據當時一位紐約57歲的退休教師列奧納德·蓋斯特說，這車的質量“好得出奇”。他的評價也得到了美國汽車評估機構J.D.Power的讚同，這家公司的報告顯示，現代的質量在過去四年裏提高了28%，而整個行業的增幅也不過才14%。J.D.Power的產品研究總監布賴恩·沃爾特斯說：“現代的表現非常出色。”僅僅在3年以前，現代的產品質量還在J.D.Power公司的評級中墊底。現代汽車的首席運營官金內明則介紹稱：“照著這條路走下去，不出5年，現代的汽車和日本頂尖車型之間的質量差距將會小得可以忽略不計。”
但是也不能忽視價格在這裏起到的作用：SantaFe的平均售價是2.1萬美元，而其他廠牌同檔次的車型至少也要賣到4萬美元。給SantaFe換了個新外衣和新發動機後，現代僅在11月份就售出了5923輛車，而一年之前的這個數字隻有2881。僅憑一點，現代就有理由看好接下來的銷售勢頭：6缸的SantaFe售價約在2萬美元左右，這一價格隻能買到4缸的雅閣和佳美。
瑞士信貸第一波士頓的汽車分析師理查德·派奧說：“有跡象表明，買主正在慢慢改變對現代品牌的態度。”現代汽車負責全球營銷的李亨瑾說道：“後來顯示這一點相當成功。”
現代汽車公司在2002年的前11個月裏共售出了148萬輛汽車，比上一年同期增長了8%，其中大部分增長都發生在美國市場上，截至11月底，銷售數字是32.2萬輛，比2000年增長了42%。至此，現代汽車已實現了連續10個月將銷售數量保持在美國市場上的其他競爭者之上。鄭夢九成功地推翻了懷疑者的論斷。
麵對如此強勁的銷售勢頭，鄭夢九已經準備好了建立現代在美國的第一家工廠，具體日期還沒有確定下來，但是已經在阿拉巴馬州挑好了地點。鄭夢九正在帶領這個韓國汽車巨頭進入世界賽場。等到美國的車廠完成了規劃之後，現代汽車將開始考慮在歐盟內部也建立一個研發和製造的中心。現代汽車的總裁金東振說，公司此舉是為了徹底改變現代汽車隻會生產便宜的小汽車的形象，它要讓人們知道，現代已經成長為一個巨型的跨國企業。
漢城國家大學的汽車業經濟學教授邱五真說，“沒有多少公司借亞洲經濟危機之機鞏固住自己在國內外市場上的地位，但是現代汽車就做到了。”現代汽車的翻身仗也成為了韓國經濟從低迷中恢複的象征。“更重要的是，它還得到了向前大步發展的機會。”
2．卷土重來，布局中國
當中國人的目光還更多的關注在PSA與東風聯手、寶馬與華晨合作等跨國汽車集團在國內的動作時，來自韓國的現代汽車及他的夥伴起亞汽車卻已經不聲不響的在中國布下了日漸完善而紮實的營壘，其穩重而迅捷步伐從某種意義上絲毫不亞於福特、寶馬等汽車巨頭，當人們重新審視這些已經在中國安營紮寨或者正在劃分勢力範圍的巨頭時，發現現代起亞的中國汽車的謀篇布局已凸顯無疑，並日漸清晰。
現代汽車早在1994、1995年就已進入中國市場，當時引進的是現代H100車型。由於這款車本身的質量不過關，加上售後服務也不完善，使現代公司在初入中國市場後即遭重創，並且給中國消費者留下了一個“價低質次”的糟糕印象。出師未捷的現代汽車曾一度在中國市場銷聲匿跡，而再度光臨卻來勢迅猛。
2001年11月27日下午，由東風汽車公司、江蘇悅達、韓國現代、韓國起亞四方聯合簽署的一份合作協議使韓國現代起亞在中國汽車市場的戰略推進再次邁出了登堂入室的一步，悅達起亞正式加盟東風集團，東風成為悅達起亞的股東，並且韓國現代汽車公司退出武漢萬通汽車有限公司，將所購置的萬通股權全部轉讓給東風汽車公司，與此同時韓國現代汽車公司將把其對悅達起亞公司所持有的股份轉給其控股的起亞汽車公司，最終形成了東風20%，悅達40%，韓國起亞占40%股權結構。
韓國起亞控股新的合資公司，在人們的意料之中，其布局中國的“野心”也是盡人皆知。當時韓方談判代表薛榮興曾表示，現代集團的目標是成為世界前5位的汽車跨國企業，要達到這一目標離不開中國市場。中國內地幾個有工業基礎、有資金、有政府背景的汽車企業，多數已被通用、大眾、福特、豐田等國際巨頭所相中。現在，三方合作，韓國起亞就傍上了中國汽車三大集團之一的東風，韓國起亞也由此進入中國汽車“主流”。並通過此舉，調整其中國戰略，使新的合資公司成為起亞發展中國事業的主戰場，而現代汽車則另辟蹊徑，實施新的中國戰略，進而為現代——起亞集團實現其世界排名前5位的目標營造新的基礎。
2002年，現代汽車與北京汽車工業控股有限責任公司合資建立了北京現代汽車有限公司。現代汽車與北京汽車控股公司正式簽署戰略合作框架協議，標誌著現代汽車在中國的合作進入了一個新的階段，並將在汽車的生產上，努力具備質量和價格上的優勢，與北汽控股攜手合作，為現代汽車在中國的發展邁出了堅實的一步。北京現代出產的索納塔是中國入世後汽車生產領域與外方合資的第一個結晶。現代汽車與北汽集團的合資使現代具有了比海外競爭廠家更優越的性價比，廠址設在北京，將有助於現代進一步開拓中國市場及其自身國際化和多元化的發展。現代汽車集團將繼續加大對中國市場的投資力度，並攜手北京現代共同引進和研發適合中國市場需求的新車型，在技術尤其是安全性能方麵加大投資力度。
要在中國市場紮根，“洗刷前恥”，消除不利影響，塑造品牌是現代汽車公司必須要走的一條道路。麵對中國市場多頭競爭局麵，現代起亞一掃韓國企業固有的“少說話，多做事”風格，加大在中國市場的品牌和產品宣傳力度。現代汽車集團為確保實現其在中國構築30萬輛規模的生產體製，將現代汽車目前的世界第7的位置提高到第5中長期的計劃時，宣布公司將實施進攻性的銷售戰略，加強在中國的宣傳力度。其中，廣告費用將以每年10%的速度遞增，從而提高消費者對現代產品的認知度。最典型的例子是，現代公司在中央電視台投放的起亞品牌汽車在穿梭的車流中一係列令人眼花繚亂傳球動作以展現其靈動操控特性的廣告片。現代公司為了樹立品牌形象，2001年以來已投下接近400萬的廣告費用，在報紙、電視等媒體上頻頻亮相，並且聲勢巨大。華南現代也投放了近百萬的廣告費用於重塑品牌形象。
對於現代汽車企業來說，中國的入世恰如一劑強心劑，更進一步增強了他們在中國市場上投資的信心。現代公司預測中國在2010年的汽車需求量將會達到5000萬輛，一躍成為全球最大的汽車市場。這種預測多少有些危言聳聽，但現代汽車公司的中國代表說，現代公司能否在2010年進入世界五強，主要取決於現代汽車在中國市場的表現。這話卻實實在在的表明，韓國汽車企業已經將未來幾年賭注全部押在中國身上了。
現代公司何以對中國市場如此垂青？我們不妨看看現代公司產品在全球的分布情況。現代集團在全球市場的汽車出口總量已超過88萬台，其中在北美市場的銷售量達到33萬輛，歐洲市場28萬輛。對於現代集團來說，這兩個市場的增長已相當有限。現代公司希望在2010年由目前的世界第7位上升至第5位，在中國的拓展將直接影響到現代集團這一戰略目標實現的可能性。中國已經加入世界貿易組織的好消息同樣是現代公司看好中國市場發展的重要因素。而目前在中國市場上，日本、歐美等國的車型已確立了牢固的市場地位，現代汽車公司本來就輸了一籌，如果在一兩年內尚無法確立地位的話，韓國汽車在中國市場將無立錐之地。
從2000年開始，現代在全球掀起了品牌推廣風暴，中國是宣傳重點。現代以世界杯官方讚助商的名義，在中國組織大規模活動。一是舉辦5人製足球錦標賽，冠軍隊赴韓參加世界冠軍總決賽，並免費觀看世界杯。二是大型簽名，現代特別製作了直徑4.5米的超大足球，在大城市巡回展出並現場簽名，這隻寫滿名字的足球將被送往韓國，出現在中國隊比賽賽場。
為了此次活動，為實現自己的世界夢，10年之內躋身國際汽車業五強，現代投入了200萬美元。其駐中國管理者稱，如此巨額活動費，使他們在中國每賣一輛車，都要虧20多美元。董事長鄭夢九說：“如果不能在中國市場獲得成功，現代公司進入世界汽車5強的目標就不可能實現。”於是，他們借足球直接向中國球迷展現現代汽車的技術和設計，表明對中國的熱情和關愛。現代的宣傳取得了很好的效果，其銷售量立竿見影地上升了30%多，許多消費者也改變了韓國車質量不佳、品牌欠佳的印象。
就在現代集團奔波穿梭中國大大小小的汽車廠間尋找自己的“意中人”時，他們也沒有停止在中國建立銷售店的布局。2001年12月6日，現代集團與在北京實力雄厚擁有多家汽車服務專營店的經銷商——眾義達物資貿易公司舉行了隆重起亞汽車展廳的開業典禮，這是繼太古汽車之後，第二家取得華北地區經銷代理權的本土汽車銷售公司，再加上前不久突入中原在鄭州建立的起亞專賣店，現代集團已經在東北、華北、華東、華南等地區完成了其總代理的布局，並且在由沿海向內陸擴展，開始逐步建立二級代理。
3．直麵堡壘，挑戰日本
在現代汽車公司開始雄心勃勃地想駛入日本汽車市場時，日本分析家和汽車業人士都對現代能否迅即獲得成功表示懷疑。在日本市場，即使你的汽車質量很好、值得信賴，要建立起好的聲譽仍需要時間。美林的分析師史蒂文森說，“日本是一個相當保守的市場，它不如美國那麼開放，在美國人們挑好的東西買。”史蒂文森對於現代訂出的在日本第一年售出5000輛，第五年達到3萬輛的目標表示懷疑，他認為問題的關鍵在於，日本消費者決不會購買任何無法保證完備售後服務的車。
從其他汽車公司進軍日本市場的情況來看，在現代汽車之前，大宇汽車、起亞汽車公司都曾經嚐試叩開日本市場，但最終都沒能真正地占領。據日本汽車進口商協會的數據顯示，2001年頭10個月，日本共售出了22.6萬輛進口車，但大宇和起亞兩家公司總共僅售出了702輛汽車，其中大宇售出了679輛。就連大眾汽車公司這樣進入日本市場數年的頂級汽車製造商，2001年在該國也僅僅售出了4.7萬輛車。
現代集團將在日本推出SantaFe運動型多用途車、Trajet小型貨車以及Elantra小型轎車三種車型。現代已經超越了韓國汽車作為廉價、備用品的形象。現代集團的負責人說，他們的汽車將會體現其目標客戶(年齡在20至30歲)在價格、質量和性能之間獲得平衡的願望。他認為，日本是一個“成熟的市場，所以我們知道這個市場相當難對付，但是……我們認為我們有足夠的機會進入這一市場”。現代集團的一位負責人在一次記者招待會上表示，其定價將相當有競爭力，現代的汽車將“改變人們慣常對汽車定價的概念”。
但是，由於大多數日本家庭隻擁有一輛車，所以盡管從質量上來說，現代和日本本地生產的汽車差別並不大，但是日本消費者購車時通常十分謹慎。即使現代汽車的價格比同類的日本車型低10%到20%，盡管許多日本消費者的價格意識很強，他們也不會僅僅因為價格而購買現代的車。完備的售後服務和性能是他們最希望得到保證的。
現代表示，為進入日本市場，將建立包括有40家經銷商和80個修理廠在內的遍布全日本的售後服務網絡。到2005年，公司打算擁有100家經銷商。另外，現代也雇請了兩家日本公司來協助自己：日產汽車的一家分公司來協助其完成交貨前檢驗；以及日本一家獨立的國外汽車進口銷售商來負責其更替零部件的分送。同時，現代還強調了它將為日本全國的客戶提供24小時的服務。
現代集團的管理層深深明白，因為日本的消費者對於質量的要求出了名地苛刻，所以在日本獲得成功對現代來說相當重要。因而，現代將進攻日本市場視為“成長為真正意義上的全球性品牌的一次挑戰”，對現代公司而言，“絕對有必要”躋身為“五大全球性品牌之一”。
三、國際營銷的本地化啟示
根據社會學的觀點，由於各個國家的國情與民情各不相同，其需求也是不一樣的。這就是說在某一個國家適用的營銷方式在另一個國家並不一定會成功。為此，營銷本地化應運而生。現代汽車公司在充分吸收消化國外技術之後，生產出第一個自主車型Pony，使小汽車國產化率達到100%，使現代汽車在國內市場迅速獲得了巨大成功，雄踞國內市場首位長達20年之久。在國內市場核心地位實現之後，現代開始把目光轉向海外，走出了一條成功的國際營銷本地化的道路。
對於美國市場來說，通過對當地的宏觀環境分析，現代汽車公司發現，美國市場環境發育很成熟，美國人的產品質量意識非常的強，並且容易接受外來新品，因而現代在汽車的質量與性能以及品質上痛下功夫，專門設立了質量控製總管，這對現代來說是前所未有的。通過一係的努力，現代公司不僅向美國市場推出了質量過硬、款式新穎的汽車，而且價格非常的便宜，任借此，一舉取得美國市場的成功，銷售額僅次於豐田。
在布局中國市場的過程中，現代汽車就不單單是僅僅注重質量與創新了，在進行形象宣傳的同時，依據中國實際的市場情況，走出了一條穩紮穩打，積極尋求合作的道路，以實現對中國市場整體上的布局。由於自身的問題，現代在中國的實際起步比較晚，中國國內理想的合作者都被通用、大眾、福特、豐田等國際巨頭相中，但現代在實際的操作中，根據營銷本地化的戰略，並沒有單幹特行，而是牽手東風與北汽，並采用了信貸一起銷售走的策略，使其在中國市場擠得一席之地。更值得借鑒的是，現代能夠充分認識到中國市場對未來全球戰略的重要性，依據具體市場情況，實現核心戰略的本地化。
在日本市場上，雖然是一些國際汽車巨頭的大本營，並且消費者非常挑剔，也有以前韓國企業的铩羽而歸，但現代汽車公司仍顯得底氣十足，究其原因，還是現代公司的領導層對日本市場的情況有了清醒的認識。有了美國市場和中國市場本地化營銷的成功經驗，現代汽車公司根據日本人非常看重售後服務的特點，已經做好了充分的準備，相信營銷本地化的模式一定能使現代汽車馳騁日本國內。通觀現代汽車的國際營銷之路，可以看到，現代汽車非常擅長“從全球的角度思考問題，從當地的角度去運作”，綜合運用國際化和本地化的觀點來看待世界上不同市場的差異點和共同點，以此及時調整營銷戰略以適應每一個國家獨特的市場環境，同時又根據各個國家的產品、供銷渠道等考慮其全球總體戰略。
110 跨國公司經營策略（十二）