家樂福的談判技巧培訓，旨在要求采購人員“以守為攻”，在談判中占據主動地位，據說這種技巧十分奏效，往往會逼得供應商不得不以最低價格供貨。永旺的專題培訓，知識和技能兼顧，在學習知識的同時也可以掌握相應的技能。
三、注重方法
需要注重的培訓方法包括途徑、類型和形式。
１途徑。采購培訓的途徑有兩條，外訓和內訓。外訓就是通過專業機構進行培訓，比如認證培訓、外包培訓、專題培訓。內訓就是由企業自行組織的培訓，培訓師可以是企業內部的資深采購人員，也可以是外聘的專家和學者。外訓強調專業性和權威性，比如認證培訓一般都是由權威機構組織，需要經過係統的專業考試；內訓側重的是特殊性和實用性，比如前麵提到的家樂福的談判技巧，是由其企業的性質商業的地位所決定的，對其他企業而言並不一定適用。
２類型。采購培訓的類型有三類：時點型、職位型、區域型。時點型培訓如入職培訓、在崗培訓、提升培訓、待崗培訓等。職位型培訓如新員工培訓、普通員工培訓、基層管理人員培訓、中層管理人員培訓、高層管理人員培訓等。區域型培訓如國外培訓、全國培訓、地區培訓、門店培訓等。
案例一：家樂福有一項針對不合格員工的待崗培訓，對象是多次違規違紀還不足以辭退的員工，不能勝任本職工作的員工，在績效考核中被評為不合格的員工。時間為三到六個月，待遇為隻發基本工資，超過三個月則基本工資逐月遞減２０％，不享受當年的年假。內容是員工手冊、規章製度、法律法規、業務技能。
案例二：沃爾瑪的培訓體係中有一項目標管理層加速發展計劃（ＴａｒｇｅｔｅｄＭａｎａｇｅｍｅｎｔＡｃｃｅｌｅｒａｔｉｏｎＰｒｏｇｒａｍ，ＴＭＡＰ），是沃爾瑪“女性管理者培養計劃”的中國版，旨在通過提升女性管理者的經營管理的能力、經驗和素養，以加速培養直接繼承人。目前在中國已經有幾十位女性高管加入了該計劃，這意味著她們將擁有更多的發展機會。
案例三：麥德龍為其中國公司的中層管理人員提供了兩條培訓路徑：一是成立了培訓中心專門負責對中層管理人員的培訓，目的是為新開張的門店提供更多成熟的管理人員，確保從采購、收貨到質量、衛生方麵能達到企業的要求，滿足客戶的需要。二是每年選派１５名左右的中層管理人員到歐洲的麥德龍進行專業培訓，目的是讓他們學會更多的知識和技能，回國後能擔當更重的責任。
家樂福的待崗培訓屬於時點型培訓的範疇，沃爾瑪的目標管理層加速發展計劃屬於職位型培訓的範疇，麥德龍的中層管理人員培訓屬於區域型培訓的範疇。這三種不同類型的培訓，盡管對象不一、形式各異，但卻異曲同工、殊途同歸，都是為了實現相同的目標——強化采購團隊。
３形式。采購培訓的形式有三種：講授式、討論式和體驗式。講授式以授課為主，比如講課、講座等。討論式以探討為主，比如案例研究、實例分析等。體驗式以感受為主，比如實戰演練、崗位輪換等。目前許多跨國公司更傾向於采用後兩種培訓形式，比如通過采購人員的現身說法，對發生在自己身上或周圍的實例各抒己見，最後由培訓師進行總結，給出正確的結論。或者在職位晉升前安排到其他部門進行輪崗培訓，以開闊視野、提升能力，外資零售企業的中國本土采購總監大多都在這一模式下產生。
但采購培訓所具有的重要作用，在中國還沒有得到廣泛的認同。
《２０１０年中國采購研究報告》的調查數據表明，在接受調查的企業的領導中，認為迫切需要采購培訓的隻有四成，認為重要但不迫切的超過五成。其餘的則認為必要性不大。與此相對應的是，沒有進行采購培訓的企業超過兩成，培訓人員比例沒有增加的企業超過三成。在進行培訓的企業中參加培訓的人員比例隻有四成，年人均培訓時間隻有４０個小時。作為采購總監，應該為改變這種現狀出一份力量、盡一份責任。