東芝的多維營銷模式
日本東京芝浦電氣公司是伴隨著日本社會從封閉到開放，從一次創業的技術立國到二次創業的貿易立國的經濟發展過程中不斷成長壯大起來的，現在已經是聞名於世的世界級企業。在東芝公司的發展過程中，雖然曾經有過陷入停止不前的狀態，但是東芝公司多維立體的營銷策略，促進了其多元化經營的發展，使其重現輝煌。2003年，東芝公司營業收入464．16億美元，在財富全球500強中排名第77位，體現著一個電子王國的強大生命力。
一、21世紀的挑戰
1939年7月，東京電氣公司與芝浦製作所合並組成東京芝浦電氣公司，簡稱東芝公司。能源和電子是東芝公司的兩大業務，包括半導體、液晶、家用電器以及電腦、醫療機器、發電用成套設備等。
20世紀60年代初期，和整個日本經濟一樣，東芝公司還保持著高速順利的發展的勢頭。1960年池田內閣公布國民收入倍增“經濟社會發展計劃”，為日本企業發展提供了更有利的發展環境和時機。然而，東芝公司卻在日本經濟進入高速增長的黃金時代裏，陷入停滯狀態。從1962年開始，該公司庫存增加，產品滯銷，企業利潤也隨之減少。1962年至1964年，產品的銷售額一直徘徊在2200億至2300億日元的水平上，純利潤由96億日元減至33億日元，股票紅利分配率也從13%減至8%。1964年，為了扭轉這種局麵，東芝公司設立了“緊急對策推進委員會”，作為專務董事會的輔助來解決這場危機。東芝製定了種種措施，如節約開支、減少生產成本、確立重點研究開發項目，在包裝、保管和發送貨物等環節，實行合理化措施等。
從1966年開始，東芝公司逐步步入發展壯大的良性運營的軌道。東芝集團在日本海內外擁有的，活躍在各行各業的公司，從電子元件和材料、家電機器、娛樂軟件到工廠工程；從信息處理、電子通信係統到工業機械領域；在這些領域各家公司發揮所長，尋找商機。
可是，進入21世紀的第一年，在日本，除索尼公司勉強維持盈利外，其餘大企業均全線虧損，東芝也不例外。日本大型電子企業遭遇了有史以來最艱難的境地。東芝集團2001年的營業額隻有5.39萬億日元，比上年減少了5000億日元，同比下降9.4%，巨額虧損2540億日元。但是，剛上任的東芝社長岡村正是個喜歡直麵現實的人，他毫不猶豫地開始了行動，帶領東芝公司不僅是同惡劣的經濟環境，更是同東芝自己在進行著鬥爭。岡村正要用自己堅韌不拔的毅力重現這家電子巨頭的光華，確保東芝集團以充滿魅力、專心致誌、具有競爭力的企業集團形象，迎接21世紀的挑戰。
在目前的NAND型閃存芯片的技術上，東芝處於領先地位，並掌握主要專利權，現任總裁岡村正預計，2002—2003年該產品的年增長率將達到40%。但是，誰也無法保證東芝的這種優勢會一直持續下去。東芝由於受到來自芯片用戶的壓力，將不得不向其他公司提供技術。這些還不算完，岡村正還將麵臨一些更為艱難的競爭，它來自於台灣與韓國這些富於侵略性的對手。比如在10年前，三星這家公司還不能與東芝媲美，但憑借芯片和手機的強勁銷售，其2002年第一季度的增長已經比去年同期上升了54%。同時，它正從新的芯片製造廠中獲得越來越多的資金，而這也恰恰是東芝減少的一部分業務。
二、多元化經營與多維營銷策略
東芝公司在開拓全球市場的過程中，綜合運用了諸多的市場策略，在這些策略中，無論是在企業經營方向的調整，各項領域裏的產品開發，還是在與其他強手展開合作，實現優勢互補，以及完善優質的服務上，都是由東芝公司多元化經營的特點決定的。正是因為這樣，決定了東芝公司開拓市場手段的多樣化，構成了東芝公司獨特的營銷模式。東芝公司依靠多元化的經營和多維的營銷策略，不但頂住了日本經濟衰退的影響，而且呈現出蒸蒸日上的趨勢。
1．調整方向，以變應變
在瞬息萬變的市場競爭中，以變應變，靈活調整企業的市場方向顯得非常重要。特別對於多元化經營的跨國公司來說，迅速捕捉市場的變化，並及時調整經營方向，才能為產品在市場上創造營銷優勢。東芝公司針對國際電子領域新的競爭局勢，及時調整了市場經營的方向，在鞏固原有優勢的基礎上，確立了新的發展方向，其具體做法值得借鑒。
搶占信息技術高地
全球市場競爭異常激烈，東芝公司把經營重點偏向於迅速發展的信息技術領域。東芝在2000—2002財政年度的中期經營計劃中，強調了手機的應用與互聯網服務，同時保持它作為尖端技術及高附加值產品製造商的核心能力。計劃提出了一個旨在取得高增長率與利潤率的總體策略，同時包括了公司內部的經營方針、優先戰略，以及實現這些戰略所必需的目標等。
因此，為了抓住了日本手機互聯網行業的主動權，東芝成立了i-價值創造公司（iVC）。這樣在東芝的信息技術戰略中，iVC就超過了信息與工業係統與服務公司（S&S）、數字媒體網絡設備公司（DM），以及半導體公司，占據了主導地位。
東芝iVC公司成立後，首先，東芝iVC公司在現在的信息與工業係統與服務公司（S&S）內部設立一個電子商務部，並投資1.84億美元用於建設一個對於電子商務開發至關重要的服務器中心；其次，東芝一方麵在現存的商務領域中適當推行重組，並讓每一種業務強勢出擊，一方麵東芝iVC公司在短期內開發出一種稱為“集中與重新組合”的商務，從而有力的加強了這些業務在整個信息技術行業中的地位。這些領域作為核心商務將會令東芝重新步入增長的軌道。東芝相信現在正是振興公司信息技術業務的最佳時機。在這個宏觀策略的指導下，東芝公司在多個方麵開始尋求發展。
第一，東芝公司將其整個集團轉向以互聯網為基礎的新商業領域的開發中去。這一新領域以三個商務活動為核心，即由S&S提供的公司對公司（B2B）互聯網服務；由iVC提供的公司對客戶（B2C）互聯網服務；以及主要通過iVC與其他合作夥伴之間的密切聯係提供媒體內容操作。
第二，是公司的NewsWatch服務。這項服務可以通過近80個渠道，根據用戶的不同要求搜集資料，可以幫助公司和商界人士提高效率、開拓商務。
第三，與華納百代唱片公司合作提供音樂服務，與角川書籍出版公司合作提供電影資料。如果與美國在線合作，那麼它取得的電影資料會大為增加。
淡出家電業
2003年，繼鬆下、索尼戰略調整之後，東芝也開始啟動其三年重組大計劃。東芝在東京宣布計劃，將集中力量發展包括數碼、無線技術、半導體製造與DVD等在內的高增長領域，並會把生產吸塵器、電冰箱等家電產品的部門由母公司中分拆出去。
兩年前，東芝就大幅削減存儲晶片業務，2001年，東芝將其液晶顯示器營運業務與鬆下電器產業公司的同類業務合並，分拆出來的家用電器業務包括電冰箱、吸塵器和空調等，這些分公司的產品從生產電視機顯像管到電冰箱等五花八門，產品繁多。東芝將把這些業務剝離給一個分公司。在東芝看來，母公司的業務流程有時過於冗長，這次分拆將使得它們更加獨立。其實，當業務分公司從屬於母公司時，其外部戰略聯盟及其它合作關係將更加難以協調。另外，東芝還將保留兩個業務分公司，比如被認為能夠向母公司提供穩定收入來源的生產發電設備的分公司。為明確其以後的主營業務，東芝今後還將進一步調整各個業務部門，以適應產業的發展和日本當前的產業政策。
其實，由於日本國內家電供過於求，市場上又充斥亞洲各地製造的廉價商品，因此日本家電事業的利潤微薄，再加上進入中國比較晚，在白色家電方麵，東芝在華做得並不好，因此，東芝的優勢並不在家電方麵。專心於高利潤的數碼IT行業，從家電業當中抽身，也成為東芝理所當然考慮的事，畢竟在筆記本電腦等數碼產品方麵，東芝有著其自身的地位。
從利潤低的家電業中調整出來，進入電子、零部件等利潤高的產業，這是東芝的明智之舉。從全球範圍來看，在半導體領域方麵，雖然有暫時繁榮的景象，但在未來，還必須依靠個人電腦及手機等終端產品帶來的強有力的增長。
因而，在中國的未來5年內，東芝公司的項目投資額可能達到20億美元，在這些項目中，包括投資建立半導體、移動電話及液晶顯示器的製造廠，包括建成世界上最大的筆記本電腦工廠。東芝公司耗資9600萬美元在蘇州建立的筆記本電腦製造廠已於2002年4月投產運營，該製造廠是東芝公司截至目前為止在中國最大的投資項目。
爭奪閃存巨大商機
東芝公司以敏銳的市場眼光看到，由於閃存芯片廣泛地應用在手機與數碼相機上，未來的閃存市場必定有廣闊的發展空間。所以東芝公司自放棄了內存的生產以來，閃存就成了公司最重要的芯片產品。東芝公司預測，市場對於閃存的需求，將會從2002年的1850億日元增長到2005的4200億日元。2003年1月6日，為了提高生產量，抓住市場對閃存需求越來越大的商機，日本東芝公司宣布，計劃投資投入150億日元來開設新工廠，並將現有的生產線開足馬力，計劃於2006年4月份，新工廠將正式投入生產。如果新廠建成的話，東芝公司可以在三年內提高40%的生產量。