（二）並購企業應做好的幾方麵
第一，應當適度把握企業規模。微觀經濟學強調，規模經濟應在一個合理的範圍內，並非規模越大越好。如果仍然一味擴大生產規模，就會進入規模不經濟階段，在增大規模方麵投入的成本難以得到相應的收益補償。從微觀上看，這是因為企業的管理有效性存在一個邊界，從宏觀上看，則是因為市場需求是有限的，其不一定能與企業的規模擴張速度同步。
第二，應當結合企業自身狀況合理選擇並購模式。實證分析表明，采用資產注入方式進行企業並購，零售企業的市場績效雖然在並購初期有所下降，但在並購後兩年出現顯著提升。而且采用兼並收購模式的並購企業雖然整體上效果較差，但仍有42%的企業市場績效得到了提升。企業要仔細分析自身和市場現狀，做出合理的行為選擇。
第三，應當重視並購後的整合。通過並購抱團取暖看似是當下零售業不錯的選擇，但前提是將雙方不同的體製、管理方式和企業文化進行整合消化，才能產生“1+1大於2”的效果。
文化與運營模式的整合。今年的大型並購中，出現了多起內資企業主導外資企業的情況，兩者是互相保持獨立，還是一方妥協於另一方，需要雙方根據自身情況進行嚐試。在王府井百貨對春天百貨的收購中，王府井百貨是正宗的國有百貨，而春天百貨則屬於外商獨資企業。北京商業經濟學會秘書長賴陽認為，雖然王府井百貨可幫助春天百貨提升業績，春天百貨也可向王府井百貨提供豐富的品牌資源和管理經驗，但二者管理團隊應保持相對獨立的運營，謹慎整合。合理的製度可以避免文化衝突，可以使合資公司中兩個不同的利益體得到統一。樂購之所以與華潤合作，也正是看中華潤對中國市場的熟悉和掌控能力。合資公司的文化可能會更傾向於華潤係，這有利於公司的穩定和成長。雙方企業有選擇地分攤優勢才更具活力。通常的做法是，企業不急於做強勢管理，而是在這一過程中積極尋找雙方的共識和差異。在共識方麵進行交流，讓雙方會產生認同感，隨後便可探討雙方差異中哪一方麵可保留，可取舍。
除文化背景外，合並後的企業還將麵臨運營模式的差異。“春天百貨定位高端，王府井百貨以大眾品牌為主，二者在運營模式和當初的戰略上都有不同，在整合中如何產生協同效應也是企業需麵臨解決的問題。在並購後的磨合中很多問題都會出現，比如戰略協同、治理協同、經營協同、文化融合等等，而這一係列協同問題需要國際化人才支撐。
人員安置問題的解決。人員安置是企業並購後麵臨的首要問題。零售業是勞動密集型行業，一般情況下並購後會對基層員工進行保留，但中高層肯定會有調整，不排除被收購企業裁員或降級的情況。大批員工從一種文化歸入到另一種文化中，管理規範、思考問題的模式肯定會有不同，也就容易造成衝突。衝突下不宜太過強勢。如果被並購方中有大批員工不能接納收購方的企業文化，對於這批員工，企業一旦采用完全裁員的方式解決，最終的結果通常也不太好。
供應鏈的整合。供應鏈的整合勢必引起衝突。華潤係曾收購多家區域超市，收購後需要采購統一，區域性企業往往有當地的供應商，一旦統一采購，與當地供應商的合作關係就被打破，且影響銷售。據了解，華潤萬家很強勢，其規定給供應商貨款賬期60天，但區域零售商賬期在40-45天，對供應商來說，賬期越短越好，華潤萬家的作風有時讓供應商不愉快。被並購後，原區域企業的很多權限被上收，業者與當地合作者很難及時敲定事宜。上海尚益谘詢總經理胡春才認為，並購後雙方如果商議合理，其實可以產生對供應商更好的交易條件。“一般情況下是求同存異，對全國性商品與供應商進行統一談判，以量大取得較低的采購成本。不具備在其他地區推廣條件的地區性商品則可以放權進行當地采購，這也是本地化經營的重要手段。”
參考文獻：
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