分辨從接受任務時開始。很多人接受任務時一味地聽，最後不管到底有沒有清楚，都隻硬著頭皮說“明白了”，殊不知這樣更有可能導致結果讓領導不滿意。我的做法是在領導跟我溝通時不斷地給出反饋和試探，這樣即便領導給的信息量大且龐雜，也能找到領導真正關心的事在哪兒。例如，如果領導在跟我的一次溝通中同時聊到公司工作流程三個需要改進的問題以及他的兩個新計劃，我當然會完全搞不清他想說的重點是什麼，次重點是什麼。但是我會在他談到每一個問題時都詳細請教，並且多用開放式問題，如，“您覺得這個問題的主要原因出在哪兒？”“您這個計劃的下一步是什麼？”“您看我們怎麼做可能會更好一些？”……這樣不僅可以全麵和深入地了解對方的想法，而且可以根據他回答的興奮程度、回答時間長短等來判斷他這次談話最主要的意圖是其中哪一個：如果是他比較重視的問題和比較成熟的想法，他自然會談得更興奮一些，講得更全麵詳細一些，占用的時間也會長一些。而談到的其他內容，則可能是次要點或者隻是臨時想到而順便提及的。
接到任務以後，談話結束之前，還務必要對領導的意圖作一次確認。在起身離開的時候，我總會問一句：“按我的理解，您的意思是要求我做……和……，要達到……的效果，是嗎？”如果總結得對，老板自會放行，如果不對，他往往會糾正一下，重新總結一遍。如此重複到工作任務內容確認以後，還有一個問題要問：“那麼您看我在×號之前先提給您一個框架，您看完了以後如果整體思路沒問題我就在×號以前把細節全部完成。可以嗎？”老板一般會有三種回答：第一，認可我的安排；第二，對我提出的進度不滿，要求調整時間表，直到最終達成共識；第三，告訴我不需要中途彙報，直接出成品即可。
如果得到的是第三種回答，說明他相信這次溝通已經非常清楚，那麼我們就可以開始著手完成了。如果得到前兩種答案，則一定要以最快的速度，在與老板約定的時間之前提交初步思路，但隻包含整體框架而不涉及任何細節。這一步至關重要，它有這樣幾個作用：第一，如果這件事是他當時興起，等我作初步彙報時他已經忘記了或者改變主意了，我就不用繼續跟進細化而浪費太多時間了；第二，如果我的思路有了偏差，可以根據他的修改意見，及時調整，避免最後成品做出來了卻發現誤解了領導意圖；第三，如果領導對細節有什麼要求，或者在原思路上有了拓展，就有機會在後續工作中體現出來；第四，給老板一個指正的機會，讓他最後看到成品時更有參與感，更覺得是自己意圖的體現。這一步做好了，可以同時避免浪費精力、誤解意圖、遺漏工作三個重大錯誤；第五，工作任務的結果要體現出領導的想法，帶有領導的“記號”。例如，無論做的是什麼內容的工作，關鍵詞都盡量用領導說過的原詞，不要用同義詞替換。
不要忘了，領導不是企業機器上的管理工具，是有血有肉的人。主動積極地與領導建立良好的溝通和信任，不是奉承拍馬，是提升自身和組織效率的一種智慧。當我讀到管理大師彼得·德魯克談到的“管理自己的老板”的觀點時，我立刻想到我在這一點的經驗。當然，每個老板都有不同的工作風格，但是把和老板的溝通和磨合作為重要的過程，主動為自己的工作負責這一點永遠都是職業健康發展的重要基礎。所謂管理老板，就是把老板和其他人一樣看作完成自己工作的助力和資源，不是把自己當作老板或別人的工具。這需要的，還是積極、主動、自控、負責的心態。
3.6一個工作總結模板的形成
我曾經是一個特別不喜歡寫各種計劃、總結、報告的人，我認為這些案頭工作全部是官僚主義的體現，浪費時間折磨人，對工作無所裨益。後來發現，安心當下屬的話，每天簡單重複的工作也許確實不需要計劃和總結，按照上司的命令按部就班完成就可以了；但如果想把工作做得更優秀、更有前瞻性和連貫性，同時保持個人的持續進步，就一定要自我審視，而具體方式就是總結。