激勵製度設計準則和激勵八戒
激勵作為一種調動積極性的手段為人們所熟知，然而，行之有效的激勵活動卻並不多見。人們在激勵過程中所犯的錯誤實在是太多了，這些錯誤往往極其隱蔽，常常是在不知不覺中陷入進去。
激勵製度設計準則
要建立一種支持戰略的激勵製度，就必須把重點放在獎勵那些取得成果的人，而不是那些本分地執行指定職能的人。取得成果的人可分為作決策的高層領導和富有創造性地執行決策的部門負責人、職工。對前者的激勵要與公司的獲利能力(盈利能力、權益投資回報率、全部資產回報率、經濟增加值等)、公司的股價業績、以及表明公司市場地位的市場份額、產品質量、顧客滿意程度、整體競爭力以及預期的未來業績提高狀況結合在一起；對後者的激勵要經常與其負責領域密切相關的產出成果相聯係。具體進行這種戰略性激勵製度的設計時，我們應遵循以下指導準則。
對業績支付的報酬必須成為全部報酬中的主要而不是次要的部分，至少是基礎工資的10～20%，占到整個報酬金額的20%或更多的獎勵可以獲得極大的注意，能夠真正帶動個人的工作努力。而占整個報酬金額的5%以下的獎勵激勵力量則相對較弱。而且取得高水平業績人員的報酬必須大大高於取得平均業績人員的報酬，取得平均水平業績人員的報酬則要大大高於那些取得低於平均水平業績人員的報酬。
激勵計劃應當擴展到所有的經理和所有的工作人員，不能僅僅限於高層管理人員。如果在如此之少的高層領導獲得者有利可圖的獎勵的情況下，去期望底層經理和雇員們能夠賣力地工作是不可能順利實現的。
必須認真、謹慎和公平地施行獎勵製度。如果業績標準設置太高或對個人、集體的業績評估不準確、不認真，那麼對於這項製度的不滿會超過任何正麵的作用。
激勵必須限於達到戰略計劃中闡明的業績目標。如果業績評估是基於那些與戰略並不密切相關的因素之上，則表示或者戰略計劃是不完善的(因為有重要的業績目標被遺漏了)，或者管理層真正想做的是戰略計劃所闡明的以外的事情。
每個人被期望達到的業績目標應當包括那些本人能夠影響的產出內容。激勵的作用是加強個人的支持，引導行為在有益的方向上進行，而當評價個人的業績標準超出他的影響力範圍時，激勵就不可能起到這些作用。
在業績審查和支付獎金之間要保持短時間間隔。業績審查和支付獎金時間較長的時間間隔會導致產生不滿並且會與公司強調的因果關係背道而弛。
對製度畫蛇添足以尋求獎勵非達標者的方式必須絕對避免。對於那些曾經盡力，並有了一定進步，但因為環境超出他們的控製範圍因此仍然處於落後的人，在獎勵時是否應當作為例外是一個有爭議的問題——可以有各種爭議意見。
一旦激勵製度設計出來，必須對其內容進行傳達和解釋。每個人都需要知道獎金是如何計算的，以及個人、集體的業績目標將會怎樣影響整個組織的業績目標。而且，應當深入研究每個人無法達標的原因，是因為個人、集體的業績水平不佳，還是環境因素超出那些對此負責的人的控製。在要求達到戰略和財務業績目標並不斷改善戰略實施狀況方麵的壓力應當始終不能鬆懈，必須普遍實行“無理由”標準。但是與壓力一起必須要給予值得的、有意義的獎勵。沒有豐厚的報酬，這一製度就會失敗，最終戰略實施者們隻能麵對怒氣衝衝的命令和懇求依從兩種不起作用的選擇。