１５００元的收益。明細如下：４月初的棉花現貨價為１００００元／噸，此時以１０５００元的價格買入７月份的期貨合約１００噸；到了７月初，以９５００元／噸的價格買入１００噸現貨，同時以１１５００元／噸的價格賣出１００噸的期貨合約。在現貨采購部分，７月初比４月初每噸少支出了５００元，在套期保值部分，每噸盈利１０００元，合計每噸的收益為１５００元。
案例三：為緩解國內航油的供需矛盾、保障燃料供應，中航油新加坡公司經有關部門批準於２００３年開始從事油品套期保值業務。起初公司的期權交易獲利頗豐，一度成為中航油的重要盈利來源。在利益的驅使下，新加坡公司擅自擴大業務範圍，進行了我國政府明令禁止的石油期權投機，結果在２００４年因為錯誤的判斷和操作，造成了５.５４億美元的巨額虧損。
三則案例都與風險控製有關。案例一，為價格風險控製指明了方向。惠普的做法提供的隻是一種思路，其采購合約的組合比例隻能作為參考，采購總監應該根據企業的產品特點和相應的市場態勢做出正確的安排。案例二和案例三所涉及的都是套期保值，前者是成功的經驗，後者是失敗的教訓。進行套期保值的目的是為了應對現貨的價格波動、抵消市場的風險，在現貨市場和期貨市場並存的狀況下，不失為一種控製風險的選擇。但套期保值的方法本身也存在著較大的或然性，通常會有三種結果，一是盈利，二是平衡，三是虧損。對此，采購總監必須有清醒的認識，要知道套期保值成功的基礎在於對趨勢的準確預估，否則就有可能麵臨虧損的結局。還有一點很重要，必須把套期保值當做控製風險的工具，而不是作為投機盈利的手段，中航油的遭遇已經為此提供了前車之鑒。
３風險轉移。對於概率較低危害較低的次低風險，應該采取轉移的策略。在實際操作中，可以采用保險轉移或非保險轉移兩種方式。保險轉移就是通過向保險公司投保，如果風險沒有發生，企業隻需支付少量的保費；如果風險發生，企業可能從保險公司得到相應的賠償。非保險轉移就是通過合同條款或其他方式，將風險向供應商方麵轉移。比如針對合作方可能出現的資信風險，可以要求對方出具擔保文件；又比如可以通過非核心業務外包的形式，實現風險的轉移；再比如對可能出現的供應壟斷，可以通過選擇更多供應商的方法來分散和轉移風險。
４風險承擔。對於概率低危害小的低風險，應該采取承擔的策略。有些采購活動出現風險的概率很低，即使出現風險危害也不大，假如要采取降低風險的措施，其收益可能還不夠彌補為此所產生的管理費用。比如成本不高、用量不大的原材料可能因為技術更新而棄之不用，或者由於新產品開發周期縮短而被淘汰，所產生的不多的損失，企業就可以自留風險並予以承擔。
二、風險防範的相應舉措
采購風險防範的重心，必須落在產生風險的源頭。前麵的分析已經告訴我們，采購風險的源頭分別是采購商、供應商和社會環境。因此，采購總監的風險防範工作就應該從這三個方麵入手，關鍵的舉措是建立與此對應的有效的管理機製。因為隻有通過係統的、有針對性的管理，才能實現防範風險的目的。不同風險源頭管理的對應機製、著力點、內容。
不同風險的防範舉措
風險源頭對應機製著力點內 容采購商員工管理機製
培訓基礎知識、工作能力、職業道德製約架構、職能、崗位、規範
供應商渠道管理機製
選擇企業資質、經營實力、商業誠信
優化獎優汰劣、協同共贏
社會環境信息管理機製
收集市場信息、環境信息
整合篩選分類、彙總建庫
分析綜合和定向、現狀和趨勢
１防範采購商風險的員工管理機製。采購商的風險，主要通過采購人員的各種問題得到顯現。而出現這些風險的根源，還是在於企業對員工的管理不夠完善。防範內部風險，需要建立完善的員工管理機製，著力點應該放在兩個方麵：一是培訓，二是製約。