(第一節) 采購風險的分析
采購的風險管理，需要抓住三個環節：風險分析、風險評估、風險應對。風險分析的主要功能是識別和定位。采購總監在進行風險分析時應該雙管齊下，既要識別風險，也就是要弄明白有哪些風險；又要定位風險，也就是要搞清楚哪裏是源頭。
一、弄明白風險的種類
采購的風險存在於采購活動的各個環節。采購活動的主要環節，包括需求分析、渠道落實、合同簽訂、執行追蹤等，各個環節可能遇到的風險。
采購主要環節的可能風險
需求分析渠道落實合同簽訂執行追蹤
在這些風險中，有的看似相同，但在不同的環節中其內容的指向並不一致。比如技術風險，在需求分析環節，考量的是產品的技術層次，是超前還是滯後；在渠道確定環節，考量的是生產的技術能力，能否做出合格的產品。又比如法律風險，在合同落實階段，主要考慮是否合法；在執行追蹤環節，主要考慮能否勝訴。
二、搞清楚風險的源頭
采購活動麵臨的風險可能很多，但就源頭而言主要集中在兩個方麵，一個是采購主體，一個是社會環境。
１采購主體。包括采購商和供應商。采購風險的源頭，絕大多數都來自於采購商和供應商。所顯示的是采購活動中最常見的價格風險、品質風險、存量風險的源頭追溯。
從可以看出，價格風險、品質風險、存量風險既來源於采購商，也來源於供應商。就采購商而言，風險源頭主要在於能力不足、操守不夠、信息不靈。比如能力不足，需求定位不準就可能造成品質風險；在訂貨批量和時間上出現紕漏就可能造成存量風險。又比如操守不夠，采購人員與供應商勾結，通過抬高價格、降低標準、超量訂貨等方式謀取私利，就可能造成價格風險、品質風險或存量風險。再比如信息不靈，不清楚合理的價位，就可能造成價格風險。
就供應商而言，風險源頭主要在於資質不符、實力不強、誠信不好。
比如資質不符，缺少相應的技術和設施，就可能造成品質風險。又比如實力不強，不能按時交貨、不能保證質量，就可能造成存量風險和品質風險。再比如誠信不好，使用欺詐手段蒙騙采購商，就可能造成價格風險、品質風險、存量風險。
２社會環境。主要包括政治環境、經濟環境、科技環境和自然環境等。這些環境的某些變化，也有可能成為采購價格、供應、存量風險的源頭。
政治環境的變化，如利比亞戰爭期間，石油產量下降引發了價格的上漲；經濟環境的變化，如歐債蔓延，希臘、西班牙的罷工不斷，會形成供應規模的縮減；科技環境的變化，如平板電腦上市，會帶來一些手提電腦的庫存積壓；自然環境的變化，如日本的大地震，造成了許多日產原料和配件的斷檔。
案例一：中國國家能源委員會專家谘詢委員會主任張國寶２０１２年４月２日在博鼇亞洲論壇年會“能源／資源：供需雙方的對話”分論壇上表示：２０１１年由於利比亞、中東國家政治動亂推動了油價上升，再加上市場投機，使中國為原油消費多付了６００億美元。他還指出，今年由於伊朗核問題，又一次使油價上升１５％，已經對世界經濟產生很大影響。
案例二：Ｍ集團在香港的紙張供應商，因為遇上１９９８年的金融風暴，流動資金缺口較大。當時他們手上正好囤有專供Ｍ集團的４００噸進口紙張，如果Ｍ集團近期不需要的話，就可以轉手以緩燃眉之急。
於是供應商上門征求了正在香港出差的Ｍ集團采購總監的意見，采購總監當即表示吃掉這些庫存沒有問題，因為幾個月的訂單就能消化，供應商也就沒有將這批紙張出手。但國內銷售形勢隨後也受到了金融風暴的影響，Ｍ集團的產品不得不降價促銷，集團采購部馬上要求所有供應商都降低供應價格，否則就減少訂貨。香港供應商因為不同意降價，手中的囤貨就被積壓了下來。半年後，香港供應商提出總額為９００多萬元的索賠要求，經過幾輪艱苦的談判，最後此事以Ｍ集團賠付２８０萬元現款而了結。