在企業管理中，依據不同的管理環境和管理對象而適宜地選擇和采取不同的管理手段和方式，這是保證管理工作高效率的重要指導性原則。
在管理過程中，要保證管理工作的高效率，在環境條件、管理對象和管理目標三者發生變化時，施加影響和作用的種類和程度也應有所變化，即管理手段和方式也應該發生變化，這就是權變。
在管理對象和管理目標保持不變、環境條件發生變化的情況下，在原有環境條件下的管理手段和方式已不適應於新的環境條件，這與高效率的管理所要求的“管理手段和方式應與環境條件相適應”的原則相背，因而，管理手段和方式應該發生改變。
在管理目標和環境條件保持不變、管理對象發生變化的情況下，施加影響和作用的接受者已經發生了變化，這種影響和作用就很難達到預定的管理目標。因而，為達到原來高效率的管理目標，管理方式和手段應跟隨管理對象的不同而發生變化。
在管理對象和環境條件保持不變、管理目標發生變化的情況下，施加不變的影響和作用隻可能達到原來的管理目標，要使管理目標發生變化，施加的影響和作用也應發生變化，即管理手段和方式應隨管理目標的變化而發生變化。
環境條件、管理對象、管理目標、管理方式和手段的相互關係可由下列等式近似地加以描述：環境條件+管理對象+管理方式和手段=管理目標從以上等式可以形象地看出：環境條件、管理對象、管理目標三者中任何一項發生變化，管理手段和方式都應該隨之發生變化，這就是企業管理的變革原則。
在通常的企業管理中，管理目標通常不會發生太大的變化，仍須以和諧作為企業管理的目標。但環境條件和管理對象卻因企業自身條件和外部條件的不同而具有很大的差異性，工廠管理與商店管理、跨國公司的管理與生產作坊的管理、高級人才的管理和簡單勞動工人的管理等等顯然都具有很大的差異性，因而體現在管理方式和手段上也就有著很大的不同。權變原則就是相應於管理對象和環境條件的不同，而在管理手段和方式上所作的變化。
變革最通俗的含義是隨機應變。
變革也可理解為：沒有放之四海而皆準的管理方法，即沒有永遠最優的管理方法，任何優秀的管理方法和技巧總是相應於特定的管理對象和外部環境條件。當管理對象和環境條件發生變化時，最優的管理方法也應相應地作出改變。在此企業最有效的管理方法在彼企業不一定最有效，在此部門最有效的管理方法在彼部門不一定最有效，在此時期最有效的管理方法在未來的彼時期也不一定最有效，在此國最有效的管理方法在彼國也不一定最有效。管理方法的有效性總是與特定的管理對象和環境條件相聯係的。
1978年，全世界發生石油危機，這使美國經濟飽受衝擊，克萊斯勒公司在這場危機中陷入了破產的邊緣。1978～1981年3年共虧損36億美元，創美國曆史上企業虧損的最高紀錄。經濟界人士當時認定，這家全美第三大汽車公司的倒閉厄運指日可待。正當此時，亞柯卡受命於危難之際，挑起了改組重建克萊斯勒公司的重擔。
進入70年代以來，克萊斯勒汽車公司屢遭不幸，從1970年至1978年九年間竟有四年虧損，1978年到1981年虧損額有增無減，一年高似一年，四年累計達36億美元。而同期通用汽車公司盈利高達615億美元，形成鮮明的對比。克萊斯勒汽車公司在汽車市場的份額也不斷下降，到1978年已經隻有12.4%，1979年隻占8.1%。公司負債累累，到1978年末高達48億美元之巨。
李·亞柯卡就是在公司這種財源告罄、負債累累、蝕本驚人、買賣冷清的情況下走馬上任公司總裁的，可謂是“受任於敗軍之際，奉命於危難之間”。
他上任不久，就發現公司龐大的經營機構的管理極其混亂，公司許多部門紀律鬆弛，人心渙散，無所事事。亞柯卡首先關閉了全公司53個工廠中的20個工廠，裁掉7.4萬名工人，解聘了35名副總裁中的33人，高層管理層每人減薪10%，然後重新物色雇員。一陣大刀闊斧的砍削，使克萊斯勒公司的組織構成和功能為之一新，逐漸步入振興的軌道。
為了解決公司麵臨的困境，亞柯卡四處活動，打通上下關節，為公司爭取了15億美元的聯邦政府貸款保證，為公司贏得了喘息之機。隨後，重組了公司的組織機構，建立了公司內部各部門之間相互溝通情況的製度與渠道，解決了各自為政乃至產、供、銷脫節的問題；引進了精明能幹的財會人才，而且在“通用”和“福特”之前率先引用電腦檢索係統；大力宣傳推廣公司的產品，並從福特公司手中把他認為是最有效的廣告公司奪過來。這些改革為亞柯卡改造公司提供了基礎條件。然而為克萊斯勒公司扭虧為盈立下汗馬功勞的還數亞柯卡的產品戰略，他認為產品是公司的核心，它是公司的生命線。隻要公司能生產出滿足顧客需要而成本低、質量優的產品，公司就能像長青藤一樣長盛不衰。他分析了公司現有產品的情況，提出兩點要求：“成本要下去，質量要上來。”
首先降低成本，提高產品的價格競爭力。
其次，產品上推陳出新。亞柯卡認為產品是企業經營的軸心，其關鍵在於一個“新”字，如果不隨著外部環境的變化而改進產品，那麼不管有怎樣優秀的領導人，也不管多麼先進的設備、多麼雄厚的資金，企業也難以發展。
1984年，經過亞柯卡大刀闊斧整頓的克萊斯勒公司已取得令人刮目相看的成績，丟掉了債務包袱。1982年克萊斯勒公司還清了13億美元的短期債務，還結餘現金11億美元；1983年，又提前7年償還了聯邦政府擔保貸款，節省利息開支近4億美元。扭虧增盈，1982年是美國汽車業20年來最糟糕的一年，但在克萊斯勒公司卻是走向光明的一年，當年盈利1.7億美元，市場份額也上升到12%。1983年，公司銷售額增加132億美元，比1982年增長了近30%，盈利7億零90萬美元，增長了31.2%。
至此，克萊斯勒汽車公司終於戰勝了死神，從破產的邊緣爬了起來，絕處逢生的她自然是麵目一新。
3.視創新為企業生命之本
前景戰略和目標是對創新和變革進行管理的基礎。管理者和他的管理隊伍必須能夠為他們的事業單位製定並明確表述一幅競爭性的前景、戰略和目標。如果不能對這些願望有一個明確的表達，建立二元性組織、對創新和變革進行管理的任何嚐試都會受到目標含糊不清和不確定的困擾。競爭性的企業前景能夠激發人們的情感力量，同時回答了這一問題：我們為什麼要這樣做。但前景本身是抽象的，願望必須同事業單位具體的戰略和目標聯結在一起(如利潤，投資收益率、成長速度、顧客滿意度等)。因此，企業經營的成功，部分原因是得益於它的明確前景和超過正常限度的目標。