5．獨特的營銷渠道
佳能公司的成功，其獨特的“營銷渠道”策略是起了決定性的作用。
由於營銷渠道方麵的失誤，一些跨國公司退出了市場，佳能公司則是憑借其強大的實力和先進的管理，迅速地建立起自己的營銷渠道，並對之進行有力的調控和不斷的改造，在市場上取得了巨大成功。佳能公司的營銷渠道建設分為三個部分：營銷渠道的建立、營銷渠道的管理和營銷渠道的改造。
營銷渠道的建立是渠道建設中的首要環節，這個階段主要是構建營銷渠道骨架，形成合理的營銷渠道結構為達到預期目標打下堅實基礎。中國大陸是佳能公司的重要市場，為此在中國各地設立了近百家授權維修機構。這些維修站和維修中心建立都經過嚴格的考核、認證。佳能公司通過服務完善的維修網絡，在用戶心中強化了對“佳能”產品的信心，同時也提高了用戶對經銷商的信賴，建立起穩固的營銷渠道。營銷渠道的協調和管理，是營銷渠道流程正常運行的保證。管理不善不僅會造成成本的浪費，而且會對原有資源造成破壞。佳能公司在中國的三個事務所分區域對營銷渠道進行管理，及時掌握營銷渠道中的經營狀況和切實需求，提高對市場變化的反應速度。佳能公司建立了對渠道中的營銷商的獎勵機製，激勵其積極性。除短期的銷售獎勵外，佳能公司還為營銷渠道成員設立了全年獎勵製度，業績越好，獲得獎勵越多。這樣做，有助於在當今利潤普遍較低的市場形勢下，營銷商有力量做好服務。營銷渠道的改造，包括對渠道成員提供全方位的支持，改善服務設施，提高服務質量，使營銷商獲得滿意利潤。“營銷渠道”策略使佳能公司連續幾年以較大份額在市場中處於領先地位。
佳能公司“營銷渠道”策略的核心是創新的產品。目前IT界普遍患有一種“重炒作、輕產品”的流行病，他們隻顧“修渠”，不管“通水”，造成了很壞的影響，最終也損壞了“渠道”。佳能公司靠創新的、高質量的產品，提升市場拓展能力和品牌輻射能力，使擴展過程做到“水”到“渠”成。佳能公司向營銷商提供全麵的產品線，產品從“低端”到“高端”全麵覆蓋，即從普通的家庭用戶到專業用戶，提供不同層次的產品，滿足不同層次的用戶需求，使產品線會盡可能覆蓋更多的市場麵，為渠道成員提供更廣闊的利潤空間。
早在1996年，佳能公司就提出了“全球優良企業集團”的構想。經過幾年的努力，佳能公司已經在美洲、歐洲、大洋洲、日本和其它亞洲地區廣泛建立了銷售組織及最能滿足當地客戶需要的售後服務體係，並根據不同的區域實行不同的銷售策略：在歐洲，本著“一個國家一家公司”的原則，建立起密集的“佳能”銷售網，並使生產活動主要集中在德國、法國、意大利和英國，而研究開發活動主要在法國和英國進行；在美洲，已逐步開展了數字解決方案；在亞洲，普遍采用了直銷的方式，並著重拓展中國大陸市場；在大洋洲，主要通過代理商銷售產品；在日本本土，正在開展以係統集成和開放網絡為中心的數字解決方案業務，並針對小型家庭辦公場所和大型企事業開發具有創造性的辦公環境。據透露，在建立起全球規模的高質量的銷售服務體係後，未來幾年，佳能公司將把主要精力和財力投放到數字及網絡解決方案的業務上。
三、啟示：產品與營銷的雙創新
“創新”的概念最早是由美國經濟學家約瑟夫·阿羅斯·熊彼特(Joweph.Alois．Schumpeter)在其1912年著的《經濟發展理論》一書中提出的。根據熊彼特的創新理論指導，人們對創新的意義理解得更為深刻，認識到沒有創新市場經濟就會處於一種“循環流轉”的均衡狀態之中，隻有創新才打破了這種“均衡”狀態，使整個經濟處於一種“均衡一非均衡一新均衡”的經濟發展的動態之中。創新是現代企業充滿活力的源泉，是企業獲得持久競爭優勢的基本驅動力，是企業發展戰略的核心。佳能公司21世紀初期的目標是年銷售額達到10萬億日元。這個目標是1991年初提出來的，那時，佳能公司的銷售額剛剛超過1萬億日元，要實現10萬億日元銷售額的目標，每年增長率必須達到17﹪。佳能公司依靠產品和營銷的雙創新建立起來的營銷模式為佳能目標的實現奠定了堅實的基礎。
總結佳能公司的營銷模式，可以看到，它是在產品創新的基礎上，依靠創新的市場營銷，在國際市場上不斷發展壯大。因而佳能的營銷模式，至少給了我們兩點啟示：
第一，打造營銷的堅實基礎。在這方麵，產品的不斷創新是市場營銷得以暢通的基本保證。佳能公司的產品創新，在利用自身的專利技術的同時，不斷的根據市場的變化開發新產品，這樣做，既可以設置“進入壁壘”，防止競爭對手在短時間內通過“摹仿創新”，又可以及時的以自己的新產品代替舊產品，在市場競爭中可以先發製人。在這一點上，施樂的失敗正可以佐證佳能的成功。
施樂公司依靠申請的諸多專利，曾取得了一時的成功，但其“安於現狀，不思進取”做法使“集中複印”方式的複印機被“分散複印”方式的複印機代替，成就了佳能這一後起之秀的成功。佳能在打敗施樂之後，既搶占了複印機市場，又實現了自身由照相機的專業生產向辦公用品“相關”多元化轉移的成功，為佳能的營銷天地開創了新的局麵。
第二，營銷手段的多樣化。其實，佳能公司從其創立的時候，就非常注重在市場營銷上的經營，並建立一支強大的營銷隊伍。基於佳能謀求“共生”的企業文化，在對銷售人員的培訓和激勵上，都與其他企業明顯不同。例如，佳能公司提倡的“快樂”營銷理念、對銷售人員的激勵手段以及獨樹一幟的“雙高峰”業績考核模式，使佳能公司內部的營銷體係具有強大的生命力。
依靠產品多樣化創新和強大的銷售隊伍，佳能建立了龐大的營銷網絡，構造了暢通的銷售渠道。在銷售渠道的管理上，同樣滲透著佳能的創新意識。通過建立服務完善的維修網絡，佳能在用戶心中強化了對“佳能”產品的信心，同時也提高了用戶對經銷商的信賴，建立起穩固的營銷渠道。通過為營銷渠道成員設立了全年獎勵製度，業績越好，獲得獎勵越多，使在利潤普遍較低的市場形勢下，營銷商有力量做好服務。營銷渠道的改造，包括對渠道成員提供全方位的支持，改善服務設施，提高服務質量，使營銷商獲得滿意利潤。這些創新的“營銷渠道”策略使佳能公司在激烈的市場競爭中始終保持著領先地位。
現代的本地化國際營銷模式
韓國現代汽車公司創立於1967年，現已成為韓國最大的汽車企業，世界20家最大汽車公司之一。2000年12月，現代汽車通過係列分離重組為汽車專業集團，運用一係列精益生產方法，將汽車的質量與品質提高到了一個新的層次上，並通過一套有效的本地化國際營銷模式，在全球經濟的心髒地帶美國占據了一席之地，奠定了現代汽車公司的國際地位，吹響了現代汽車挑戰世界5大汽車公司的號角。
一、崛起之路
20世紀70年代，鄭周永借助朝鮮戰爭後的建設浪潮的推動，建立了現代汽車公司。剛剛成立的現代公司選擇福特的英國分公司作為其合作夥伴，與美國老牌汽車企業福特簽訂了裝配技術合作協定，即由福特負責向現代提供生產轎車及輕型卡車所必需的技術。到了1971年，福特仍想把零件銷到韓國便放手不管，雙方談判破裂。鄭周永果斷決定與福特決裂，決定靠自己的力量設計和開發韓國自己的汽車。於是在1970—1975年的這段時間，現代公司花巨額資金，在公司內消化吸收福特的技術。1974年投資l億美元建設年產5.6萬輛的新廠，1975年該廠建成，小汽車國產化率達到100%。
20世紀80年代，韓國出現了“經濟奇跡”，工業基礎的擴大和人均收入在以年均兩位數的速度增長。為使工廠實現從小批量生產到大批量生產的轉變，現代汽車公司又做出了一個決定，對其蔚山工廠進行大規模的擴建。這時，現代汽車公司考慮未來發展的眼光已超越了國界，認為市場容量應被分為國內市場和出口市場兩部分。因此，到80年代中期，現代汽車公司已經成功的占領了加拿大市場，確立了堅固的先遣陣地。緊接著又致力於進軍美國市場，1990年，對美國的累計出口量已逾100萬輛之多，這個裏程碑標誌著現代汽車終於在美國的競爭版圖上有了一席之地。
進入90年代，現代承諾在這整個10年中致力於自身技術的發展。1991年，公司發布了其首個內部獨立設計的動力總成——Alpha型發動機。1992年1月，現代汽車以其概念車型HCD-1向汽車世界首次描述了現代對未來的展望。1993年，公司又發布了Beta型發動機。
1998年，由於國內市場的銷售量嚴重下降，現代汽車公司度過了艱難的一年。然而，隨著EF索娜塔Sonata和XG車型的推出，在國際新聞界中獲得了最高的推崇。現代汽車公司的新車型獲得了成功，使出口量持續迅速增長，這也部分抵消了國內市場的銷量下降。同時，公司收購起亞（Kia）/Asia汽車廠以及與Hpl和HMS合並，使現代汽車達到了在全球市場中競爭所需的經濟規模。
對現代汽車來說，1999年是一個非常活躍和富有收獲的年度。繼1998年EF索娜塔和XG的成功之後，現代汽車公司又推出了世紀Centennial、雅紳Accent、酷派雙門轎車Coupe改進型和特傑Trajet四款最新車型。其中，特傑Trajet的推出，是現代汽車首次推出的MPV車型，它的成功推出進一步拓寬了現代汽車公司龐大的車型係列，使現代汽車進入了世界轎車市場的一個新領域。
2001年7月，現代汽車公司在印度的Chennai建立工廠，開始生產新款索娜塔Sonata，該工廠是現代汽車公司最大的海外製造工廠之一。此外，現代汽車公司開始在土耳其工廠製造H-1貨車。在中國，現代汽車公司先與江蘇悅達成立合資企業——悅達起亞汽車有限公司。2002年，現代汽車公司又與北京汽車工業控股公司成立合資企業，在中國建立第二家汽車工廠，預計工廠最初的生產能力將達到10萬輛。到2005年的年產量將超過20萬輛，首先將生產現代汽車公司的新款索娜塔Sonata，然後會增加郎特Elantra汽車。
2003年，在財富世界500強的排名中，現代汽車以384.59億美元的營業收入排在第94位，比2002年的營業收入增加近76億美元，增長率為25%。
二、本地化國際營銷策略
本地化國際營銷意思是指“從全球的角度思考問題，從當地的角度去運作”。國際營銷要求跨國公司應該綜合運用國際化和本地化的觀點來看待世界上不同市場的共同點和差異點，以此及時調整營銷戰略以適應每一個國家獨特的市場環境，同時又根據各個國家的產品、供銷渠道等考慮其全球總體戰略。
韓國現代汽車公司在經過重組之後，極大的提高了汽車的性能和品質，在國內市場中占據了絕對優勢，而在其國際的擴張中，依據不同目標市場的具體情況，走出了一條成功的本地化國際營銷路子。
1．重塑品牌，稱霸美國
20世紀末的韓國汽車業，對自己的發展道路的認識仍和20年前一樣，無非就是用日本汽車的低價仿製品擠占市場。1999年3月，63歲的鄭夢九成為現代汽車公司新的主席，父親鄭周永退休，但這根本沒有引起業界的興趣，因為這不過是老父親傳給他的家當而已，人們並不指望搞了大半輩子售後服務的鄭夢九能弄出什麼花樣。
鄭夢九初上任時，在參觀建於韓國西南部城市的蔚山的現代汽車廠時，Sonata轎車糟糕的組裝工藝讓他大為光火，他對員工們講到，“我們惟一的生存方式，就是將質量提高到豐田的水平上去。”他當場叫廠長把所有的轎車重新返工，“不把引擎蓋下麵弄整齊，這一輛車也不許下線”。幾個月之後，鄭夢九就建立起了一個質量控製機構。接著，他提拔了兩個美國的頂級設計師，對管理層進行了重組。為切斷了現代汽車的肥水源源流向現代集團內其他虧損企業的田地，他從母公司現代集團的手中奪過了現代汽車的控製權。
在世界第一的汽車消費國的美國，現代汽車取得了驕傲的成績。誰也想象不到，在從1999年以來的兩年時間裏，已被人們忽視的現代汽車公司在美國市場的銷量竟然一下子增長了70%。“9.11”事件使美國經濟大受打擊，現代汽車也曾考慮減產。但實際上，韓國現代汽車公司在美國主要市場的銷售仍然大幅增長。2001年5月，就在美國市場銷售的汽車比去年同期整體下滑1.2%，美國3大汽車巨頭銷售警報頻傳的嚴峻形勢下，韓國現代汽車在美國的銷量卻猛增了37%。
經過了初步的調整之後，鄭夢九本可以將精力放在新車款的研製、新的質量控製和規模經濟上，以將更加便宜的韓國汽車推到世界市場上去。但是他沒有這麼做，他決定從更深的層次改變現代汽車。鄭夢九加大了研發力度，以使汽車除了價格外還具有質量上的競爭優勢。2001年在這個方麵，鄭夢九投資了140億美元，比2000年增加了20%。他決定爭奪美國市場。
問題的關鍵就在於質量控製總管的權威地位的確立，而這在現代是前所未有的。鄭夢九指定的人選，是開發出了最新款Sonata轎車的老工程師金相全。金相全上任之後的第一件事，就是確立一部質量控製聖經。經過了對美國和日本汽車製造商的研究後，他和手下100多人的團隊完成了自己的條例。它明確了誰應該對哪一個生產步驟負責、產品需要達到什麼標準，以及誰來檢查、誰來對績效打分。為了加強認識，金相全還舉行了一個儀式，現代和起亞兩家公司全部390個部門的負責人還被召集起來，宣誓堅持這份條例。
由於質量和設計的改進，2001年9月份，現代汽車在美國的銷量劇增了50%，而此時的美國汽車市場卻萎縮了9.1%。2001年前11個月裏，現代汽車的總銷量為32萬輛，比去年同期增長了41.9%，在美國的市場份額達到2%，超過了本田和日產，僅排在豐田之後，位居美國進口車市場次席。同時，其子公司起亞汽車前11個月的銷量為20萬輛，同比增長率也是41.9%，市場份額約為1.3%，成為美國第五大進口汽車銷售品牌。
隨著質量管理問題的逐步解決，鄭夢九又把目光放在了明星產品的推出上。現代所走出的最重要一步，就是決定迎合美國的駕車者們對車的大尺寸和大馬力的需要。他說道：“我們需要能夠引人注目的車型來改進我們的形象。”這給公司的傳統思維帶來了巨大的衝擊。韓方的經理人第一次被要求按照美國同事的建議做事。與此同時，鄭夢九也決定製造出能夠吸引美國司機的車。為了實現這個目標，他在公司的SUV車款上給了美國加州的設計小組史無前例的控製權。現代汽車表示，他們將加強分別位於洛杉磯、法蘭克福和東京的三個海外研發中心的地位，通過本土化的設計以打入這三大市場。
現代於1991年在美國加州的方廷瓦利成立了設計室，1995年，現代的管理層提出需要一款SUV時，美國的設計室便拿出了這款新車型——SantaFe。同時，他們還買了好幾台豐田和本田各自推出的SUV車型RAV4和CR-V，把它們拆開來進行分析，找出SantaFe可以做得不一樣的地方。RAV4和CR-V隻配備了2升、4缸的發動機，而SantaFe提供了2.7升、6缸的發動機。SantaFe在2000年秋季推出便風靡全美，迅速在美國掀起了一陣追捧浪潮。由於供不應求，搶購這款車型的美國人的提貨期已經排到兩個月後。