康佳彩電以其優越的性能博得了城市工薪階層的青睞，獲得了俊男俏女的喜愛，是城裏人的首選品牌。然而，康佳並沒有忘記農村，更不會遠離農民兄弟，把投資農村、開拓農村市場、提高農村彩電普及率，看作是加強精神文明建設的內容要求和康佳肩負的重要曆史使命。近年來，康佳已連續開發了數款經濟型彩電以滿足農村的需求，同時，又通過各種形式，如向華東、中南、麗江災區捐款等，把康佳這一品牌送入了廣大農民心中。
“哪裏有家，哪裏就有康佳。”康佳的營銷，魄力無窮!
6.“康佳模式”的核心——規模經營
即使從來料加工算起，康佳才20歲，在這20年裏，康佳靠自我奮鬥自我積累、自我擴展，資產增值100多倍，到1986年底，總資產達426億元，淨資產達14、15億元，利潤總額3.89億元，為全國最大電子工業企業之一。
康佳何以實現超常規發展的呢?走規模經營之路。
康佳第一台彩電誕生於1984年，到1991年，年產量達100萬台，如此驚人的發展速度，國內罕見，如此規模，國外也不多見。當時，恰逢全國宏觀調控家電市場十分蕭條，雖然康佳逆流而上，產銷兩旺，但嚴酷的現實已向人們宣告，中國彩電銷售的黃金時期已經結束。再加上國外企業憑借資金、技術及品牌優勢紛紛在我國控股投資生產、銷售包括彩電、音響、通訊設備在內的電子產品加劇了國內市場家電的競爭，康佳麵臨的市場風險越來越大，是激流勇退，實行多元化經營，分散風險?還是頂風而上，巨樹擎天?
經董事局和企業高層人員反複磋商，最後決定康佳要頂風而上，仍以彩電為主業，繼而投放6400萬元擴大康佳總部的生產能力，興建了一座使用麵積為43000平方米的標準工業大廈，移入插焊廠、影視廠、模具廠、注塑廠、成品倉庫等。再投入4000多萬元，引進國內、外先進生產設備452萬台。投入生產後康佳的年產量提高了40%。但這對康佳人“領先國內，趕超世界”的目標還相距遙遠，康佳還須大規模擴張突出主業。1992年，從日本留學歸來的陳偉榮向董事局直陳康佳“內地——特區——海外”的“三點一線戰略”。康佳應該及時北上搶灘在東北和西北收購一兩家電子行業的國有大中型企業，作為未來的主要生產基地，而深圳總部則作為集團的中心首腦機關還應另建一全資子公司承擔出口產品的生產、新產品的試產以及關鍵產品的生產任務。這種將“名牌戰略”疊加在“低成本戰略”之上，是康佳在企業規模擴張中的創新，是康佳作為一個成熟企業的標誌，也是康佳躋身世界電子強國的開始。陳偉榮的戰略構想，得到了董事局全體人員的認同，並被委以重任，由他牽頭在東莞鳳崗選地建廠，從此低成本擴張的戰略規劃進入了實施階段。
1993年5月，康佳的全資子公司——東莞康佳電子有限公司成立。該公司注冊資本3600萬元，首期投資總額愈億元。
康佳還在東北搶灘，建立了牡丹江康佳電子有限實業公司——牡丹江電視機廠看到了康佳集團在品牌、資金、銷售、管理上的優勢，康佳也看中了牡丹江電視機廠的誠意與所處的有利地理位置。於是康佳投入1800萬元現金，取得60%股權，牡丹江電視機廠用實物作股投1200萬元，占40%的股份。
康佳集團對牡丹江電視機廠收購控股的成功，極大鼓舞了康佳人繼續推行低成本擴張戰略的信心。為進一步以較低的成本獲得更大的生產規模，康佳集團又盯上了西北的如意電氣總公司。經努力，雙方達成合資協議，康佳集團等出資1800萬元，陝西如意電氣總公司以部分廠房、設備等固定資產折價1200萬元，於1995年5月共同組建了陝西康佳電子有限公司。
如意和康佳合資後，陝康在50天以後便投入運營，到當年年底共生產各種型號的彩電91.22萬台，實現產值21.4億元，利稅408萬元，當年投資，當年獲得回報。截至目前為止，康佳的“三點一線戰略”已經形成了以東北牡康、西北陝康、東莞康佳的“三足鼎立”的產銷格局。1996年康佳集團產出250萬台彩電，而這三廠的設計生產能力已超過300萬台。康佳用了4年的時間，以品牌作依托的低成本擴張戰略，實現了國內彩電業快速成長的一個奇跡，但康佳繼續擴張的步伐並未因此停止。去年彩電業激烈的競爭，加速了中國彩電業的分化組合，許多彩電廠向康佳提出了合資的要求，康佳已經著手建立華東產銷基地的準備工作，不久，安徽滁州又將“分娩”出一個康佳來。
康佳在短時間內以品牌為根基的急速擴張無疑在中華大地上迅速刮起了一股強勁的“康佳”旋風。這股“旋風”引起了人們對它的深思。
①“康佳模式”屬企業橫向一體化成長方式，不但易於和被兼並方達成“強強結合”，優勢互補的局麵，更重要的作用在於能急速擴充市場。康佳模式給我們觀念上的第一個衝擊，便是企業麵臨市場份額競爭激烈的時候，資本的自我積累並不是最有效的方式，企業要善於運用資本經營的觀念，以企業的品牌、技術、管理、質量的優勢地位作依托，采用兼並、控股、參股等手段，不但能盡快擴充市場占有率而且可使企業獲得生產、技術、管理、營銷等方麵資源共享，同時也有利於資源在企業集團內部的合理配置，降低產品的成本，增加產品的競爭力。
②“牡康模式”有利於縮小我國地區差異，對盤活國有資本存量，加快產業結構調整有重要的指導意義。康佳對於牡丹江電視機廠的兼並，純屬企業行為，但企業之間的兼並行為卻為我國沉積的國有資產的啟動和運作帶來了機會，除增加地方財政收入、有利地方就業外，牡康模式對於盤活國有資產存量有很大的指導意義。
“牡康模式”的實質在於將沿海企業對外開放中獲得的世界新技術、新信息和企業運行過程中逐步建立起來的先進管理體製和運行機製與內地國有企業的人才優勢、成本優勢以及資本存量優勢相結合，從而構成新的經濟增長點。“牡康模式”受到黨和國家主要領導人的充分肯定與好評。
經過20年艱苦卓越的努力，康佳技術和產品的質量已經達到90年代國際先進水平，康佳的新產品開發能力和製作工藝已在國內遙遙領先，康佳售後網絡覆蓋麵之廣，服務之高在國內絕無僅有。迄今，康佳產品連續6年被評為全國最暢銷商品，1997年，康佳品牌被國家工商總局認定為中國馳名商標。據北京名牌資產評估事務所模擬“世界最有價值品牌評價法”評定，“康佳品牌”價值42.38億元人民幣。到2000年，康佳集團年工業銷售額將超過100億元，利稅達13億元，利潤8億元，彩電年產將超過500萬台。
康佳集團作為中國民族工業的先鋒已站在了中國彩電業的前列。麵對世紀之交的國際性品牌競爭，康佳將肩負曆史的重任，高舉民族品牌的大旗奮勇前進。
7.康佳集團成功的啟示
康佳集團是一個生產收錄機的中外合資電子企業，經過十幾年的經營發展，已成長為全國十大最佳企業之一，總資產超過42.6億元，總產值57億元，營業收入達60億元，出口量居全國第一的大型合資企業。康佳企業集團能在激烈的市場競爭中穩步發展，取得如此成就的經營哲學是：
首先，集團決策者們的質量意識。他們認為：質量第一，信譽為本”，並以此作為企業的宗旨。為達到產品質量的高標準，他們要求“全員、全企業、全過程、全係統和全天候”的質量保證體係，從產品的設計到生產，檢測再到售後服務都以高質量的標準作保證，從而為企業和產品贏得了聲譽，樹立了良好的品牌形象。
其次，康佳企業集團在追求產品質量取勝的同時，更注重產品的技術創新，和工藝創新，集團為了開發新產品，掌握領先潮流的新技術，公司成立了研究開發中心，引進了現代化的實驗設備和測試設備，從而提高了設計效率，降低了設計成本，保證了產品質量的技術性能。
再次，康佳集團在管理工作中之所以充滿活力，生機勃勃，是因為集團的領導者們把競爭機製引入用人製度之中，使德才兼備的人才有用武之地，在競爭中淘汰一些不適合企業發展需要的員工。為調動企業人們工作的積極性，公司在大力推行競爭機製的硬環境同時，也加強企業文化建設，使企業員工都有一種康佳精神和康佳風格的康佳企業文化，在這種文化氛圍中，企業的效益才能穩中有升。