我們拿大同工學院畢業的學生來看，除一部分繼續深造之外，一部分被大同公司吸收，剩餘部分則進入工商界。
被大同公司吸收，納入大同門下的子弟們自然是竭盡全力為大同效力。即使是那些進入工商界的大同工學院畢業生，一旦碰上了與大同有關的事，出於“感恩之情”，一般也不會做出對大同十分不利的事情來。
這大概就是林挺生先生的遠見卓識，或許，這是林挺生先生所說的藉以闖天下的“論語”吧!
3.三菱精神：典型的日本式經營
如果說企業個性化是追求獨樹一幟的發展的話，那麼，企業家的個性導入會帶給企業不同的經營風格。
21世紀是一個變化多端的世界，全然迥異於現在的麵貌。有些人能夠看到時間地平線以外的景況，洞悉未來，認為理想能實現。他們打開了我們的雙眼，振奮了我們的精神；並且建立了公信力，鞏固了我們的關係。他們雖遭逢重重阻力，卻依然屹立不倒，繼續帶給我們勇氣以持續我們的探求。這樣的人，我們稱之為“經營大師”。
我們從許多企業成功案例中，發現成功企業家個性表現相通之處的有這樣幾點：
他們曾尋找機會，改變既有狀況，找出有效的方法來改善組織。他們會做實驗，並且不惜冒險。而由於冒險免不了犯錯，因此，企業家會把難以避免的挫折當作是學習。
他們熱切地相信自己有能力與眾不同，而且能預見未來，為社區、代理商或公司的未來描繪出一個獨一無二的理想麵貌。經由強烈的訴求和不動聲色的說服，企業家能贏得他人的參與，大家共同實現夢想。他們會為共同的遠景催生，使人們看到令人興奮的未來。
他們會鼓勵人們團結合作，建立有士氣的工作小組。他們會主動積極和人們建立關係。企業家了解，雙向的尊重，才能使非凡的努力持續下去。他們會努力營造信任和有尊嚴的氣氛，借由分享資訊和提供選擇，來增加他們的能力。而且企業家會把自己的權力分出去給別人，使每個人都覺得自己既有能力，也有權力。
他們會立下優秀的標準，以身作則，率先垂範，為別人示範一個可供遵循的楷模。他們會針對應該如何對待擁戴者、同事和消費者，建立共同價值觀。而因為複雜的變化會壓倒並抑製行動力，因此，企業家會先達成小勝利。另外，他們會解開官僚體製，樹立裏程碑，並且開創勝利的機會。
他們善於鼓舞人心。想要在組織中成就不凡的事業，是一件艱難的工作。為了讓大家保持希望不墜及決心堅定，企業家必須要對每個人在超越巔峰過程中的付出給予肯定。由於每個致勝的工作團體，都需要分享團隊努力的成果，因此，企業家必須慶祝大家的成就，使每個人感到自己是英雄。
成功的企業家是經營大師，是管理聖手，他們和一般經營者惟一不同的辨別標誌就是：個性鮮明。
理性和規則，幾乎是每一個成功的企業巨子的看家寶。“三菱”的創始人岩崎彌太郎也不例外。隻不過，他仿佛運用得更決絕而徹底一些。彌太郎無論從哪個角度看，都絕對是個獨裁者。他最厭惡企業合股製度，反對許多人出資共同經營事業。他認為，多人一道掌權，隻不過增加了一些鬧意見、爭權力的機會罷了，經營上斷然好不了。因此隻要條件好一點，政治情況和社會情況允許，他都采取個人獨裁的辦法管理企業。
他製訂的公司章程如下：
第一條：本公司雖然擁有新公司的名稱及形式，但是實質上，本公司是家族事業，與其他向各界募集資金而組成的公司大相徑庭。因此，與公司有關的一切事務如晉升、降級、提拔重用等，都必須由社長裁決。
第二條：公司的收益，完全歸屬社長一人；公司的損失，也完全歸屬社長一人。
這兩條公司章程明確地指出：郵便蒸汽船三菱公司是岩崎彌太郎個人的財產。
他蠻橫地把“三川商社”改名為“三菱商社”也是體現他獨裁性格的一個例子。但他也決非沒有理智，恰恰相反，他在經營中是個理性很強的人。
進入70年代以後，世界上開始刮起了日本經濟第一的論調。美歐等國家在滯脹中苦苦掙紮，惟獨日本卻逍遙自在。出現這種局麵的原因是什麼呢?人們普遍認為，日本經濟強大的根源在於“日本式經營”，即家族主義經營體製。而最能代表日本式經營的可以說是三菱集團。
“日本式經營”的核心內容就是終身雇傭、年功序列和企業內組合。三菱一直堅守日本式經營，即使在1977年減量經營大流行時。當時其他公司采取了募集希望退職者、降低工資標準等措施，但三菱集團一直到最後仍堅持終身雇傭製。後來又實行了65歲以前的第二養老金製度。以前的終身雇傭是規定年限的，設有退休以後的保障，而三菱商事則一直照顧員工到死。
這使得公司所有員工都必須對“公司本身”宣誓效忠，無論經營者還是從業人員，都向法人公司宣誓效忠。在這裏，法人是神，而且效忠的對象也從以往作為自然人的資本家岩崎家族向公司轉變，其忠誠的邏輯本身也發生了變化。
這樣，個人利益＝公司利益；再進一步，公司利益＝國家利益，國家主義就是在這種背景下產生的。在這裏，“所期奉公”，所謂的與國家共同發展這種戰前就存在的三菱企業文化又登上了舞台。三菱集團各企業就是在這種經營觀念指導下向前發展的。
經過100多年的發展，三菱取得的成就是驚人的。今天的三菱若說“富可敵國”，是毫不過分的。