大部分企業的核心業務部門是銷售，但也不盡如此：例如看重研發的高科技型企業，或者法律、金融、谘詢、審計等高智力服務業，以及物流、設計等專業性較強的行業等，在這些行業中，專業崗位可能會比市場類崗位更為核心。不過，掌握一些營銷的能力始終是成為核心的有利條件：有影響力的人不僅要自己成為專家，還要善於讓他人認同自己的想法，讓更多的人和自己朝著同一個方向的目標努力。對於新人，如果有機會，當然應該選擇以自己擅長的專業為主營業務的公司，而要擁有這種選擇權無疑對職業技能有更高要求。沒有特別明顯的專業能力的人，就需要在工作中去尋找自己的位置，並且抓緊時間學習。要從非核心業務部門跨越到核心業務部門固然需要學習新的技能，留在原部門也絕不可放鬆，因為非核心業務部門隻有最頂尖的一兩個人才能被看到價值啊。
從更廣闊的視野來看，“核心”更體現在自己現有及未來的能力傾向與公司的戰略和方向保持一致；立足核心業務部門及核心崗位都是這一原則的具體體現。即便在同一行業內，甚至在相似的運作模式的企業之間，戰略方向、業務方向都會表現出較大的不同。選擇一個與自己合拍的企業，或者調整自己去契合企業的節拍，會讓自己的職業發展事半功倍。例如我所在的行業，有的企業傾向於用係統營銷方案和推廣團隊來占領市場，有的則認為加強渠道經銷商的管理素質更為重要，還有一些則樂於用各種層出不窮的促銷手段，把短線打成長線。無論哪種風格，都一定有它內在的邏輯和存在的道理。隻是作為職業人，就一定要明白自己的能力在哪個方麵，再去選擇合適的企業，以保持優勢成為核心。職場新人則可以在選擇自己企業的同時就選擇自己的發展方向。和在遊戲中一樣，要知道自己玩的是什麼角色、明白自己處於一個什麼樣的團隊、麵臨著什麼樣的任務，再選擇自己的屬性點和技能點怎麼加，職場也是一樣。
在大多數公司，核心員工——現在的和未來的管理層和業務骨幹，都是來自內部培養而非引進人才。一方麵，在高度規範的、保護雙方利益的人才市場機製建立起來以前，在中國企業中，忠誠度和信任感本身就是甄別一名雇員是否有資格成為核心的標準；另一方麵，在同一家企業待的時間足夠長，才可能真正地理解這家企業所在的行業、業務模式、發展曆史、戰略方向、企業文化等顯性或隱性的特征，也才能真正更好地發揮自己的才華，作出核心應有的成績；此外，隻有自己持續地在同一領域不斷積累，才能培養核心優勢形成突破，在能力上脫穎而出——在優秀人才競爭如此激烈的今天，憑什麼相信自己短期的學習就能超過別人長年的積累呢？當然，人在職場不可能從畢業到退休“從一而終”，但相對的穩定還是至關重要的。
與核心相對的，是邊緣。邊緣員工往往要麼是根本就不具備什麼核心能力，本來就隻能做一些低水平無技術含量的工作，要麼則是自己的核心能力無法得到轉化成為核心優勢。難以理解的是，這種局麵很多時候是由當事人自己選擇的。不知為何，很多人本來完全有可能在核心業務核心方向上做得更好，但偏偏要堅持留在一個收入和職業發展都更不利的部門——而非核心部門的工作量，不一定比核心部門小。我看到很多聰明而有才華的人去做了前台接待或行政小弟，要麼無聊到死，要麼累得要死，不斷抱怨卻又不肯轉崗。我並不認為這類工作都沒有價值，確實有很多人天生適合做輔助崗位，也有些人不把職業成功當作人生最重要的事。但我絕不相信所有作出這種決定的人都是出於職業夢想或人生選擇，於是隻好惡意地揣測：這是因為很多人可以承受體力上的辛勞，卻無法麵對精神上的壓力。另外還有一些人，則不斷地在行業、崗位、公司之間跳來跳去，在自身的職業發展上缺乏內在的連續性和積累性，在與企業和同事的磨合上也無法建立真正的了解和信任，這樣的話也難以避免能力雖強，卻總和老板有隔閡，無法成為核心的局麵。
無論哪個行業，都會有一條核心的價值鏈，把不同環節的利益體串在一起，並最終讓整個行業像一台機器一樣運轉起來。在這根鏈條中，有一些部位是整個行業運轉的關鍵動力，有一些是輔助動力，還有一些則純粹是為了保養這根鏈條而存在的。無論是新人還是老鳥，看懂了這根鏈條就有成為核心的更大機會。因此，能否成為核心更大程度上是一個視野的問題，也是一個選擇的問題，卻未必是一個能力問題。當然，並不是每一個人都願意成為被領導重點關注的人，平淡和平凡未必不好；不過，如果自己真的有這樣的欲望，就不能不思考這些問題了。