創新，如上述一些經濟實力雄厚的大公司靠廣攬人才、大量投資短期內推出新產品當然不錯，但如果自己在本小利薄的情況下能充分發揮創新的才能，抓住機遇，開辟一個新領域、新市場或新行當，就更令人歎服了。
那麼，成功企業家的創新給了我們什麼啟示呢?
一是堅持“顧客至上”的原則，通過滿足顧客的需求來拉動創新的引擎，顧客的需要便是商人的方向，“顧客的需要永遠是正確的，而商人的方向常常搞錯。”
二是一旦看準方向以後，一定要邁出堅實的步伐，千萬不要滿足於得點小利，而要著眼於長遠的發展。如果當年萊維不堅持四處尋找更好的斜紋布，不采納雅各布·戴維斯的用銅鉚釘接縫口袋的意見，而是一直沿用最初的粗劣的粗布和設計而利用當時的一時的創新去獲點小利，則絕不會有今天的成功。
要想進一步領略創新的神奇，不妨研究借鑒、取經所有經營大師所開始的創新。
世界經濟一體化和新技術的革命性的突飛猛進，加劇了企業競爭的白熱化程度。麵對優勝劣汰、適者生存的嚴酷現實，企業不論實力大小、曆史長短，如果一味因循守舊，抱殘守缺，終將導致其活力和競爭力的喪失。長此以往，難逃失敗的厄運。因此企業必須獨辟蹊徑，刻意創新。
孫子很強調用兵要搶時間、爭速度。《虛實篇》雲：“凡先處戰地而待敵者佚，後處戰地而趨戰者勞。”即他認為搶先占據戰場而等待敵人的就主動從容，後到達戰場而倉促作戰的就被動而疲勞。先處戰地，捷足先登，靠速度。《九地篇》雲：“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。”就是主張用兵貴在神速，乘敵人措手不及之時，通過敵人料想不到的道路，攻擊敵人沒有戒備的地方。兵貴神速，出其不意，方能捷足先登，大獲全勝。
捷足先登、速戰速勝的兵戰謀略在現代商戰中也是十分行之有效的競爭取勝法寶。不少企業家具有對市場的前瞻性的眼光，他們善於捷足先登，出其不意的占領尚未開發的有潛力的市場或填補市場空白，因而能夠作出正確的決策，以質優價廉的新產品新技術搶先投入市場，滿足市場需求，控製市場的“製高點”，取得主動權，掌握競爭優勢。從而率先贏得競爭的勝利，獲得巨大的效益。
西門子公司是德國、也是歐洲最大的電氣工業公司，同時也是世界上最大的電氣電子公司之一，享有“電子帝國”的美稱。西門子公司是德國最大的私營企業，1996年約有職工38萬人。1995年營業額887.63億馬克，居德國500家大公司的第二位，居世界500家大公司的第25位。
1966年，為擴大企業的生產規模，適應日益增強的市場競爭，西門子公司實行了職能與業務相結合的組織管理體製。公司首先進行組織機構調整，公司董事會下麵設人事部、財務部、企業生產部、研究與開發部、銷售及市場拓展部這五大職能部門，並組成總管理部。根據公司的經營業務，公司分設六大業務部門：電子元件部、動力工程及自動化部、電氣設備部、通訊和信息部、醫療設備部、數據與信息係統部。公司董事會隻決定公司的重大決策，公司的行政管理業務由公司單設的職能部門管理，統歸總公司指揮和領導。公司的總管理部負責向下麵的六大業務部門提供有關研究和技術發展、銷售和市場拓展、企業管理、人事管理、財務管理等方麵的意見，並協助公司的管理階層落實有關政策。各業務部門負責有關產品在全球的業務，並負責一切有關發展、生產、銷售和市場拓展等活動。各控股公司的業務，與總公司下的職能部門直接掛鉤。公司的國外業務由國外地區公司代表機構協調，並與總公司的銷售和市場拓展部門合作。
公司形成了三級組織管理機構，即公司——業務部——工廠。
公司增設業務部以後，雖然開始了初步的分散管理，但是企業的大部分權力仍然過分集中在董事會及總管理部，不利於企業的發展。為了使管理體製更緊湊、更靈活、管理費用更少，並且要適應企業內外的變化，如市場和成本的變化等，西門子公司在這一段時間裏不斷對公司的部門結構和管理體製進行調整(如1981年將公司的六大業務部門調整為7大業務部門)，在1989年10月1日又建立了一套新的組織機構和管理體製。
首先是縮小中央組織機構，加強董事會的領導，以提高工作效率。由董事會和監事會推選出以海因茨·卡斯克等10人組成的執行董事會，該執行董事會首先應該對公司的總體發展戰略負責，並提出公司的目標和方針政策。
根據未來的發展和需要，總公司及下屬公司的業務部門由原來的7大部門改為15大部門，即：工業裝備工程部、驅動及標準化產品部、汽車技術部、自動化部、數據和信息技術部、輸電和配電部、半導體部、能源部、醫療設備部、公共通訊係統部、用戶通訊係統部、無源元件和電子管部、外圍和終端儀表部、電子防禦設備部、交通技術部。另外還有兩個獨立的經營部門：電機部件部和廣播電視工程係統部。
各業務部門均形成集團，負責獨立經營。
公司的中心部門已於1988年理順，仍為5大部門，即：財務部、人事部、生產和後勤部、計劃和開支部、研究與開發部。日常行政工作由這5個部門負責，並向執行董事會報告工作。
地區性組織機構。凡在國內注冊的分公司、生產基地、銷售公司和代辦處，均由地區辦事處負責管理；凡在國外注冊的業務公司，由駐外地區代表機構進行協調，並與總公司進行直接聯係，也可以進行相互間的橫向聯係。
公司還改變了以往公司經理必須是德國人的做法，招聘外國人當經理，特別是地區經理，以加強對當地的了解和靈活的反應能力。同時還規定，每一個經理人員都必須深入了解國際貿易動態，會說流利的英語。對於外國人則要求熟練掌握德語，能運用自如地表達自己的思想。
進入90年代，西門子公司的新領導又對公司的組織機構進行了調整。調整後的業務部門是：能源部、輸電和配電部、工業裝備和工程係統部、驅動及標準化產品部、自動化部、用戶通訊係統部、公共通訊係統部、網絡係統部、廣播電視係統部、交通技術部、汽車技術部、醫療設備部、半導體部、無源元件和電子管部、西門子利富多信息係統股份公司、歐司朗股份有限公司、西門子家用電器股份有限公司。