有些企業可能還會考慮采取更細致的方法來建立集群。中國680個城市中有200多個城市至少與另—個城市的距離在50公裏以內。這樣擴張到較小城市就無須大幅增加成本。如果采取這種集群方式，企業可以確定某個由數個較小城市環繞的“錨式”大城市，並利用現有基礎設施為其提供高性價比服務。此外，鄰近的農村地區可以歸屬到“錨式”城市，隻要農村消費者符合該公司目標客戶群範疇即可。這些集群的地域規模可隨產品品類經濟狀況和市場動態而有所差異。
當然，每家企業必須根據自身的需求來確定規模，而它們的需求部分將取決於銷售和分銷體係、廣告和推廣模式等。同區域優先排序或分層一樣，任何—種集群方式都不可能適合所有企業。
一些企業可能想利用本地重要客戶分銷商，這些分銷商的地理覆蓋範圍可能是某一個省或某省的某些地區。對於其他企業而言，通過單個經銷商推動銷售增長可能會提高分銷和貿易開支的效率，因此采用集群方式可以創造出更大的規模效益。不能在本地實現規模化時(比如奢侈品)，集群必要性不大，而且是否開設新店應根據各個地區的實際情況而定。
產品開發也會帶來很大成本。如果地區消費者品位或偏好差異非常大，需要為之開發不同產品，那麼推動地區規模將為產品開發投資帶來更多的回報。因此，考慮在何處進行擴張時，企業應該了解自身規模效益的來源，不僅要關注單個地區，還要觀察可能組成集群的那些地區。
根據目標消費者和產品品類確定地區的優先順序
對單個城市、城市集群或整個省份進行優先排序是擴張戰略的核心，但是優先排序必須根據各企業的實際情況具體確定。對於瞄準成熟極富裕階層消費者的奢侈品與購買者遍布所有收入群體的快速消費品，它們的優先排序差異將很大。使用通用機製進行優先排序的企業將麵臨在戰術和戰略層麵錯誤分配資金的風險。
企業應該將對消費者行為(按產品品類分類)的了解與人口預測結合起來，以確定擴張地區的優先順序，從而為業務帶來最大的好處。—種理想方法是選擇一個時間點——比如2015年或2020年——將各個收入群體的支出和人口數據與其相應的城市、集群或省份排名結合起來，預測某產品品類在該年可能達到的市場規模。使用這樣的方法確定優先順序將更具價值。
確保擴張的優先重點與公司的業務模式以及競爭狀況相一致
最後一步是應對市場規模和規模效益之外的挑戰。本地競爭的性質是複雜性的來源之一。對於很多產品品類而言，有些強大的本土競爭者可能隻活躍於幾個地區或某個省份。比如，百貨市場的新進入者將會發現在每個城市最受歡迎的百貨商店各不相同。因此，新進入者應該評估競爭者並考慮是否應擴張到本地競爭較弱的地方。
複雜性的另一個來源是中國的消費品位和消費習慣的差異——這需要企業調整其產品服務、強調不同優勢或更多使用自定義分類。這些複雜性為優先排序提供了最後一個視角，因為在現有產品組合非常適合消費者口味或主要競爭者實力較弱的地區更有可能獲得成功。
在中國市場不斷變化的情況下，選擇正確的地點和正確的時間是個挑戰，需要將各種情報綜合起來考慮——消費者如何購物、收入增長速度如何以及收入如何轉化為對產品品類的支出——然後將各種理解綜合起來形成實現競爭優勢的推廣計劃。每個企業的最終戰略將有所不同，因為各企業的戰略必須依賴於其特定目標消費者、產品品類、銷售和分銷體係、營銷模式、競爭者以及經濟狀況。決策過程並不容易，速度也不快，但不能因此就找借口走捷徑——成功將取決於嚴格的決策過程以及決策過程中清晰的思路。
結語
要在中國快速增長的市場中抓住戰略優勢，企業需要快速采取行動，但必須謹慎。在基礎設施有限且分銷商過度集中的地區，企業必須建立決定性的銷售和分銷網絡。它們必須了解當地的文化偏好並針對當地競爭者的弱點出擊。它們必須創建媒介購買的規模優勢，並盡早打造品牌知名度。它們必須在選定的地區和城市集群中利用資源和專長實現業績最大化。它們麵臨的挑戰很大，但回報也很豐厚：獲得打開中國這個超級消費王國的金鑰匙。
[本文由波士頓谘詢公司獨家提供。魏傑鴻係波士頓谘詢公司董事經理；許介粢係波士頓谘詢公司資深合夥人兼董事總經理；葉永輝和金偉棟係波士頓谘詢公司合夥人兼董事總經理；孔達偉係波士頓谘詢公司董事經理；廖天舒係波士頓谘詢公司合夥人兼董事總經理；呂晃係波士頓谘詢公司董事經理)