①成員與成員之間的激蕩。團隊進入激蕩期後，會產生成員之間的激蕩。這時，有關工作行為、任務目標、工作指導等方麵的問題都暫時被擱置一邊，成員之間由於立場、觀念、方法、行為等方麵的差異而產生各種衝突，人際關係陷入緊張局麵，甚至出現敵視、強烈情緒及向領導者挑戰的情況。一些人可能暫時回避這種緊張的氣氛，甚至有人準備退出這一新生團隊。作為麵對如此情勢的團隊的領導者和成員，一方麵要認識到激蕩期是團隊成長所必須經曆的階段，產生衝突並不一定是壞事，相反，它促成了潛在問題的暴露，為團隊成長和盡早進入規範期創造了條件，而且衝突和激蕩還是成員之間互相提高、團隊有效決策和績效提升的重要手段；另一方麵，領導和成員都應積極促成衝突的解決，並且要清楚地認識到協調個人的差異和安定大家的情緒是需要時間的，絕不能采取壓製的方法，而應穩妥地引導大家理智地對待這一局麵，講明“衝突不如合作”的道理，在衝突合作中尋求理想的平衡。在這裏，許多有關解決衝突、促進溝通、改善人際關係的方法和技巧都可得到廣泛深入的運用。
②成員與環境之間的激蕩。團隊會產生成員與環境之間的激蕩，這種激蕩主要包括：a.成員與組織技術係統之間的激蕩。例如，團隊成員可能對團隊采用的信息技術係統或新的製作技術不熟悉，經常出差錯。這時最緊迫的是進行技能培訓，使成員迅速掌握團隊采用的技術。b.成員與組織製度係統之間的激蕩。一方麵，在團隊建設中，組織會在其內部建立起盡量與團隊運作相適應的製度體係，如人事製度、考評製度及獎懲製度等。這些製度既可能是不完善的，也極可能不為已習慣傳統體製的人員所適應。這時要做的工作，一是使成員盡快適應新的體製；二是不斷完善和推廣新的體製，使之適應成員的實際情況、環境的客觀變化及團隊建設計劃的執行步伐。另一方麵，新製度體係通常是與傳統體製並存的。不僅新舊體製會有矛盾，而處於新舊體製之下的團隊成員也常會感到無所適從。這時要做好工作，一是盡量消除新舊體製之間的矛盾；二是表示推行新體製的決心，消除團隊成員狐疑相望、首鼠兩端的態度，使之盡快全身心地投入團隊建設之中。c.團隊成員或整個團隊與組織其他部門間的關係磨合。團隊在成長過程中，與團隊其他部門要發生各種各樣的關係，也會產生各種各樣的矛盾衝突，需要進行很好的協調。d.團隊與社會製度及文化之間的關係協調。
③新舊觀念與行為之間的激蕩。團隊在激蕩期會產生新舊觀念、行為之間的激蕩。傳統組織常假設人是“經濟人”，認為人天性懶惰、漫不經心、不願負責、陽奉陰違、易受誘惑、不誠實，隻關心自己的事。團隊則假設人是複雜的人，而且更注重人工作努力、積極參與、願意負責、慷慨寬容、誠實可信的方麵。這樣，團隊在激蕩期就麵臨著人性假設、管理哲學、價值觀等方麵的激蕩與改變。傳統組織在決策方麵往往以個人決策為主，專斷的情況多；在組織方麵強調嚴格的分工、等級製度與硬性的規章；在領導方麵強調命令與服從，很少有民主；在控製方麵重監督、懲罰與強製；在文化方麵重視各安其位、嚴格執行、絕對服從等。而團隊在決策方麵則是團隊集體決策及成員參與決策；在職責劃分時非常靈活，成員彼此平等，行為準則很有彈性；在領導方麵則強調民主與自我管理；在控製方麵則強調共同願景目標下的自我督導；在文化方麵重視互相幫助、互相協作、活力熱忱等。在傳統組織中進行團隊建設將麵臨著一係列行為方式的激蕩與改變。在這一過程中，團隊建設可能會碰到很多阻力。在新舊激蕩交替中，成員可能會因為害怕責任、害怕未知、害怕改變等而拒絕新的團隊行為方式；領導可能會因為可能的權力變小而拒絕放棄嚴厲控製。這時需要運用一係列手段來促進團隊的成長，如采用新行為方式的培訓、輿論宣傳、紀律處分、強製手段、獎勵措施等。在這一階段，團隊成員將經曆一係列的壓力、挫折、學習、強化、行為矯正等過程。
(3)規範期
經過一段時間的激蕩，團隊將逐漸走向規範。首先，團隊成員經過激蕩會逐漸冷靜下來，開始分享信息，接受不同觀點，努力采取妥協的態度謀求一致，彼此之間保持積極的態度，表現出相互之間的理解、關心和友愛，並再次把注意力轉移到工作任務和目標上來，大家關心的問題是彼此的合作和團隊的發展。其次，團隊成員會逐漸熟悉新的技術係統，學會或建立標準的操作方法和工作規範。對新的製度，團隊成員也會逐步熟悉和適應，並能不斷促成新製度的完美，以及在新舊製度間尋求某種均衡。團隊與組織其他部門的關係網絡會逐漸建立、完善並正常化。團隊與外界之間的權力線也會得到理順，並發揮正常的功能。社會輿論對新型的團隊運行方式的議論會逐漸淡化，團隊成員對來自社會各界的新奇、異樣的目光已能坦然接受，其注意力已真正轉移到了團隊建設的正常軌道上來。再次，在新舊觀念的交鋒中，新型的觀念逐漸占據上風，並逐漸為團隊成員普遍接受。團隊會逐步克服團隊建設中碰到的一係列阻力，新的行為規範得到確實並為大家所遵從。
在這一階段，最重要的是形成新型的團隊規劃和增強團隊的凝聚力，形成有力的團隊文化。這種團隊規範與團隊在組建之初所規定的行為準則有差別。它是經過一段時間的激蕩後形成，並為團隊成員普遍遵從。而最初的行為準則可能最終並不一定為大家所認可，它隻是對最終規範的形成起引導作用。團隊規範屬於一種群體規範，其形成與維持源於群體壓力，即當群體中某個成員與多數成員的意見或行為不一致時，會感到無形或有形的壓力。團隊規範的產生與群體壓力的存在對於規範團隊成員的行為、整合出強大的團隊合力極有幫助，但它們也會導致從眾行為或產生社會致弱作用。因而團隊在規範期可能會隱藏了一個重要的危險，即團隊成員由於害怕再有衝突或屈於群體壓力而陷入沉默，不把好主意說出來，盲目從眾。這時團隊建設的任務，一是要使團隊規範的本身內容是合乎情理的，並為大家衷心接受；二是要鼓勵個性的發揮，提高成員的責任感與權力，不壓抑個性；三是創造條件和營造氛圍來激勵個人為團隊的本身成長及目標的實現而盡職盡責、盡心盡力。在規範期，團隊會逐步成型，如何形成有力的團隊文化，形成適當的行為規範，促進共同價值觀的形成，調動個人的活力與熱忱，增強團隊的凝聚力，培養成員對團隊的認同感、歸屬感、一體感，營造成互相協作、互相幫助、互敬互愛、關心集體、努力奉獻的氛圍，將成為團隊建設的重要內容。團隊能否順利渡過規範期以及團隊形成的規範是否真正高效有力，將直接影響團隊建設的成敗與最終的績效。
(4)執行期
團隊經過組建、激蕩和規範環節後、就進入執行運用期了。運用團隊最關鍵的是要明了團隊隻是一種有效的手段，根本目的是提高組織的績效，絕不要純粹地為團隊而團隊。對組織的高層管理者而言，要能通過團隊取得高績效必須掌握團隊的權變運用方法。這時首先是深刻了解團隊行為與個人行為在追求高績效時的優劣，即要清楚在什麼情況下，團隊比個人更有效，在什麼情況下，個人比團隊更適合。其次，團隊有很多種，高層管理者掌握不同種類的團隊在不同場合下的恰當運用。再次，高層管理者要對組織中現存的具體團隊有透徹的了解，要清楚其成長情況，明了其在技術、人員、文化等方麵的特征，以便於恰當地使用。
在執行期，團隊成員的注意力已集中到了如何提高團隊效率和效益上來，他們把全副精力用來對付各種挑戰，這是一個出成果的階段。此時，團隊成員的角色都很明確，並深刻領悟到完成團隊的工作需要大家的配合和支持，同時已學會以建設性的方式提出異議，大家高度互信、彼此尊重，也呈現出接收群體外部新方法、新輸入和自我創新的學習性狀態。整個團隊已熟練掌握如何處理內部衝突的技巧，也學會了團隊決策和團隊會議的各類方法，並能通過團隊會議來集中大家的智慧作出高效決策，及通過大家的共同努力去追求團隊的成功。在執行任務過程中，團隊成員加深了了解，增進了友誼，同時整個團隊在摸爬滾打中更加成熟，工作也更富成效。
在執行期，可能出現的失敗情況是，上一階段製定的規範帶來了負麵效應，或者經過大家努力所取得的績效維持在低水平，或自我中心型成員又開始顯示力量。總之，極可能在經過上述各階段的努力後，卻未能建設成真正的團隊，團隊中含有諸多假團隊特質，結果使團隊在執行期未能創造出高績效。
(5)休整期
休整包括休止和整頓兩種可能。對於為完成某項特定任務而組建的團隊而言，伴隨著任務的完成，該團隊就進入休整期。這時團隊成員開始放鬆情緒，團隊也極可能因任務的完成而解散，這時通常會劃一個明確的“休止符”，如召開表彰大會，總結經驗、給團隊的工作下結論、開告別會等。而對於另外一些團隊，如大公司的執行委員會，在完成階段性工作任務(如一年為周期)之後，會開始暫時休整而準備進入下一個工作周期，此間可能會有團隊成員的更替，即可能有新成員加入，或有原成員流出。
對於經過以上各階段的努力未能建成真正的戰鬥集體，在執行期表現差強人意的團隊，進入休整期時，可能會被勒令整頓，即通過努力消除一些假團隊的特質，經過“回爐處理”，希望錘煉成真正的團隊。這極可能出現又一輪團隊建設的循環過程。對團隊實行整頓的一個重要內容是優化團隊規範。這時可用到皮爾尼克(S.Pilnick)提出的“規範分析法”。首先是明確團隊已經形成的規範，尤其是那些起消極作為的規範，如強人領導而非共同領導、個別負責而非聯合責任、彼此攻擊而非互相支持等假團隊的特質。其次是製定規範剖麵圖得出規範差距曲線。再次是聽取各方麵的對這些規範進行改革的意見，經過充分的民主討論，製定係統的改革方案，包括責任、信息交流、反饋、獎勵和招收新員工等。最後是對改革措施實現跟蹤評價，並作必要的調整。
團隊進入休整期後，可能的團隊建設工作還包括團隊因接受新任務或適應新環境而開展學習或進行創新，為更新換代而招收新成員或培養“接班人”，將團隊的成功經驗或團隊這種形式在組織內推廣等。
上述五個階段反映的是團隊建設的一般性過程，但實踐中的團隊建設過程通常會有所差別。例如，當完成任務有較強的時間壓力或其他巨大變故時，團隊建設過程會出現跳躍現象；如前所述，當團隊進行整頓時，可能會出現團隊建設過程的又一次循環；在團隊增加或流失一些成員後，團隊甚至會回到組建期。團隊在建設過程中也可能出現各個階段的交融。例如，在團隊發展的前期和後期都極可能產生激蕩，在前期產生激蕩的原因通常是團隊成員定位之前的混亂思想，表現出對調整和規範的需要；而後期產生激蕩的原因可能是獎酬分配過程中出現的“不公平”現象所致，或者是因為對規範約束的抗爭。
總的說來，如果團隊建設過程順利，它通常會表現出如下特征：①團隊行為與組織目標所規定的方向日趨一致；②團隊績效逐漸提高；③團隊的自我管理、自我調節和自我完善能力不斷增強；④團隊越來越能兼顧組織、團隊和個人的利益，並把三者有機地結合起來；⑤團隊能持續學習提高。
3.高效團隊的組建策略
(1)精選共同目標
精選一個共同目標，並采取有效策略，親和每個員工的思想，使他們為實現這一共同目標全身心地奮鬥。這一目標是員工共同願望在客觀環境中的具體化。它以實現公司整體利益為前提，同時要包括員工的個人意願和目標，充分體現員工個人意誌與利益，並且具有足夠的重要性和吸引力，能夠引起團隊成員的激情，同時這一目標要隨環境的變化有所調整。隻有這樣，才能充分調動員工的積極性和創造性，實現整個團隊效率最大化。
(2)完善製度與機製
合理的製度與機製建設主要包括：團隊紀律、上級對下級的合理授權；團隊的激勵與約束；建立公平考核、健全升遷製度。如果說選擇團隊共同目標是建設高效團隊的核心，那麼建立合理的授權、激勵與約束、考核製度是實現團隊共同目標的保證。有嚴明紀律，團隊就能戰無不勝；有合理的上下級授權，就既能明確責任和義務，又能充分調動各方麵的積極性和創造性；有效的激勵約束、公平考核與升遷製度，就能作到人盡其才，既可充分實現職工個人價值和團隊價值，又可杜絕團隊中因責、權、利不明而導致的摩擦和衝突而損害團隊整體利益。
(3)聚集人才
重視人才，提倡學習和創新。人才是企業生存之本，是否擁有一批高素質人才直接決定著企業的成敗。當今跨國企業競爭的焦點之一就是人才的爭奪戰，哪個企業得到優秀人才，哪個企業就掌握了商戰取勝的主導權。知識經濟時代尤其如此。但隻擁有人才還不行，還要善於培養和運用人才，要充分激發其潛能，大力培育其創新精神，為人才的發展和成長提供廣闊空間。
(4)協作與溝通
團隊成員間的密切團結和高效溝通，不僅可以減少成員間的矛盾和衝突，促進成員間相互了解、相互幫助和相互交流，使各成員的矢量和最大化，以實現團隊的整體目標，而且可以實現團隊成員間智力資源共享、促進知識創新。許多成名的公司，很大程度上得益於其團結的、高效溝通的團隊精神。
(5)走出團隊建設認識上的誤區
團隊建設認識上的誤區主要有如下表現：
①團隊背離了組織的目標。它創造了自己的規則，而這些規則違反了組織的規則。它拒絕使用“外人”，既使是在人手和資源極度短缺的時候。不管在何種環境下，它總是力圖使用自己內部的、往往帶有局限性的方法去應付問題。它在保護所持有的信息的過程中變得自私狹隘，使組織中的其他團隊無法接近這條信息。它開始相信，它能夠對外成功實現企業的目標、戰略、規則和理念。