開始帶領管理半徑較長的團隊以後，我更從管理者角度理解總結等文字溝通的重要性：當團隊成員都在獨立進行有一定創造性或自主性的工作時，管理者很難通過日常交流了解團隊的整體情況，而通過有目的的書麵溝通，可以讓管理者了解各成員工作的進度、問題，掌握整個團隊的任務地圖，同時了解每一名成員個人的能力水平和進步速度。
當我宣布每月底從市場回公司開完例會以後三天內上交總結，並將其納入業績考核的時候，我沒有想到會麵對一片迷茫的眼神：“總結怎麼寫啊？”當時會議已經結束，很多人等著趕車再出差，我隻好邊說邊在白板上寫下：“第一，你上個月都幹了啥？第二，哪幹得好哪幹得不好？第三，接下來怎麼幹？就這三個問題。”
一個月以後，收上來的工作總結水平差距很大。這可能是因為很多團隊成員都剛剛走出校園，缺乏工作經驗更缺乏就工作內容進行溝通的經驗。我經過思考，決定借用招聘流程的STAR模型。所謂STAR，原本是指麵試時采用“情境（Situation）— 任務（Task）— 行動（Action）— 結果（Result）”四個類別的結構化問題，來保證用同樣的標準和流程深入了解應聘者的工作經曆等背景信息，以決定該應聘者是否適合本崗位的一種方法。我把它略作修改，當作公司內部工作總結的模板來用了。
Situation：介紹工作的背景狀況。對於我所管理的市場團隊，我把這個項目一部分定義為“市場概覽”，要求團隊成員提供所到市場的全麵信息。如果是新經銷商，需要彙報：經營年限、團隊規模、新老員工比例、已有產品及各自市場反應、前期進行的營銷活動及結果等。如果是老經銷商，則需要彙報：經銷商基本情況的近期變化、我公司前期營銷活動的反饋、經銷商對公司的滿意與不滿意之處、當地員工對營銷活動和產品等的反應、消費者對產品的疑問等。另一部分，則定義為“項目意義”，要求團隊成員分析開發或維護這個市場的本身及影響意義，如：搶占品類先機的意義、占領市場份額的意義、阻擊競爭對手的意義、影響周邊市場的意義等。這些背景分析，不僅是給我和更高層的管理者看的，更是團隊成員通過調查和思考來確認工作方向的一個工具；不僅是總結，也是計劃。
Task：接收到的具體任務內容。市場人員接收到的任務往往隻是一個或者幾個數字指標，但通過對背景的分析，團隊就能明確這幾個指標的意義和相互關係，也知道工作的重點和方向了。於是，在確認自己的任務時，團隊能將抽象的數字“翻譯”成工作內容，並且在其中加入自己獨立思考得到的目標。這樣，在工作總結中體現的“任務”可能就變成如下形式：“本月在××市場完成×××萬的銷售任務。對於這樣一個供應商之間競爭激烈的市場，完成這一任務，需要首先完成：第一，深入經銷商員工一線，培養感情傾向性，成為員工最信賴和最喜歡的廠家派駐人員；第二，說服經銷商為其一線銷售人員製定帶有產品傾向性的獎勵政策；第三，……”
Action：根據背景和目標，自己采取了哪些行動。內容包括：第一，最初計劃采取什麼動作，而最終實際操作又采取了什麼動作，如果有出入是為什麼；第二，行動過程中遇到了什麼困難，最終借助了哪些資源，用什麼辦法解決的；第三，如何協調本公司團隊成員協助自己完成任務；第四，如何調動相關方人員（具體指經銷商方的經理和員工）給予配合和支持。通過這種對“行動”的回顧和總結，讓管理者得以了解團隊成員的思維方式和工作風格，同時也讓團隊成員本身得以不斷反思自己的工作是否全麵和高效；尤其是通過對後兩個問題養成團隊協作和整合資源的習慣。
Result：通過自身行動，Task的完成情況如何：哪些合格完成，哪些超標完成，哪些未達標，分別是什麼原因。再進一步分析，對Task的分解哪些是合理的，哪些是實際對總目標無益的。最後補充，自己的各項行動對結果的完成各有什麼影響。這種分析有助於團隊成員掌握一個項目中不同部分重要性及不同工作方法的效率之間的區別，明了行動和結果直接的因果邏輯線，找到最有效率的工作方式。