毫不讓人奇怪，可恰恰在每一家公司裏都有一些員工能迅速地得到企業的重視，而另一些同樣聰明同樣努力的員工，為企業也作出了很多貢獻，卻始終默默無聞。這是一種不公平嗎？如果從員工自身的付出和回報看，似乎確實有些不公——憑什麼那小子就那麼幸運；但如果把自己拔高一層，站在企業管理者的角度來看，這又是一件順理成章的事情。
無論管理者在下屬麵前表現得多麼一視同仁，他都不會真的給每個人同樣的機會，至少不會在每個人身上投入同樣多的關注。這個秘密，他永遠都不會說，但是他會默默地在自己心中把人分成不同的類別，對他們的未來抱有不同的預期，然後讓時間來驗證他的判斷。一旦自己被劃到“沒什麼培養前途”的那一類，甚至根本就被忽略掉，那麼可能你再努力表現，成績也不被人看見，前途可想而知；而有一小部分員工，則不斷地因為業績獲得表揚和獎勵，在做錯事時也會得到技術上的指導，有什麼展現自己或培訓學習的機會也都輪到他。這絕非危言聳聽，我自己在管理每一個團隊時都有一些人是我特別關注的，我會用心考慮他的職業發展、他的技能地圖，有意識地讓他得到成功和挫折的機會來獲得成長，幫助他得到團隊其他人的認可，等等；但是也有一些員工，我僅僅能記住他們的名字，當他們不犯錯誤的時候我永遠想不起來他們。其他的管理者不會告訴你，但其實他們和我的想法一樣。
在管理者心中，似乎有一個嗅覺靈敏的雷達，能快速地從員工中分辨不同的人：“嗯！他就是這種人！”或者“他不行，他是另外一種人。”他們甚至都沒有意識到自己已經產生了這樣的想法，而即便是客觀量化的選拔係統，也會不知不覺中受到這種潛意識的影響。在很多時候，對人才的分類甚至在麵試時或者試用期就已經完成：某一部分人是作為接班人培養的，還有一部分是未來的中流砥柱，剩下的則是龐大的分母的一部分，不客氣一點說，就是炮灰。這種甄別人才的辦法當然有很大問題，但我們阻止不了人們會繼續這麼想。因此，與其抱怨，不如好好思考一下這種潛意識反應中暗含的標準是什麼。被認定成“這種人”，就是一個企業中的核心員工，那麼到底核心員工是一些什麼樣的人？
最基本的一條規律是：核心員工總是出現在核心業務部門。所謂核心業務部門，就是指主宰一個企業盈虧的經營項目，而其他的部門都是作為它的補充或者為它服務的。簡單一點說：你所在的企業最主要靠什麼賺錢？未來的管理者——無論是未來的高層還是中層——當然應該是最熟悉企業的核心業務的。崗位分工的差異是很難通過個人的才智和努力來彌補的，如果在工廠裏做財務，在高科技企業做行政，在銷售型企業管采購，獲得關注的機會自然會少一些，即使能力再強，也隻是一個更優秀的配角而已。在公司高速發展時，自己會是最後一批得益者，而如果經濟不景氣，最先受到衝擊的就是這些與利潤關係較小的部門。