截至目前，一起作業網員工總數接近200人，其中至關重要的地推團隊的人員則持續保持在一個20人的精幹規模，剩下的團隊組成則主要包括技術研發和教研人員。在早期推廣階段，劉暢和他的地推團隊麵前有一張清楚的路線圖：在全國找到英語教研員免費試用。這些人通常是女性，分布在全國2800多個教區當中，當然先期也會首選一二線城市。地推的過程沒有捷徑，隻能用看起來最笨的辦法——在每一個城市“蹚地圖”，一個一個去找到她們，然後教會她們使用產品。這正是劉暢在新東方期間自創並深為得意的一套地推模式。
劉暢說，由他親自挑選的這20名地推人員，外形都是“文質彬彬”的樣子，他們的工作是要找到那些能布置作業給學生的老師，向他們展現出一個“友好的合作者”的身份。溝通最關鍵的技巧就在於“找到老師先不要聊產品，而是聊他們在教學中遇到的問題”。分析完老師們的“痛點”之後，在這些地推人員的口中，一起作業網的作用之一便是幫助老師在網上輕鬆備課、快捷地布置家庭作業。此外，一起作業網還引入積分製以及學生社區，並提供了家長和老師之間的互動通道。
實踐證明，“免費”策略很討這些教研員的歡心，因為在學校內部不用太費周章就能獲得上級領導的許可。接下來，隻要家長同意，以及學生家中有電腦，這項推廣就算基本順利完成了。
與地推配合，劉暢還主動參與承攬國家教育項目的課題，與英語教訓全國性的協會機構搞好關係，借力之後，一起作業網的地推團隊有時可以名正言順地以國家某課題組成員身份展開產品推廣工作。
劉暢在艱苦的地推環節所展現出來的能力，獲得投資人的極大讚賞。但是提到商業模式的問題，投資人與企業的創始人又無一不在承受著某種日趨嚴重的煎熬。
作為一個互聯網創業項目，吸引投資者的是其成長空間和未來盈利能力。一起作業網的融資之旅，讓投資人所承受的風險幾乎堪比昔日的京東商城。京東在IPO之前曾獲得至少五輪以上的融資，公司上市前僅暫時性地實現了單季的盈虧平衡。對比之下，至今沒有獲得規模化收入的一起作業網，其免費模式下的變現前景目前並不明朗。
2014年，在一起作業網擁有了千萬級的用戶基數後，公司首先推出了平台戰略。在劉暢看來，麵向整個K12市場的平台級企業的建設，不僅需要大量資金投入，“而且還需要與世界一流公司廣泛合作，聯手打造教育生態”。
各種第三方機構，除了包括國內外的出版機構，也會對接其他在線教育公司的作業產品，為後者導流。比如，一起作業網已經與上海的搜題應用學霸君展開合作，通過搜題模式，進一步向在線題庫的縱深領域挺進。“一起作業網並不直接向這些機構收費，費用最終來自於願意付費的消費端用戶，主要以學生家長為主。”劉暢說。
當然，在線題庫市場的競爭也已經非常激烈。以猿題庫為代表，越來越多人因為看清楚了在線題庫的商業模式而殺入該市場。目前，這一類創業公司基本還都處在大舉拿融資、積極卡位和認真打磨免費產品的快速圈地階段。
麵對生存之戰，劉暢深刻地認識到，除了需要和對手搶時間、融到更多的錢，自己的這場創業還需要很多人來加入，他舉例說，目前在全國範圍內因地域不同，其針對性的教研工作工程量巨大。
針對上述考驗，劉暢說自己有時候會不得不暫時性地舍棄一些優秀人才，也不敢要那些急著賺錢的風投資本。這位1979年出生的吉林人在這一點上顯示出對誘惑的抗拒力，並堅信自己產品的價值所在——在他看來，一起作業網解決的是教師們的硬需求，有了這個，下一步掙錢是遲早的事。