用於F1賽車的高級輪胎能同時是高級乘用車輪胎嗎？當然不能(賽車輪胎沒有胎紋)。人們要的是品類中最好的產品，而不是兼有多個品類特征的混合產品。人們不想為了實現其他功能而放棄產品的重要特性。企業能製造出產品，但是不能保證消費者會購買。
如果你的產品功能繁多但表現一般，而不是隻有一項功能但表現突出，那你就沒有差異化。
融合成其他產品
隻有當融合或創造出的產品成為另一種新產品時，融合才可行。看看手機行業，多虧了iPhone、黑莓等手機，手機已經不僅僅是通話工具了。你可以用手機上網、玩遊戲、找路、拍照等，手機功能越來越多，已經不再是手機了，它演變成了掌上電腦。這也是人們盯著它的時間多於用它打電話的時間的原因。你手中的這件東西已經變成了可以通話、聽音樂，隻要你想，也可以閱讀的電腦屏幕。
我們正迅速進入這樣一個時代：人們不抬頭看路，也不看身邊的人。我們將麵臨一個無禮的世界：人們都盯著手裏小小的電腦。
演變成敗的原因
在《加利福尼亞管理評論》雜誌的一篇文章中，麥肯錫的—位主管理查德·福斯特(Richard Foster)曾簡要地列出了公司演變失敗的三種原因：一是決定不投資新技術。二是選錯了投資新技術的方向。三是文化：這些公司無法同時玩兩種遊戲，即一方麵要有效地捍衛即將過時的舊技術，另一方麵又要有力地進軍新技術。
福斯特指出，如英特爾和摩托羅拉這樣的公司不會受內部矛盾和慣性的限製，而且當它們不斷壯大時，它們能夠進行再創新。其他的公司，如美國無線電公司(RCA)，則不能應付多樣的技術，被困在成功的曆史中。
來看看與美國無線電公司截然不同的日本精工株式會社(Seiko)的手表業務。20世紀60年代，日本精工株式會社是日本主要的手表生產商，但在國際市場中隻是個小廠商。公司立誌成為手表行業的全球領先者，其高級管理團隊進行了一場大膽的賭博。他們嚐試了其他振動技術(石英和音叉振動)，這使日本精工株式會社從一個單一的機械手表製造商轉變為一個石英和機械手表製造公司。
公司演變失敗的原因有三個：一是不投資新技術；二是選錯了投資新技術的方向：三是無法一邊有效地捍衛即將過時的舊技術，一邊有力地進軍新技術。
進軍低成本、高質量手表的戰略使日本精工株式會社轉向批發模式，這種模式繼而在世界範圍的手表行業中推廣開來。盡管瑞士發明了石英和音叉振動技術，但是它選擇重新投資機械振動技術。最終石英振動贏得了振動技術一戰，成為行業標準。當日本精工株式會社和其他的日本公司繁榮發展的時候，瑞士手表業損失慘重。
內向思維的問題
如果一個企業保持長時澡增長，那麼它就被看做是成功的企業。有了這種成功，“我們最了解”的文化會發展起來。畢竟，所有的證據都說明管理者和雇員最了解企業。
時間長了，自豪感會導致過分自信或自大。當人們認為自己知道答案而別人不知道時，他們不會關注其他人——尤其是局外人，因為這看起來是在浪費時間。
有什麼不利後果？一個內部導向的公司會不可避免地錯失新機會，忽視對手的威脅，誤解顧客的需要。一旦你無視機會和危險，緊迫感便消失了。沒有緊迫感，就更不可能從外部尋找新機會和問題。
重新定位的成功來自外向思維，這才是市場所在。