淺談我國企業物流外包存在的問題
理論研究
作者：麥秋映
【摘要】本文企業物流外包的概念以及企業核心競爭力理論進行闡述，並分析我國企業物流外包所存在的問題並且對此提出相應的解決措施。
【關鍵詞】我國企業 物流外包 解決措施
一、物流外包
物流外包指物流需求企業不再由內部運作物流，而將物流業務以合同的方式交給第三方物流企業，以整合和利用外部資源、降低成本、強化核心能力，提高企業的應變能力。它是一種長期的、戰略的、相互滲透的、互利互惠的業務委托和合約執行方式。物流外包是提升企業核心競爭能力的必要手段。
二、企業核心競爭能力理論
企業核心競爭力是指企業獨具的、支撐企業可持續性競爭優勢的能力。企業核心競爭力可詳細表述為：企業長時期形成的，要獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，並使企業長時間內在競爭環境中取得主動的能力。
三、我國企業物流外包存在的問題
（一）企業對物流的錯誤認識
目前有許多企業對物流還存在著錯誤的認識，還是認為物流不過是傳統儲存與運輸的翻版。許多傳統的儲存與運輸的企業甚至認為隻要換一塊牌子就成了物流企業。其實要向物流企業的轉變，不當隻是名稱上的變化，二者還存在著本質上的差異。
由於我國企業在經營當中的“經濟”意識不足、成本概念淡薄。企業領導者較多的注重對本企業的“掌控”能力，不想將自己原先涉足範圍交由其他經濟體係掌控，因此對物流外包的推動有一定的阻礙。
（二）企業對外包的風險評估過於草率
國內許多製造型企業和物流企業對外包的風險評估過於簡單。製造型企業認為隻要將物流業務外包出去就一定能減低成本；物流企業以為隻要接到外包業務就能盈利。然而，這兩種觀點都是不完全正確的。
首先了解一下外包的盈利過程：假如某製造型企業運營自己公司的物流業務，每個月的成本為2萬元，將物流業務外包出去，假定該公司期望將成本減低至1.5萬元。而該物流業務外包給物流企業，成本在1.5萬-2萬之間，物流企業則虧本；成本在1.5萬，物流企業則持平；成本控製在1.5萬元以下，物流企業才算是盈利。在這種情況下，物流企業必須具備很強的專業技術和管理水平，通過整合與改進現有的物流體係，才能減低成本達到盈利的目標。
物流外包一般分為三個階段：接手階段、調整階段和盈利階段。物流企業在接手外包業務時為了確保整體業務的穩定性，一般選擇按照業務原有的模式運作。在接手階段通常也會暴露外包業務一些問題，而物流企業在充分了解外包業務的基礎上，對調整階段的工作做出合理的規劃。外包的調整階段對物流企業是非常關鍵的，決定了物流企業能否成功運作外包業務。在這個階段，物流企業有很多問題需要跟客戶企業進行溝通解決，如果客戶企業不配合或者物流企業的改進措施因為與客戶企業的其他規定相矛盾而得不到解決，將很難進入第三階段盈利階段。但是事實上，很多外包業務在第二階段就以失敗告終。另外，物流外包涉及很多方麵，包括：人員的安排、現有設備、係統等資源的處理等等，這都是第三方物流企業所要麵臨的問題。
（三）企業物流外包決策的失誤
企業物流外包決策不僅僅確定業務是否外包，還要根據公司整體的經營情況與經營戰略來確定哪些物流業務可以或者需要外包。在我國，很多企業因為資金問題而沒有能力自營物流，需要借助第三方物流公司來完成自身的物流運作，但是由於經驗不足，在麵對物流業務外包決策時，不可避免的有些盲目。
很多企業從未考慮過這樣一個問題--物流外包決策是否符合企業的發展戰略的需要。企業認為物流不是他們主要的業務，對物流這一模塊往往不夠重視。比如說很多企業都沒有單獨設置物流經理這個職位，同時，在物流成本核算的時候，大多數企業對自己的物流成本明細都不是很清晰，通常會認為倉儲成本與運輸成本就是物流的成本，而忽略了其中的管理成本、風險成本和缺貨損失等等。然而以上這些費用支出對於企業的財務績效起著舉足輕重的作用。因此，沒有把物流外包同企業的發展戰略聯係起來，隻是顧著眼前的利益，而忽視了長遠的利益，都是物流外包決策失誤的原因。