美國DEC公司的成功經營啟示錄
“DEC”即數字設備公司，它是在計算機技術發展伊始的1957年由奧爾森和哈蘭·安德森白手起家共同創辦的。這兩位企業界的驕子，創業之初還不過是剛剛走出學校大門的血氣方剛的小夥子，沒有人員，沒有資金，但他們憑借美國人個性中所特有的冒險精神和開拓意識，排除了種種困難，使“DEC”從無到有，從一家名不見經傳的小企業一躍而為一家僅僅是屈居於“IBM”之後的美國計算機行業的第二大公司，譜寫了美國企業界的又一段“傳奇”。
1958年初，創業不到一年的DEC公司推出了自己的第一批產品——數字實驗室和數字係統組件。經過一年的艱辛努力，公司賣出了價值94000美元的數字係統組件，購買對象主要是林肯實驗室，科爾技術公司等一些研究設備公司。
1959年12月，DEC公司在波士頓的計算機聯合大會上推出了自己研製的第一台計算機。該計算機叫作程控數據處理機，簡稱PDP—1，目的是為了避免與IBM公司展開正麵交鋒。隨著PDP—1型計算機的推出，DEC的事業開始蒸蒸日上，迅速發展。
1962年，也就是DEC的第五個財政年度，公司的銷售額達到650萬美元，淨利為807000美元。1964年，銷售額上升到1100萬美元。
1966年初，DEC公司的創始人之一安德森由於和奧爾森發生分裂，安德森作出了退出DEC公司的決定。同時，為了改變DEC公司管理混亂的局麵，奧爾森決定在經營管理上實行“矩陣”模式，以生產線為基礎，各負其責。
為了適應日益激烈的競爭，DEC公司相繼成功地推出了PDP—5型、PDP—8型、PDP—10型、PDP—11型計算機，占有了廣闊的市場，並獲得了高額利潤。
1969年，DEC的目光開始投向海外，在日內瓦建立了永久性的歐洲總部，然後又染指遠東，在台灣、香港等建立了磁芯存儲器製造公司。
70年代時，計算機技術正醞釀著一場革命，計算機集成電路的推廣成為大勢所趨。DEC公司不斷改進自己的產品，調整自己的位置，使公司始終處於計算機革命的前沿。
到1977年6月，DEC的財政收入突破了10億美元大關，控製了全世界41%的小型計算機業務，擁有38000名雇員。
進入80年代之後，DEC公司遇到了一係列的挑戰和困境。首先是在文字處理市場中不敵王安公司，繼而又有在個人機開發上的失敗。種種困難使DEC公司於1985年開始解雇人員，打破了自該公司成立以來從不解雇人員的傳統。但奧爾森並沒有退縮，仍以極大的毅力頑強地領導DEC公司開發VAX係列產品。
到1988年，DEC公司擁有120000名雇員，在26個國家擁有3360萬平方英尺的空間，239億美元的市場價值(全美第10位)，114億美元的收入和13億美元的純利潤。
90年代，電腦技術向尖端化發展，DEC一直是電腦行業的弄潮兒。目前，DEC公司已成為世界著名的計算機公司、網絡技術公司。DEC，正滿懷信心地迎接21世紀的到來。
1.各負其責，“矩陣”式管理模式
失敗的背後往往預示著更深的困境，甚而是傾覆的危險。然而，管理模式的創新不僅可以挽救可怕的危機，而且可以創造生機。1962年是DEC的第五個財政年度，公司上報的銷售額是650萬美元，淨利是807000美元。但奧爾森一點也不輕鬆，他知道前途還會有困難和坎坷，他告誡自己：“你要發展，但發展會給你帶來困境。”
在生產PDP—1計算機的同時，DEC公司又開始考慮研製兩個新產品——24位的PDP—2和36位的PDP—3計算機，但都沒有取得成功。而PDP—4計算機倒是從圖紙變成了產品。
大家都對PDP—4型計算機寄予了厚望，但沒有想到它的研製成功卻使公司陷入了困境。
PDP—4型計算機應該說是具有一定的競爭力的，它標價65000美元，而且性能比PDP—1計算機多了將近40%，但價錢卻隻有它的50%。DEC指望它能有個好銷路，但是市場反應卻很冷淡，隻賣出了54台。
敏感的奧爾森很快發現PDP—4的失敗背後還預示著更深的困境。早先那種鬆散的管理方式在公司創業之初還行得通，但隨著公司的迅速發展，越來越需要有一個固定的管理機構。奧爾森曾信奉的研究實驗室式的工作環境正在解體，而什麼樣的管理模式才適合DEC，奧爾森心裏還沒個譜。他第一次感到自己遇到了可怕的危機，DEC公司隨時都有傾覆的危險。
1963年DEC公司創利120萬美元，但危機仍未被克服。因為它還沒有確定自己的管理體製。在計算機工程設計方麵，DEC也遇到了前所未有的挫折——公司的第一位工程師、PDP—1計算機的設計者格雷被梅納德工廠裏新開的國際信息公司挖走了，去那兒擔任副總經理。盡管能幹的貝爾代替了他的工作，擔任公司的主要設計師，但格雷的離去還是使DEC失去了一顆明亮的智慧之星。
由於沒有嚴密的生產結構，管理秩序混亂，DEC許多重要的生產和加工環節都會陷入僵局。工程組之間並不團結，產品的裝運，尤其是組件業務經常由於管理與生產配合不協調而推遲，公司內部有許多小團體，他們通常各顧各，這些都導致了勞動效率的降低。
1963年DEC公司的銷售額為1000萬元，到1964年上升為1100萬元，然而生產卻每況愈下。公司利潤從1963年的120萬元下降到了翌年的90萬元。
這時候，公司的兩位創始人之間也發生了分裂。奧爾森的作風過於強硬，又不肯對生產管理上的失誤負責，這與安德森的緘默性格水火不相容。1966年初，正在生產結構日趨完善時，安德森決定退出DEC公司。這種選擇也許是明智的，一山不容二虎，DEC公司的成長有了奧爾森一個人也就夠了。
但生產並沒有因此而停滯。貝爾已經構思出一種多功能、低價格的計算機——PDP—5型計算機，與此同時PDP—6型——一種大型、36位分時計算機也設計出來。PDP—6型是DEC的最新產品，價值30萬元。1964年秋季，DEC公司正式投產這種計算機，但很快引起了麻煩和混亂。PDP—6計算機十分複雜，它需要大量的人力物力。作為分時機器它擁有許多用戶，一旦發生故障影響麵會很大，而且技術上的失誤也使PDP—6變得更不可靠。PDP—6隻售出23台。
DEC公司陷入了困境。
PDP—6型計算機失敗之後，1964年初，DEC公司又推出了PDP—5型計算機，它以驚人的低價27000美元出售，獲得了商業上的成功。由於磁芯存儲器計算機售價低廉，PDP—5型計算機的銷量遠遠超過了期望值。DEC公司本來計劃賣出10台以衝銷工程費用，但實際上卻賣出了約1000台。
PDP—5型計算機的成功給DEC公司注入了一針強心劑。與此同時，奧爾森在經過了無數個夜晚的冥思苦想之後，終於想出了一條改變並拯救DEC的良策。1966年，DEC公司的經營管理開始實行“矩陣”模式，以生產線為基礎，各負其責。“承擔責任”——奧爾林的名言一時間傳遍了公司的每一個角落，層層管理的方法被引入了新的機構。
奧爾森開始大量啟用新人。生產方麵有他的弟弟斯坦、尼克·馬紮雷西(PDP—5計算機的負責人)、溫·亨德爾負責；管理方麵有泰德·約翰遜負責銷售，一位新經理皮特·考夫曼負責製造，他們還同奧爾森一起組成了生產委員會。奧爾森在飽受痛苦的困境中，悄悄完成了DEC曆史性的變革，使一度停滯不前的公司財政收入突飛猛進，同時也給管理學界吹進了一縷清風。
1965年秋季，DEC公司推出了PDP—8型計算機。這是在貝爾的PDP—5型計算機設計方案的基礎上加以改進的。這是一種小型的計算機。奧爾森在此時表現出了他那作為一名優秀企業家的遠見卓識和非凡勇氣，當計算機世界朝著複雜而昂貴的方向發展時，奧爾森卻領著DEC走上了一條相反的道路。PDP—8型計算機小巧玲瓏，價格便宜，它隻需要有半個機架那麼大的地方就可以了。它的標價18000美元也遠遠低於IBM公司和其他同行業產品的價格。DEC公司將計算機銷售變成了一場價格大戰。
小型計算機時代誕生了。PDP—8型計算機使工廠收入達到了頂峰。DEC的收入在一年內增長了50%，從1965年的1500萬美元增加到第二年的2300萬美元。在1965年至1967年的財政年度中，利潤達450萬元，增加了六倍。它也使DEC的利潤在以後的17年中每年分別以25%和40%的速度遞增。
PDP—8型計算機生產的迅速擴大，大大地限製了IBM公司的計算機市場。在以後的15年中，DEC公司共售出50000多台PDP—8型計算機。而IBM正忙於銷售自己的大型計算機，並對自己那50億美元的銷售額暗暗得意。他們根本不關心DEC的作為，也沒有注意到正在崛起的DEC計算機市場。
DEC的成功使小型計算機市場成為一塊人人垂涎的肥肉，大量仿效DEC的廠商蜂擁而起，到1970年已有約70家公司生產小型計算機，但DEC卻仍然擁有絕對優勢。
2.“團結向上”，企業精神保持著公司的活力
企業的崇高精神可以集中體現在“團結一致”和“奮發向上”兩個方麵，這是促使企業騰飛的雙翼。“做正確的事，堅持真理，保持謙遜”，正是這一公司精神，激勵著DEC公司超速成長。1966年8月，奧爾森和董事們決定將DEC的股份公開，以避免華爾街的巨大壓力。開盤兌換率是每股22美元，8月16日股票出售，奧爾森擁有的13%使他發了大財，賺了700多萬美元。而ARD公司65%的股權也給它帶來了3850萬美元的巨利。
DEC繼續開發新產品。在失敗的PDP—6的基礎上，他們采用了新的電路，並重新裝潢，1967年9月36位的PDP—10問世了。它具有好幾種科學語言，結構易於改進，用戶可以花少量的資金逐漸建立大型的係統。這種先鋒機器吸引了一批忠實的用戶，在以後數年中一直占據了DEC產品的一席之地。
1967年，DEC公司已經是美國一家擁有3900萬美元資產的大企業了。但是PDP—8是十二位極，已經跟不上計算機技術發展的要求，而最新打入小型機市場的競爭對手正在技術方麵向DEC公司迫近。HP公司推出了十六位機，CCC公司與Hone?ywell公司也打進了市場，激烈的競爭催促DEC革新技術，趕上潮流。
1969年，數據總公司依靠暢銷的Nova機打入了競爭激烈的小型機行業，成了當年最紅火的新公司，也成了DEC公司的勁敵。數據總公司第一年就發運出200台Nova機，從1973年到1979年間公司利潤連續每年增長45%。競爭是異常激烈的，直到80年代初，DEC公司才得以領先。
DEC公司有計劃地在其原有技術的基礎上發展新型計算機，但他們的技術組織力量並不足夠，於是他們打破從公司內部尋找和提拔技術人員的傳統，開始向外招兵買馬。他們從電力總公司找來了安德魯斯·諾爾斯，從RCA請來了朱利斯·馬庫斯，開始開發新型的更複雜的PDP—11型計算機。
PDP—11型計算機的問世極為不易，設計周期很長，最後於1970年1月5日公開標價銷售。PDP—11是擁有一係列計算功能的機器，性能好，壽命長，操作簡便，外型美觀。它很快成為小型計算機工業的典範。PDP—11計算機被工業研究所選為1970年最有影響的技術產品，到1971年DEC公司每月生產出100台PDP—11。不久，兩種更先進的計算機也投入市場。到1972年，DEC公司完全徹底地控製了小型計算機市場。
但是，由於PDP—11型機開發較晚，1970年前後增長緩慢，市場也被Varian、數據總公司等對手奪去了一部分，這是DEC公司的一次教訓。
當PDP—11型計算機在1972年開始起飛時，DEC公司的影響幾乎遍及工業界的每一個角落，奧爾森把計算機送入千家萬戶的夢想正在成為現實。當公司財政收入達到2億美元時，DEC公司開始向梅納德之外發展。他們將目光投向了海外市場。1969年，DEC在日內瓦建立了永久性的歐洲總部，在加州的山景開辦了DEC在西海岸的第一家裝配廠。然後DEC又染指遠東，在台灣、香港都建立了磁芯存儲器製造公司。