美國大公司留人秘訣
人才得之不易，如何想方設法留住他們就顯得尤為重要。最近，美國的一家調查公司發現，在競爭激烈的美國勞動力市場中，有幾家大公司卻能不讓網絡公司和獵頭公司挖走人才，將人才流失率始終保持在10%以下。其秘訣在哪裏呢?
創建一個員工每天都願意回來工作的地方
1999年的最後一天，為了防止“千年蟲”，瓦萊羅能源公司的許多員工都放棄了與家人的團聚，整夜堅守在公司的計算機旁，耐心地等待著新千年的到來。一個星期後，那天夜裏工作的員工都得到了一隻銀鍾和一封由首席執行官比爾·格裏希親筆寫給他們的感謝信。
格裏希認為，你的員工是你惟一的資產，你應該讓他們知道你是多麼的感謝他們。為此，格裏希努力在公司內營造一種濃厚的家庭氛圍。1999年8月，一場特大洪水襲擊了瓦萊羅能源公司所在的得克薩斯州，有3名員工的房屋被洪水衝毀。事後，公司不僅給他們每人發放了5000美元的救濟金，而且還組織數十名誌願者清理瓦礫，幫助他們重建家園。
位於北卡羅來納州的SAS研究所也十分注意為員工創造一個良好的工作與生活環境。SAS先後興建了可容納700個孩子的托兒所、一個占地36000平方英尺的免費健身房、一個高爾夫球練習場和一間向公司所有白領職員開放的辦公室。
SAS的首席執行官古德奈特說：“如果你把員工視為對公司有貢獻的人，那麼他們就會為公司做出貢獻。”SAS的做法看來是成功的。盡管美國的技術勞動力市場競爭十分激烈，但仍有27000人申請SAS研究所的945個工作崗位。
發掘公司內最有才能的人，然後投入大量資金進行培訓
通用電氣公司認為，給予高級管理人員在公司內發展的機會，便可以留住這些人才。因此，他們十分重視對公司各級人才的培養，並製定了專門的培訓計劃。
通用電氣公司的員工培訓計劃分為三個層次：第一種培訓班培養的是重要崗位上的員工。每年春天，通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇和人力資源部負責人比爾·科納蒂都要坐到一起，花費大約160個小時仔細審閱數百名員工的簡曆，看看有無理想的管理人才。這些員工都是由公司各部門推薦上來的，簡曆中詳細列出了他們的成就、強項和期望的職位。韋爾奇和科納蒂將從中挑選出360名員工參加公司在紐約州北部克羅頓維爾舉辦的管理培訓班學習。給他們上課的並不是來自商學院的教師，而是公司內各重要職位上的在職員工。
第二種培訓班是為那些有希望成為一般經理的員工開設的，每年都要舉辦四期。學員將分組研究解決公司一些棘手的經營問題，然後向公司經理委員會彙報。
第三種培訓班培訓的是有希望成為高級經理的員工，每年隻辦一期。在培訓班上，他們將研討公司所麵對的重大問題，然後在每年10月舉行的公司高層會議上上報。
使員工容易在公司內流動，人們向外看的可能性就比較小
安然公司以其敢為天下先的氣魄，建立了一個業務範圍從天然氣到寬帶網應用無所不包的企業。公司鼓勵員工敢冒風險，創建事業。公司總裁傑夫·斯基林說，我們的企業文化是，誰想去新的崗位試試，隻管去做就是了。最優秀的人才是屬於公司而不是屬於哪一個部門的，決不允許有人壓製員工去幹新的事情。
在安然公司，新招聘來的大學畢業生首先會被安排在一些業務部門呆上一段時間，看哪個崗位最適合他們。一兩年後，公司便會鼓勵他們在公司內部流動，不斷學習和掌握新的技術。據統計，安然核心業務部門的員工有85%都在公司擔任過兩種以上的職務。