“市場三分”的另一個優點是便於對產品市場進行調節。國內銷售、產品出口及海外生產三者的產品側重各有所不同。在激烈的市場競爭之中，企業集團內部必須保持高度的一致，統一進行產品市場的調節。假定產品A在市場上滯銷，那麼就得想辦法讓產品B暢銷。如果A、B兩個產品都滯銷，那麼就得再想辦法搞個產品c出來。企業內部對於任何一種可以暢銷的產品都得從整體的利益上來看待。這種嚴峻產銷形勢下的迂回戰術，很大程度上能夠使企業逃脫不景氣經濟的束縛。
三洋電機的“市場三分”策略對於化解風險是非常必要的。海外擴張應該適度，因為企業的海外投資是有一定風險的，“有一得必有一失”。企業瞄準了對方國家的市場，就得不怕這個國家的保護政策。東南亞一帶，包括中國在內，勞動力都比較便宜，企業想使用這些廉價的勞動力，向這些地區作大規模的投資設廠，就得敢於冒政治上的風險。同樣，對於產品出口來說，企業的產品在這個國家很受歡迎，就應該容得了這個國家的高額關稅。“市場三分法”的關鍵在海外。要在海外取得比較好的成績就得去適應海外的環境。
根據調查，三洋電機的海外投資總額在日本全國各大企業的排行榜中僅處於第53位。但是，三洋電機海外的生產總額卻處於全國排行榜第4的位置，僅在豐田、鬆下、日產之後。數據表明，三洋電機在海外投資總額控製、海外企業經營管理及海外投資收益等方麵做得都很出色。1983年財政年度內，三洋電機海外企業的直接生產銷售總額為4191億日元，雄居全國第一，而海外投資的總額則為535億日元，位居全國第5。這就是說，三洋電機使用比其他企業少的海外投資，取得比其他企業高的海外銷售總額。
3．奇正並用，巧贏市場
三洋電機在海外擴張的過程中，並非是一帆風順的。為了占領市場，確保企業的經營效益和企業的不斷發展，三洋電機在國際營銷中曾采用了一些常規的和非常規手段，從而贏得了市場。
以“忠誠補貼”擠垮美國對手
這種方法應用最廣，報酬方式也越來越有效、越來越巧妙。三洋電機經常在其國際經營活動中采用這種方法，並屢屢獲得成功。1963年，為了搶占美國的電視機市場，三洋電機與日本幾家電視機生產廠家共同製訂了“控製價格”，即最低出口價格，平均比美國電視機便宜40～60%，但沒有觸犯反傾銷法，從而合法地進入了美國市場。要把美國企業徹底擠出市場，還得把價格訂得更低，但又不能觸犯反傾銷法。於是，三洋公司等日本企業采用給予回扣的辦法，實際上把價格再往下降：在美國海關署申報時，報“最低出口價”，私下裏則把最低出口價與實際傾銷價的差額部分作為回扣提供給美國進口商。三洋公司很快找到了美國最大的零售經銷網——西爾斯(Sears)公司。後來，同意接受傾銷三洋電視機的美國零售商竟多達80多家。
三洋公司還提出了以“忠誠補貼”的方式，給回扣以合法的偽裝。1971年，三洋公司在巴塞爾的瑞士銀行開了一個特別戶頭，每月開出15萬美元以上的支票，兩三天後，瑞士銀行的紐約分行就給西爾斯開一張麵額相同的支票，在美國發出的支票上，絕不寫“三洋”的名字，由三洋公司派一個秘密使者將支票交到西爾斯，從而轉進西爾斯的特別開立的賬戶上。由於價格低廉、銷量甚大，更主要的還在於能得到大筆回扣，西爾斯逐步擴大了對三洋電機的購買量。三洋電機終於將過去一直把大部分產品交給西爾斯包銷的美國廠商沃維克公司擠垮，並以破產價格將它的資產予以接收。
“品牌與利潤”的辯證價值觀
在全球經濟發展中，“OEM”生產方式，即使用委托方品牌生產，已經相當普遍。這種方式一般來講，是弱小企業為強勢企業做“嫁衣裳”，從中賺取一定利潤。三洋電機在人們眼中應該屬於強勢企業，隻能是別人“貼”他的品牌，三洋電機不會“貼”別人的品牌。殊不知，三洋電機的營銷理念中，認為“利潤比品牌更重要”，隻要能賺錢，為他人做“嫁衣裳”也未嚐不可。三洋電機的數碼相機工廠生產的數碼相機90﹪是在為其他日本大企業做的“嫁衣裳”。產品是三洋電機生產的，牌子卻是“東芝”的或“夏普”的或其它廠家的。1999年，全世界的數碼相機產量為536萬台，其中三洋電機生產了210萬台，占世界市場的40﹪，真是偷偷賺錢不出聲！
三洋電機最初確實獨立開發生產了三洋牌數碼相機，但1995年投放市場後銷售情況不佳。與“索尼”、“鬆下”相比，“三洋”屬於功能相似、價格相近但賣不出去的牌子。由於大牌廠家銷售和設計實力確實雄厚，三洋電機無力競爭，權衡利弊之後，三洋電機選擇了與更強有力企業合作，走共同生產數碼相機的路子。現在已有8家企業委托三洋電機為其生產數碼相機。“不要拘泥於品牌”是三洋電機的營銷理念。從長遠來看，鞏固“三洋”的品牌效應是必須的，但更應重視企業的效益。企業成功的標誌首先是利潤而不是品牌。為獲取利潤，三洋電機對經營部門進行了大刀闊斧的改革，一方麵在數碼相機市場“舍棄”品牌，另一方麵在優勢項目上“創造”品牌。
手機裸機的生產更能顯示三洋電機關於“品牌與利潤”的價值觀。1996年，三洋電機的手機進入市場時，正是“鬆下”、“三菱”和“NEC”三家瓜分天下之際。三洋電機無心與之戀戰，便加大了手機裸機的生產。當時的通信商幾乎不在裸機上標明生產廠商，三洋電機認為，沒有自身品牌沒有關係，隻要是質量好的產品一樣能賣得好。在條件成熟後，三洋電機獨辟蹊徑，專門開發女性手機，開發小組中找了6位女性當參謀專門研究女性心理，設計適合女性特點的手機。推向市場後果然一炮打響，三洋電機的手機裸機因此也迅速占領女性手機市場。正是對品牌的靈活認識，三洋電機在數碼相機和手機等電子產品市場迅猛發展，這兩種產品1999年度的銷售收入比1998年度增長了4.5倍，成為三洋電機贏利的主力軍。
三洋電機既為別人“貼牌”生產，也讓別人為三洋電機“貼牌”生產。中國汽車音響市場前景誘人。日本、歐洲的汽車音響配套比例高達79﹪，北美洲為17.3﹪，而中國還不到1﹪。三洋電機為降低成本、搶占中國市場而尋找合作夥伴，深圳京華電子股份有限公司創建自有汽車音響品牌後，京華汽車音響在JVC、三洋、大宇、先鋒、健伍、阿爾派等知名品牌的激烈競爭壓力下，急於尋找出路。三洋電機發現，京華的生產成本很低，僅模具一項，京華的成本隻有三洋電機的1/6。三洋電機經研究認為，京華無疑是其布局中國市場的最佳載體。於是，雙方簽約，由深圳京華電子股份有限公司“貼牌”生產三洋電機的汽車音響。三洋電機“借船進港”，力爭在中國市場銷量上占到第一位。
巧降成本，獲取價格優勢
三洋電機從創建之初，就貫徹“薄利多銷”的策略，從而獲得了在激烈競爭中取勝的價格優勢。
1950年，三洋電機決定從開發收音機入手發展自己的事業。當時，收音機已有普及的趨勢，前景十分廣闊，在當時日本市場上，一台5燈收音機的零售價在1萬日元以上，三洋電機要戰勝老牌廠商，就必須把價格降到1萬日元以下。為此，一方麵要加大產量，因為當時生產收音機的頭號廠商鬆下公司，普及型收音機的年產量也不到5000台，一般廠家更在3000台以下。經過測算，要大幅度降低生產成本，生產批量要加大到年產量7.8萬台。另一方麵，要降低零部件的價格。真空管是收音機的心髒，它的價格約占收音機出廠價的8﹪左右，如能爭取到真空管專業廠家的理想價格，收音機成本下降就有了保證。三洋電機找到新日本電氣公司提出按收音機出廠價的10﹪供給真空管的要約。至於收音機的售價，因屬於商業秘密，隻能在收音機首批銷售日前一天晚上告知。
新日本電氣公司認為，真空管的售價一般是整機的8﹪，而三洋電機出的是10﹪，有利可圖。於是，真空管價格的談判圓滿解決。外殼設計是另一個難題。當時收音機是清一色的木製外殼，木製外殼製作複雜，又是手工操作，不僅成本高，而且難度相當大。這時恰逢塑料工業在日本崛起，三洋電機決定用塑料做外殼，經過多次試製，第一台用塑料外殼裝配的收音機終於製造出來了。1952年3月，三洋電機生產的SS-52型收音機上市了，商店零售價僅為8950元，大大低於日本國內同類型收音機的價格，而且塑料外殼非常新潮。這種“價廉物美”的收音機銷售直線上升，當年就達7.7萬台，第二年又猛增一倍，達15.8萬台。
在研製開發洗衣機的過程中，三洋電機利用創新技術，大幅度降低產品價格，取得優異成效。當他們研製桶狀攪拌式洗衣機正準備批量生產時，得知英國胡佛公司製造出了一種新型的渦輪噴流式洗衣機。噴流式產生強烈的漩渦狀水流進行洗滌對衣服磨損小，而且去汙力強，這無疑是洗衣機的新飛躍。三洋電機斷然決定，停止攪拌式洗衣機的生產，立即轉向研製噴流式洗衣機。1953年8月，日本第一台噴流式洗衣機在三洋電機誕生了。這種被命名為SW-53型的新型洗衣機具有占地麵積小、洗滌時間短、省電、省水等明顯的優點，而且價格低廉，僅隻有攪拌式洗衣機售價的一半。它在市場上首次亮相，就引起了轟動，搶購如潮，到第二年4月，SW-53型洗衣機月產量已超過1萬台。
2001年，三洋電機在中國總共生產65萬台空調，出口50萬台。三洋電機為了進一步降低成本，增強價格競爭力，計劃在2004年3月前把低價位、普及型家用空調全部轉移到中國生產，高端家用機型的生產也將陸續全部轉移到中國。這樣，三洋電機把包括設計、采購、生產的一條龍配套設施都將轉移到中國，並將中國做成空調生產基地。為此，三洋電機在印尼的空調廠已經關閉，在新加坡的空調廠也有可能將要關閉。