激勵八戒
一戒南轅北轍。即激勵的方向應與組織目標吻合，不能因為激勵措施不妥當而引起員工的行為與組織目標背道而馳。
有這麼一則寓言：一位漁夫看見船側有一條蛇在遊動，蛇的嘴裏咬著一隻青蛙。他十分同情這隻青蛙，便彎下身子，將青蛙從蛇的口中悄悄地拉出來，將它放走了。這時他也極為同情那條正在挨餓的蛇，由於他身邊也沒有什麼可吃的東西，他隻好拿出一瓶威士忌酒，並一滴一滴地倒入蛇的口中，蛇喝完後心滿意足地離開了，青蛙也幸運地得救。漁夫看到這一和平的結局當然也十分高興。可是，幾分鍾後，又他聽到有什麼東西撞擊著船沿，便側身往下一看，令他吃驚而難以相信的是，那條蛇又遊回來了，口裏銜著兩隻青蛙!
管理者必須明白，你獎勵什麼行為，你將得到更多的這種行為。強化理論表明：行為的持續在於行為發生後所發生的事情(強化)，強化人們行為的強化順序會影響人們重複這項行為的傾向。如果我們要求工人提高生產效率，卻不以報酬來激勵他們的工作，當他們做出成績後我們不理不睬，卻在他們因不滿意工作條件，舉行罷工、抗議、怠工等消極活動時而給他們加薪或晉升。結果呢?員工們會僅盡其最小努力，隻要能夠勉強保住其工作就行了，而想獲得更多的報酬和晉升機會，則會以罷工、辭職等相要脅。
二戒拖延滯後。即激勵員工必須及時。
現代心理學研究表明，及時激勵的有效度為80%，滯後激勵的有效度僅為7%。實踐也一再證明，應該表揚的行為得不到及時的鼓勵，會使人氣餒，喪失積極性；錯誤的行為受不到及時懲罰，會使錯誤行為更加泛濫，造成積重難返的局麵。美國福克斯波羅公司當年為了生存急需新技術成果，一天一位工程師拿著新產品的研製樣品送給總經理。總經理看到該產品的巧妙設計驚呆了，就在自己抽屈裏東翻西翻，最後終於找到了一隻香蕉，滿懷激情地對這位科學家說：“夥計，給你!”這位科學家倍受感動。假如這位總經理拿著產品設計後當時什麼都沒有做，而是過了十天半月後，再給這位科學以多少多少錢或別的什麼獎勵，兩種方式，哪一種給科學家的觸動更大?答案不言而喻。
三戒“抑強扶弱”。即激勵應該是強化優點，弱化缺點，而不是相反。
任何人都有優點、缺點，即有強亦有弱，如何看待這些強弱之處，除了客觀的標準外，更重要的是觀察者的角度。有人專看陰影，見到的自然是缺點多於優點；有些人在陽光下看人，見到的是優點多於缺點。員工也是普通人，自然有優點也有缺點，俗話說：有高山的地方必然有深穀。企業用的不是完人，而是對企業有用的人。激勵是要調動員工積極性，如果隻看到員工的缺點，工作中出現的錯誤，而對員工在工作中所取得的成績視而不見，長此以往，必然使員工的自信心受到打擊、工作熱情下降。而且管理者也會發現周圍沒有一個可用之人，當他想分派任務時，一定會覺得不放心而猶豫不決。相反，盡力去尋找員工的優點，對他們所取得的微小進步也加以讚美，得到的必定是盡心盡力工作的員工。
四戒獎勵不公。論功行賞，功大獎高，功小獎低，是我們熟知的基本原則。然而在實際的操作過程中，功勞的大小卻有不同的評價標準，一旦獎勵不合理，必然引起人際關係緊張，甚至挫傷員工積極性，出現負向激勵。這裏的公指公正而非公平，有的管理者為體現其公平的原則，在獎勵時往往是全員皆獎，或者給予一般表現的員工提高3%工資獎勵，而給予優秀表現的員工提高5%的獎勵，他認為這既體現出公平又有差別，實際上，對於優秀員工僅有2%的獎勵，根本上沒體現出他們的負責，也調動不了他們的積極性。業績有高低，功勞有大小，員工之間本身就存在差異，對一個人獎勵一旦過頭，則無異於對他周圍人無端的懲罰，反之亦然。因此我們強調獎勵要與貢獻成正比，體現公正的原則。