為了方便員工在公司內流動，安然公司還專門建立了一個在線簡曆數據庫。通過該數據庫，各部門經理可以很容易地從公司內部招到合適的人選。事實證明，安然公司的做法是成功的，公司每年的員工流失率隻有微不足道的3%。
從第一天開始就盡一切可能讓新員工感到自己是受歡迎的
當今時代，公司並購潮風起雲湧，使新企業迅速融合以及新員工盡快適應環境的工作，誰也沒有思科公司做得好。在1999年中，思科公司一共收購了20餘家公司，但是隻流失了微不足道的7%的員工。思科公司是怎樣做的呢?
首先，除非一家公司的企業文化、管理和工資製度同思科公司十分類似，否則思科公司是不會考慮收購的。
其次，收購之後思科公司會盡可能讓新來的員工留下好的第一印象。新員工到來時，他們會驚訝地發現：電子郵件、電話等一切所需要的東西都已被安排妥當，情況介紹還會告訴他們怎樣瀏覽公司的網站，網站上有關於公司福利和規章製度的各種詳細資料。
第三，思科公司給每個新收購的公司都分派了一個過渡班子，以確保“蜜月”期是甜蜜的。等到公司首席執行官約翰·錢伯斯進行定期的季度交談時，這些員工都感到自己就是“思科大家庭”中的一員了。
嚴把入口關，隻招聘那些最適應公司文化的人
與其他公司不同，西南航空公司十分強調一開始就把事情辦好，該公司隻招聘那些最適應公司文化的人。
為了保證招聘來的人都是最適合在該公司工作的，西南航空公司人力資源部對本公司員工的行為進行了長達十年的研究分析。不僅把測試常識、判斷和決定能力這類共同屬性的問題標準化，而且把根據各工種的具體需要和要求進行測試的問題也都標準化了。這些標準將被用於招聘員工的麵試中。
1999年，為了招聘5000名新員工，西南航空公司首先從16萬名申請者中篩選出7萬人參加麵試，然後再從這7萬人中精挑細選出合適的5000名員工。
事實證明，招聘過程所花的時間和金錢是值得的，西南航空公司的員工流失率隻有9%(高層管理人員為6%)，大大低於其他航空公司。另外，它還使西南航空公司在發展過程中能夠保持穩固統一的企業文化，能在公司內部培養優秀的管理人才。在公司現有的高級管理人員中，“外來者”隻有4人，其餘都是公司自己培養的。
重賞企業有功人員，公司內的百萬富翁是越多越好
美國未來學家泰勒曾說過：“對於在企業中做出非同尋常貢獻的人，你得有一套特別的獎勵製度。必須讓大家明白，做出特殊貢獻是確保獲得特殊獎勵的惟一途徑。”你不能像獎勵仆人那樣獎勵創業者，因為創業者不會去創造自己分不到手的財富，也不會為小錢而出力。在不能理解這個簡單道理的公司中，有創業精神的人才會大量流失。
在如何獎勵企業有功人員方麵，安然公司做得最為出色。該公司懂得，如果人才在你那裏看不到跳龍門的機會，就會去另謀高就。
安然公司的通常做法是，每建立一個新企業——如安然國際公司、安然能源服務公司和安然寬帶公司等，總公司都要具體製定一個酬勞製度，在新企業獲得成功後，分給創業人員一大筆該企業的股份。為成立新企業出過力的人當中，年紀輕輕就擁有價值上百萬元安然股票的大有人在。
安然公司的這套獎勵製度吸引了一大批最雄心勃勃、最富有創造力的人才，最近幾年，該公司從美國一流商學院招聘來的年輕畢業生，有時竟比任何一家谘詢公司或投資銀行都多。