正文 第16章 采購的風險管理(1)(1 / 3)

(第一節) 采購風險的分析

采購的風險管理,需要抓住三個環節:風險分析、風險評估、風險應對。風險分析的主要功能是識別和定位。采購總監在進行風險分析時應該雙管齊下,既要識別風險,也就是要弄明白有哪些風險;又要定位風險,也就是要搞清楚哪裏是源頭。

一、弄明白風險的種類

采購的風險存在於采購活動的各個環節。采購活動的主要環節,包括需求分析、渠道落實、合同簽訂、執行追蹤等,各個環節可能遇到的風險。

采購主要環節的可能風險

需求分析渠道落實合同簽訂執行追蹤

在這些風險中,有的看似相同,但在不同的環節中其內容的指向並不一致。比如技術風險,在需求分析環節,考量的是產品的技術層次,是超前還是滯後;在渠道確定環節,考量的是生產的技術能力,能否做出合格的產品。又比如法律風險,在合同落實階段,主要考慮是否合法;在執行追蹤環節,主要考慮能否勝訴。

二、搞清楚風險的源頭

采購活動麵臨的風險可能很多,但就源頭而言主要集中在兩個方麵,一個是采購主體,一個是社會環境。

1采購主體。包括采購商和供應商。采購風險的源頭,絕大多數都來自於采購商和供應商。所顯示的是采購活動中最常見的價格風險、品質風險、存量風險的源頭追溯。

從可以看出,價格風險、品質風險、存量風險既來源於采購商,也來源於供應商。就采購商而言,風險源頭主要在於能力不足、操守不夠、信息不靈。比如能力不足,需求定位不準就可能造成品質風險;在訂貨批量和時間上出現紕漏就可能造成存量風險。又比如操守不夠,采購人員與供應商勾結,通過抬高價格、降低標準、超量訂貨等方式謀取私利,就可能造成價格風險、品質風險或存量風險。再比如信息不靈,不清楚合理的價位,就可能造成價格風險。

就供應商而言,風險源頭主要在於資質不符、實力不強、誠信不好。

比如資質不符,缺少相應的技術和設施,就可能造成品質風險。又比如實力不強,不能按時交貨、不能保證質量,就可能造成存量風險和品質風險。再比如誠信不好,使用欺詐手段蒙騙采購商,就可能造成價格風險、品質風險、存量風險。

2社會環境。主要包括政治環境、經濟環境、科技環境和自然環境等。這些環境的某些變化,也有可能成為采購價格、供應、存量風險的源頭。

政治環境的變化,如利比亞戰爭期間,石油產量下降引發了價格的上漲;經濟環境的變化,如歐債蔓延,希臘、西班牙的罷工不斷,會形成供應規模的縮減;科技環境的變化,如平板電腦上市,會帶來一些手提電腦的庫存積壓;自然環境的變化,如日本的大地震,造成了許多日產原料和配件的斷檔。

案例一:中國國家能源委員會專家谘詢委員會主任張國寶2012年4月2日在博鼇亞洲論壇年會“能源/資源:供需雙方的對話”分論壇上表示:2011年由於利比亞、中東國家政治動亂推動了油價上升,再加上市場投機,使中國為原油消費多付了600億美元。他還指出,今年由於伊朗核問題,又一次使油價上升15%,已經對世界經濟產生很大影響。

案例二:M集團在香港的紙張供應商,因為遇上1998年的金融風暴,流動資金缺口較大。當時他們手上正好囤有專供M集團的400噸進口紙張,如果M集團近期不需要的話,就可以轉手以緩燃眉之急。

於是供應商上門征求了正在香港出差的M集團采購總監的意見,采購總監當即表示吃掉這些庫存沒有問題,因為幾個月的訂單就能消化,供應商也就沒有將這批紙張出手。但國內銷售形勢隨後也受到了金融風暴的影響,M集團的產品不得不降價促銷,集團采購部馬上要求所有供應商都降低供應價格,否則就減少訂貨。香港供應商因為不同意降價,手中的囤貨就被積壓了下來。半年後,香港供應商提出總額為900多萬元的索賠要求,經過幾輪艱苦的談判,最後此事以M集團賠付280萬元現款而了結。