M6全新的平台比以往中型車要寬約50mm，這使M6在前排成員肩部空間上有著明顯的優勢；同時其創新的底盤設計防止了懸架支柱侵入行李箱內部，使行李箱的寬度達到了1016mm，行李空間達到了500升。同時M6經過一係列設計，使其空間布置更合理、更加人性化，譬如考慮到後排成員對寬鬆環境的要求，其後排乘客的膝部空間達到了61mm，為同級車中所少有。
對細節的關注，是一部好車和頂級車之間的區別所在。M6對細節的關注，從可見的外形到內在的品質，無不精雕細琢。例如為將開門和關門的力量降到最低限度，M6通過安裝在誌願者身上的傳感器測量了人體肌肉的每一個動作，其結果是M6的車門把手正好安裝在肌肉負載最小的位置上。類似的細節在M6的製造上數不勝數，如電熱可除霧後視鏡、可調節腰托的6向電動可調節真皮座椅，兒童座椅、防頸部受傷前座椅手自動一體變速器、帶過濾係統的全自動感應式空調、4向可調節方向盤等等，在每一個細節上，馬自達都精益求精。
馬自達的DNA（崇尚科技、時尚動感、特色鮮明、朝氣蓬勃）以“獨特的設計、不同凡響的功能、反應靈敏的操作和性能”體現在M6上。M6不僅僅是創造一種質量頂級、適合各種生活方式並讓人負擔得起的轎車，而且是一輛能夠讓人開心地去駕駛、快樂地去擁有的汽車。從最初的理念到最終的產品，馬自達汽車的外觀、聲音、觸覺和感覺，一定會激發一種你隻能從第一次駕駛中才能得到的強烈的快樂。
著眼於設計、駕駛動力學、空間效率、技術品質以及符合安全和環境標準，全新的Mazda6設立了世界中型轎車的“新基準”，代表了這一細分市場的全球裏程碑。
在歐洲，M6的出色表現，使其成為2002年歐洲車市表現最搶眼的日本車之一。在歐洲22個國家的58名汽車記者組成的國際評委會“2003年度車”評選中，M6（304分）僅落後第一名20分，卻領先第三名88分而屈居第二名，這也是日本車在歐洲獲得的最好名次。由互聯網調查公司infoPLANT公布了“日本國內乘用車製造商企業形象”調查結果顯示：參與調查的共有59910人，在“最具動感”選擇中，有52.9％的人選擇馬自達，在參選的品牌中位居第一位，繼承了馬自達DNA的M6，得到了消費者的廣泛認同；在“富有個性”選擇中，有44.7％的人選擇馬自達，居第二位。在日本，“Atenza”更是受到了消費者的極大認可。2002年11月19日，日本汽車研究者及新聞工作者學會(RJC)公布了“2003年度車”獎項，“年度車”稱號授予了2002年5月上市的馬自達M6。到2002年底，M6已在18個國家贏取了23個獎項，其中包括久負盛名的北美“汽車年度十佳”。在中國M6也肩負著幫助馬自達公司在未來幾年占領中國轎車市場5％市場份額的重任。
馬自達認為，將M6引入一汽，目的就是為了在中國取得更多的市場份額。這顯然與馬自達總裁劉易斯說要取得中國市場5％的市場份額是一致的。2001年馬自達所宣布的千年計劃中，M6是這一計劃所推的第一款車，而將其引進中國市場，則是馬自達公司中國計劃的重要一步棋。
中國市場目前已成為馬自達在全球的第七大市場，而中國市場的增長潛力也使馬自達意識到，提升中國市場的地位在其新千年計劃中的重要性。要取得中國市場5％的市場份額，以2002年110萬輛計，就是5.5萬輛，如果銷售量增加到140萬輛，則要銷售7萬輛以上，這對於馬自達來說並不輕鬆。但畢竟M6已在長春下線，馬自達已在滲透中國市場的戰略中走出了第一步。沒有真正的產品下線，M6樂得坐山觀虎鬥，看本田新雅閣與別克君威在價格上相互較勁。此外，一汽確實希望M6成為2003年自己的一棵搖錢樹，如何定價意味著如何盈利。據說一汽生產的大眾產品幾乎沒有定價權力，此次在這樣一款可以牽動人心的車款上擁有主動權，不免非常慎重，甚至慎重得過了頭。
在國際上的多個市場，馬自達M6與本田新雅閣成為對手，它們全在2002年上市領一時風騷。但是，在2003年度M6大約隻能出產２萬輛左右，這個數字與本田新雅閣的12萬輛相比，隻是個零頭。事實上，在國內兩款車各有歸宿，不管M6多麼強調自己的舒適與科技，而本田雅閣又多麼強調自己的運動性，兩款車應該是適合不同身份的人。
M6注定隻屬於少數人，至少在2003年是這樣。因為M6目前國產化程度還很低，產量也難以一下擴大。此外，M6的年輕化風格也更多地向新貴們看齊，而成熟、穩重人士無論如何也不會與之相配。M6少了幾分商務氣，多了幾分年輕個性，目標人群鎖定在都市裏的精英分子，像自由自在的SOHO族、演藝明星、時尚藝術家、成功白領階層以及一些私營業主都將是M6的擁護者，而其中輕年男性更容易被M6的駕駛樂趣所吸引。
M6將給中國消費者帶來一種全新的汽車駕駛體驗，它將改變中國消費者對中高級轎車的常規性認識。M6一位資深的汽車試駕車手，在試駕M6半月後認為，M6帶給他的駕駛樂趣，要超過他試駕過的任何一輛車。正如負責馬自達6項目開發的大本誠一增經評價的：M6就像是一個外表亮麗而又有內涵的朋友，和他相處得越久，就會發現他越多的卓而不凡，他絕對經得住時間的檢驗，值得真正擁有。
馬自達汽車不僅車好，營銷理念也是全新的。從消費者的角度來審視當今汽車營銷模式，集整車銷售、維修保養、配件供應、信息反饋於一體的4S專營店，由於消費者不用因買車、買配件、修車不在同一地點而到處跑，極大地方便了車主，無疑最受消費者歡迎。北京首家馬自達轎車“四位一體”專營店已經落成開業。
馬自達首家4S專營店的開業，得到了馬自達生產廠家的高度關注，建成後的專營店，無論“軟件”還是硬件，都得到了廠家高層領導的讚許，專營店現在每天銷車達十幾輛。在這裏買車的消費者普遍認為，這裏品種多，選擇餘地大；這裏服務好，汽車買著放心。
三、建立技術的核心競爭力
馬自達在日本的生產能力隻有78萬輛，2001年在海外的生產也不過14萬輛，這樣的規模與通用、大眾、豐田等巨無霸相比，隻能算個濃縮的小企業。馬自達深知這一點，將“小而有特色”奉為生存之本，要做“世界領先”的“最好”的而不是“較好”的汽車製造商。在技術與研發領域，馬自達創造了日本和世界汽車史上的多個第一；是第一個獲得法國勒芒24小時汽車拉力賽冠軍的日本汽車製造商，2年之後豐田才在該項賽事中奪冠；在轉子發動機領域的研究和應用方麵領先全球，第一個將轉子發動機用於批量生產；全球唯一可以生產汽油、柴油、轉子三種發動機的汽車製造商。
馬自達自建立以來，在技術上下大功夫，建立了雄厚的技術基礎，並一直以時尚、超前的設計引領著世界汽車業的設計潮流。往往馬自達公司推出的精品新車型，在一推向市場就能夠成為汽車業界的流行款式。馬自達一項突出的傳統就是生產具有駕駛樂趣的汽車，M6則充分發揚了這一傳統，因此具有同世界上最好的運動型汽車般的內在精神。實施“新千年計劃”以來，馬自達公司在汽車設計方麵更加著重於動感、安全、人性化以及人們內心深處對駕駛激情的表達。在馬自達公司，繼承了馬自達品牌內在精神的M6，被認為馬自達目前最重要的產品，它完全表現了馬自達品牌精神。
目前我國汽車的汽車業呈現出快速增長的勢頭，2002年中國汽車市場的需求量已達到310萬輛，比2001年增長了30％以上，其中轎車的需求量正在走向100萬輛大關。據業內人士估計，到2005年，中國汽車需求總量將可望達到460萬輛，轎車的需求量也有望達到200萬輛。正是在這種形勢下，歐、美、日各大汽車品牌在中國市場的競爭日益激烈。然而我國汽車業在十幾年的合資道路上仍然沒有學到汽車技術的本質，核心技術依然受製於人。中國真正開發一個新車型需要5年多時間，而國際巨頭由於開發平台先進，開發周期要短得多。德國需要1－1.5年，美國需要2－3年。這就使得同台競爭中，中國汽車廠商明顯處於劣勢。
馬自達汽車公司並不是世界十大汽車公司之一，然而在世界市場上卻呈現出非常活躍的生命力，歸要結底，就是其擁有自身核心的技術能力，從而能夠在國際市場上以獨具特色的精品汽車取勝。我國某些產量較高的合資企業在市場上的汽車價格往往居高不下，究其原因，是昂貴的技術轉讓費所致。而華晨、奇瑞、吉利致力於自主開發，打破了我國轎車的價格神話。因此我國汽車業在引進國外先進技術時，應充分重視利用國內科技力量做好對引進技術的消化、吸收和二次創新工作，逐步提高產品的開發能力；鼓勵企業通過購買技術許可、專利或合作開發等方式獲取上遊技術，提高自身的技術能力，逐步由購買硬件為主過渡到購買軟件或合作開發為主，逐步形成自主開發本國化，使我國汽車企業發展擺脫對國外技術的依賴，從而建立技術的核心競爭力。從馬自達的成功中，可以看到，其卓越超前的技術設計理念和獨有的技術研發能力，對它自身的再度崛起起了決定性的作用，這是值得我們起步較晚的中國汽車行業進行借鑒和學習的。