柔性化的營銷管理
營銷管理是企業與市場的鏈接點，麵對多變的市場需要多變的營銷管理。三洋電機的營銷管理從樹立超前的市場意識出發，采取靈活的營銷策略，著眼於企業技術力、市場力和形象力的提高，進行技術開發、新產品開發和柔性化的營銷管理。柔性化的營銷管理強調以柔克剛，以變應變，以“快變”應“慢變”，以“先變”應“後變”，迅速取得企業的競爭優勢。
先打品牌“牌”。三洋電機在進入市場時，往往先借助“三洋”品牌優勢，形成具有衝擊力的品牌宣傳態勢。早在1953年，三洋電機就與木穆實千代小姐簽約，以“三洋夫人”的身份出任三洋品牌代言人。
後打質量“牌”。三洋電機在拓展市場時，采取打質量牌的策略，著力宣傳“三洋的產品質量是最好的”，擴大市場占有率。再打服務“牌”。三洋電機在占領市場的同時，隨即打出服務牌，提出全方位的服務。以子公司“大連三洋”為例，其銷售的商用製冷機，在用戶開車前服務人員要到現場進行預檢，指導操作；設備開車運轉中，服務人員要定期到現場指導運行，檢測設備運行狀況；停車前，服務人員要到現場指導用戶如何進行設備保養。用這些切合顧客潛在心理期望的服務，贏得了用戶的信賴。
4、結盟海爾，協同競爭
三洋電機是20世紀80年代中期打入中國大陸的，進入21世紀，三洋電機已經將其戰略重點轉移至中國市場，在加大對中國投入的同時，還將高端彩電的生產銷售和科研開發的重心向中國大陸傾斜。種種跡象表明，三洋電機正在將中國大陸作為其海外最大的生產銷售基地之一。
2002年1月，三洋電機與中國最大的家電廠商海爾集團公司展開了全麵聯手合作，進一步表明了三洋電機將戰略重點轉向中國的堅定意向。
海爾集團的總部位於青島，其吸塵器、電冰箱、空調在中國市場上的銷售份額均排名第一。海爾集團在歐美31個國家擁有當地法人，銷售本公司產品，其在美國電冰箱市場的份額已經超過了30%。海爾集團銷售額在這5年間增長了8倍，2000年銷售額約6090億日元。三洋電機選中海爾集團作為合作夥伴，不僅是看中了海爾集團的巨大銷售網絡，而且，對海爾集團經營管理模式非常感興趣。三洋電機董事長井植敏走訪海爾集團的工廠，驚訝發現海爾全負荷運轉的歐美最新設備以及使用3維CAD（計算機輔助設計）等，不僅節省了人力，減輕了勞動量，而且大幅度降低產品成本。海爾集團的產品價格隻有日本的1/4，產品設計周期比日本縮短為一半，使井植董事長產生了“5年後日本批量生產的製造業將被淘汰出局”的危機感。
井植董事長回國時，誠摯邀請海爾集團首席執行官（CEO）張瑞敏訪問三洋電機。在張瑞敏如約回訪位於大阪府守口市的三洋電機總公司時，三洋電機方麵已備好了有關合作的方案。兩個月後，三洋電機得到了海爾集團方麵的同意，緊接著雙方便速戰速決地確定了合同的具體內容，包括以下四個方麵：三洋電機充分利用海爾集團的銷售網絡在中國市場展開銷售；海爾集團充分利用三洋電機的銷售網絡在日本市場展開銷售，並成立一家合資公司“三洋海爾”；三洋電機向海爾集團供應用於海爾冰箱的壓縮機；三洋電機向海爾集團銷售充電電池、液晶等三洋電機的主打產品，提供三洋電機關鍵裝置及技術協作。
對三洋電機來說，這次合作最大的利益在於得到了一個零件的大宗買主。海爾集團在最近16年裏，以每年平均80%的令人驚歎的增長率迅速發展。那麼，三洋電機供應用於海爾冰箱的壓縮機，必將展現無限寬廣的前景，而合作的風險僅在於在日本國內銷售海爾集團的產品這一點，因為，海爾集團要打開日本市場也並非易事。日本消費者可謂見多識廣，海爾集團如果光憑價格低廉而缺乏質量保證，那就很難得到消費者的認可。假如海爾集團的產品銷售順利，那麼三洋品牌的家電將與海爾產品分庭抗禮，迫使三洋電機必須“向高質量、高附加值要效益”。作為家電製造廠家，三洋電機盡管可能麵對讓自己經過半個世紀才創出的品牌形象再次接受市場挑戰的風險，但三洋電機仍然選擇了向海爾集團供應大量零件的“大實惠”，同時也不給自己留後路地逼著自己向現“高附加值”的方向發展。三洋電機的選擇是明智的。
在經過將近一年的實際運作，三洋電機與海爾集團的合作繼續向前發展，合作呈現一種全新合作的態勢。三洋電機與海爾集團有著非常一致的經營哲學與哲學理念，在企業經營、企業哲學方麵的想法非常一致。三洋電機確實有很多東西需要從海爾集團身上學習，海爾集團也感到從三洋電機身上學到不少的東西。有了互相學習、取長補短的基礎，因此達成了一攬子的全麵合作。海爾集團采取的是全球化和國際化戰略，需要把產品打到全世界；三洋電機的產品也是麵向全世界的，雙方目標是一致的，雙方都在盡可能地發揮自己的優勢，實現優勢互補和市場資源的共享。雙方合資成立了青島三洋電機有限公司，用三洋電機最先進的技術，製造世界最先進的變頻壓縮機，供給海爾集團的電冰箱廠，以優勢互補的方式，向世界消費者提供更好更新的產品。
關於市場共享，海爾集團的產品通過三洋電機引進日本市場，通過三洋電機已有的基礎，讓日本的消費者來了解和認識“海爾”。三洋電機的產品通過海爾集團強大的銷售渠道，順利進入了中國市場，中國市場在世界上是最具有魅力的市場。
三、三洋海外營銷策略評價
三洋電機是名副其實的全球化企業，是真正麵向太平洋、大西洋、印度洋“三洋”的大型國際性集團公司。三洋電機“遍地開花”式的海外擴張營銷策略，對於加入WTO後的中國企業，如何衝出國門，走向世界，提供了可資借鑒的有益啟示和寶貴經驗。
到海外投資建廠，是三洋電機海外擴張營銷策略的重要組成部分。萬事開頭難，在香港設立第一家分公司，是三洋電機經過深思熟慮、精心遴選的結果。當時日本國內的技術革命和經濟增長都出現了前所未有的大好形勢，三洋電機具備了充足的擴張條件；香港是名副其實的自由港，稅率很低，融資、運輸都十分方便；更為重要的是三洋電機在香港有可靠的朋友，而且香港人又非常適應日本企業的經營管理，從而具備了“天時、地利、人和”的全部成功要素。可以說，如果不是選擇在香港建立第一家分公司，日本政府嚴格的外彙管理，就能把三洋電機的任何想法統統扼殺在搖籃裏。有錢彙不出，建廠缺資金，就隻剩下“打道回府”一條路。香港的丁熊照慷慨解囊，出資1億日元，這才成就了三洋電機邁出了勝利的第一步。
到海外投資建廠，要有“敢為人先”的精神和不畏風險的開拓意識。1970年4月，三洋電機在南美國家巴西建立了巴西三洋電子工業公司，成為第一家在巴西大規模建廠的日本企業。在日本人眼裏，巴西地處地球的背麵，離日本太遠，這是日本企業不願意去投資的一個重要的地理上的原因。還有人為的因素，那就是當年日本政府移民政策的失誤，阻礙日本企業去巴西投資。三洋電機為了應對巴西政府限製整機進口的經濟政策，同時，看到巴西今後的經濟發展潛力很大，當巴西政府宣布亞馬遜河流域的開發計劃和一係列吸引外資的招徠政策之後，三洋電機毅然決然地在地處亞馬遜河流域中部的自由港馬瑙斯建立了彩色電視機工廠。由於三洋電機建廠早，地理位置好，地價相對低，處處搶得先機。在三洋電機的帶動下，日本的其他一些企業也就接踵而來。馬瑙斯的工業迅速發展起來。如今的馬瑙斯已是萬商雲集，日資一統天下，簡直可以說是日本彩色電視機之城。
到海外投資建廠，要注意適當控製規模。三洋電機的“市場三分”策略是一條成功的經驗。正確處理國內銷售、產品出口及海外生產三者之間的平衡關係，對於一個跨國經營的企業是至關重要的。經營哲學強調“兼顧”的原則，要留有充分的回旋餘地。“市場三分”，可以做到“東方不亮西方亮，黑了南方有北方”。三洋電機運用“市場三分”原則，巧妙地回避因為彙率的波動給企業帶來衝擊的做法，應該說是營銷學上的成功案例。“市場三分法，功夫在海外”，這是三洋電機的經驗之談。培養和使用企業的駐外人員，與當地企業界人士的真誠合作是擴張營銷策略的關鍵。無論你所選擇的投資地是一個什麼樣的環境，有一條是不能改變的，那就是，你必須同當地的人民及合作的夥伴建立起相互之間坦誠相待的信賴關係。三洋電機曾同肯尼亞政府合作興辦了一家合資企業，肯尼亞政府選定一名黑人，作為這個總投資達10億日元的合資工廠的代表。三洋電機對這位肯尼亞黑人完全信賴，真誠與之合作，時間過去了十幾年，合作一直很好，從來也沒發生過什麼大的矛盾。人心是相通的，無論你走到哪裏，隻要你是真誠的，最終得到的也將會是真誠。
三洋電機與海爾集團的全麵合作是一件值得重視的事情。兩個不同國家的兩個不同的企業集團，有著各自不同的利益，卻又從事相同的家電行業。企業是以盈利為目的的經濟組織。為了實現經濟利益最大化，企業之間的競爭是絕對的，是必然的。為了某些特殊的利益，企業之間的合作是相對的，是偶然的。那麼，應該如何來看待三洋電機與海爾集團之間的合作呢？值得注意的是，近年來日本出現了一種“協同競爭”的創新理念。
“協同競爭”是源自英文的“協作”與“競爭”兩個詞，意思是指企業之間在進入市場的時候，他們相互合作，絕不互相殘殺，以圖戰勝更大的對手，從而實現“共同致富”。等到“餡餅”做大以後，在“分餡餅”的時候，才開始競爭。“協同競爭”就是先協同，後競爭；協同是為了更大的競爭。隨著全球經濟一體化、資源配置國際化的加劇，這種“協同競爭”的理念被越來越多的企業所接受。“協同競爭”的理念，既符合商場上“有錢大家賺”的基本原則，又可以減少資源的浪費，對國家、對社會有利。“協同競爭”是一種新觀念，是一把競爭的“雙刃劍”，它既能阻止對手加人競爭，起到防禦作用，又能突破對手設置的障礙，起到進攻的作用。用“協同競爭”的理念來看待三洋電機與海爾集團的合作其目的便一目了然了。