自1987年“佳能”率先發明氣泡式噴墨打印機並取得成功後，其“高速、安靜、高質、全彩色”的產品在各國市場都深受歡迎，始終走在噴墨打印機技術的前列。佳能的噴墨技術最有代表性的是“Photo打印”。這種打印技術具有對照片處理的特殊能力，實現了多層色彩之間的漸次顯示，使得打印效果十分細膩，極具照片的品質，而且“Photo打印”還繼承了佳能多介質打印功能。至今，“佳能”的BJ係列噴墨打印機已累計生產超過1000萬台。
近年來，在電子計算機等技術快速發展推動下，照相技術也醞釀著數字化革命，數碼照相技術正在迅速變成一種主流技術，作為圖像技術領域先驅的佳能公司不失時機地推出了自己的數碼相機。數碼相機的推出，使佳能的攝影和噴墨打印的兩個技術強項珠聯璧合，為用戶提供了一個快樂、完美的解決方案。
2．“聯合製敵”打破“施樂”壟斷
複印機是美國施樂公司發明的，是施樂公司通過“原始創新”開發出來的新產品。施樂公司為了防止競爭對手采用引進、摹仿甚至抄襲等手段，擠進這塊獲利豐厚的領地，他們采用“過河拆橋”的策略，構築無法逾越的“進入壁壘”，一舉申請了500多項專利來保護自己，因而在複印機行業始終占領著市場製高點，保持住先行者的優勢，取得了巨大的成功。佳能公司很早就盯上這個產品了，但是，要花錢買施樂公司的500多項專利，製造出來的複印機會比他貴幾倍，根本不會有市場。美國這類產品的專利有效期為十年，到了第九年，佳能公司就開始對施樂公司的複印機進行研究。他們發現，要和施樂公司生產同一檔次的產品，佳能公司會毫無優勢可言。於是，他們就從“施樂”產品有哪些不能滿足人們需要的地方入手，進行市場調查。競爭對手留下的空子就是自己的機會，競爭對手存在的缺點就是自己的目標。
走訪調查的結果表明，“施樂”的用戶對現有產品確有不滿意的地方。佳能公司進一步走訪沒有買“施樂”複印機的企業，找到了“施樂”存在的缺點和留下的空子，歸納起來是“三不滿意”：施樂複印機是集中複印的大型複印機，速度和性能都非常好，但價格昂貴，動輒幾十萬、上百萬元一台，不是每個企業或企業的部門都能買得起的，這是第一個不滿意；企業或機關買了一台施樂複印機，隻能放在某個樓層的一個地方，其它樓層的人哪怕複印一張紙也要跑幾層樓，很不方便，這是第二個不滿意；第三個不滿意是“集中複印”導致的保密性不好。如果老板要複印一些如人員晉升、漲工資等保密的材料，他不願意把文件交給專門管複印的人。
佳能公司通過調查得到的資料，針對施樂複印機存在的客戶“三不滿意”的問題，確立了設計的總體方案，即設計一個小型複印機，把造價大幅度降下來，降低十倍、二十倍；將複印機做成像傻瓜相機一樣，操作簡單，不必專人使用；使每個辦公室都可以擁有一台，老板辦公室可以自己用一台，解決了保密問題。
佳能公司對殘酷的市場競爭有著更深一層的認識：假如佳能公司將這種小型複印機生產出來，必然會遭到施樂公司的堅決反擊。佳能公司產品一麵市，施樂公司看到這個市場不錯，他們用不了幾天就可以將這種新產品做出來。“施樂”是複印機大王，一腳就可以把“佳能”踩死。“佳能”清醒地認識到，沒有辦法營造一種環境來保護自己，沒有辦法“過河拆橋”，這就是說，不在營銷上采取斷然措施，“佳能”的任何努力都將是徒勞的。
經過反複研究斟酌，“佳能”決定采用“聯合製敵”的營銷戰略對付複印機霸主：“佳能”設計出“小型複印機”產品後，把這個產品的概念、好處與已經萌發自主開發念頭的“東芝”、“美能達”、“理光”等日本廠商充分進行溝通，並向他們提供了一份非常好的可行性報告，隻要對方付出10%的開發費用，即可提供全套設計資料，並且提供產品升級換代的相應資料。這樣，這些廠家投產時間可以提前一年多，開發費用大幅度降低，並且獲得了“你開發一代我就從你那兒拿一代”的許可證，共同的利益使十多家日本廠商形成了“分散複印概念”的聯盟，同時推出了充滿創新理念的小型複印機，迅速占領了市場。“施樂”無法擊敗這個堅強的聯盟，“佳能”獲得了勝利。
這種“聯合製敵”的營銷策略，不僅使“佳能”能夠成功地進軍複印機市場，而且由於聯盟成員共同分擔了開發費用，分散了經營風險。同時，由於獲得了具有“分散複印概念”的小型複印機的設計主導權，從而確立了“佳能”在複印機市場上的領導地位。過去，使用複印機的都是些大企業，很多人、特別是沒有用過複印機的人從來就沒有聽說過“施樂”，現在用上先進、方便的複印機，自然把“佳能”當作複印機行業的老大。佳能公司實現了用最好的創新產品超越權威的理想。
3．“相關多元化”的產品創新
在大多數日本企業經濟收益時起時落，甚至出現“日薄西山”的情勢下，唯有佳能公司的發展一直呈平穩上升態勢。成功的業績來自成功的理念創新。佳能公司是靠製造照相機起家的。但是，佳能公司在充分進行市場調查的基礎上，很快成為一家“兩手抓”的公司，“右手抓照相機，左手抓辦公設備”，實現了由專業化向多元化的成功轉變。
2003年初，日本發生了一件在企業引起轟動的事情。兩個老牌照相機廠商——“柯尼卡”和“美能達”迫於佳能公司等廠商的強力擠壓而宣布合並。合並後的“柯尼卡”和“美能達”的年營業收入總額為83.5億美元，大約相當於佳能公司2002財年收入的三分之一。“柯尼卡”有130多年的發展曆史，論企業年齡比佳能公司幾乎整整大一倍，在照相機行業中，屬於專業先驅。然而，“佳能”與“柯尼卡”這樣“出身”類似的企業，最後命運卻出現了極大的反差。究其原因，兩者在經營理念上存在著巨大差異。“柯尼卡”堅持走專業化的道路，並且“從一而終”，當照相機製造業由盛而衰的時候，“柯尼卡”仍然是“在一棵樹上吊死”。佳能公司同樣靠照相機起家，走的是多元化的發展道路，即以照相機製造為基礎，向相關的多元方向發展。特別是禦手洗富士夫接任CEO之後，佳能公司已經擺脫了照相機生產商的定位，在辦公設備這個更加寬廣的領域站穩了腳跟。
佳能公司的多元化，不是一般意義上的多元化，而是創新的“相關多元化”。佳能公司的多元化是建立在專業化基礎上的多元化；佳能公司的多元化是“相關”的多元化，是從照相機到複印機，由複印機到打印機，由噴墨打印機到激光打印機，再到現在的數碼相機，總之，是沒有離開“成像”範疇的多元化。禦手洗富士夫對佳能公司施行了多項改革措施，其中最著名的包括砍掉與其成像技術關聯度很小的個人電腦部門和液晶顯示器業務。果斷地砍掉“非相關”的業務，使之減少了740億日元（5.92億美元）的收入，但同時也避免了260億日元（2.08億美元）的虧損。
4．豐富的創新營銷理念
1995年，禦手洗富士夫接任佳能公司全球總裁兼首席執行官後，不僅對佳能公司實施“瘦身術”，而且創新營銷理念，構建營銷渠道，不斷擴大營銷額，使佳能公司成為全球5家最大公司中增長最快的公司。
讓營銷快樂起來
大多數公司離不開營銷工作，並有一支與公司規模相匹配的營銷員隊伍。然而，營銷是辛苦而枯燥的工作。佳能公司采取措施，使營銷成為一件令人開心、輕鬆又愉快的樂事。
第一，為了改變“每天銷售一模一樣的產品，拚命追趕業績”的模式，佳能公司把單純的貿易公司轉變為“圖像與信息係統”一體化的公司。過去是千方百計把單項“佳能”產品賣出去就算完事；現在是替顧客解決業務難題，把各個製造商的軟件與硬件組合起來，從而開創新戰術、新產品、新服務與新策略，使銷售變得較為輕鬆和有趣。過去推銷員總是奔波於大街小巷拜訪顧客，規定完成的業績似乎每年都在增加，他們隻有疲於奔命；現在，佳能銷售公司建立了將近100家銷售電腦與相關設備的01連鎖店(Zero-OneShops)，推銷員可以把客戶請到店裏作產品示範了。推銷員與顧客的生活都變得更有刺激性了。
第二，讓員工了解並加入全球化趨勢。過去，職員一直把佳能銷售公司視為純粹的日本公司，事實上，按照“共生”理念，佳能公司是“真正的全球企業，不僅要與客戶和地區社會，還要與國家、地球以及大自然建立良好關係，並承擔起應負的社會責任”。佳能集團在數字成像裝置與技術方麵是強項，佳能公司向全世界出口產品。而電腦則不然，“佳能”必須進口電腦方麵的技術與知識，因此員工應該率先將新構想與新產品帶入國內。“佳能”產品若能與它們結合，就可擁有優秀的綜合係統，就能在全球化趨勢中占有一席之地。
第三，給予職員更多假期，使得大家對工作更為熱心。佳能銷售公司創立“自由假”製度：每年休假兩周，其中一周定於夏天、所有日本人都休假的時候；另一周則由職員自由挑選任何時間，隻要不會影響到工作進度即可。一周的“自由假”，如果把星期六、日算進去，其實是9天，可以很好地同家人一起外出旅遊。為了開創21世紀的新生活，佳能銷售公司還設立了名為“提神假”(refreshingholidays)的製度：連續服務第一個5年後，員工可得到額外3天假期；到了第10年，則多出兩個星期的假期。倘若把“自由假”與“提神假”加起來，員工一年當中最多可以休23天有薪假期。
高明的激勵手段
推銷員最迫切需要的是自信。佳能公司十分注重幫助他們建立自信，訣竅是讓他們嚐到“贏”的感覺。佳能公司通常把容易推銷的商家與顧客派給新的推銷員，這麼一來，他們就容易嚐到接受訂貨的快樂滋味，獲得首次“贏”的感覺。此後，推銷員就可以勇敢麵對任何可能的顧客，他們的表現也會超出自己的想象。推銷員的大部分時間是在外麵拜訪顧客，但佳能公司仍然為每位推銷員配備一張辦公桌，這個做法給他們一種身份的感覺，給予他們信心。佳能公司還特意送給每位員工名叫《企業家精神》的小書，鼓勵員工保持開創新企業與嚐試新方法的熱心與熱情，不斷接受新的挑戰，努力成為一個智囊型人物。不隻效法別人的優點，還必須經常想出新點子，推陳出新。鼓勵員工不須害怕自己的意見與眾不同，因為觀念的衝突將會激發出新事物。
根據推銷員的業績和表現，公開排名次，評選星級推銷員，不僅能使他們增強信心，也能幫助他們振作向上。佳能公司創設星級推銷員協會，對象是全部零售商家的推銷員。銷售成績達到預定最高額的人，即被稱之為五星級推銷員，次之者稱為四星級推銷員、三星級推銷員等等，依此類推。一星級推銷員與二星級推銷員的頒獎典禮，在全國各地分公司舉行；三星級以上就召開全國性大會表彰。佳能公司本身的推銷員和零售商的推銷員人數全部加起來，單單是在辦公設備與辦公機器方麵的推銷員，就超過一萬人。這些推銷員是佳能公司珍貴的財產。每一年有將近100人成為五星級推銷員，
佳能公司在東京“銀座”娛樂區開了一家名叫“3000俱樂部”的私人俱樂部，專門用來激勵零售商。凡是零售商能夠維持3000台“佳能”複印機的銷售額，即是當然會員。俱樂部有70名會員，他們的名字都刻在入口的一塊匾額上。此舉給予了零售商以榮譽和威望，尤其在他們把客戶或員工帶進3000俱樂部時，更是如此。
佳能公司的銷售組織叫做“佳能營研”(Canon.Eiken)，5人為一組，通常每個組由一位年齡是26—27歲，有3到4年經驗的推銷員領導，他負責處理該組其他4名組員的問題。
強化對推銷員的激勵，促進了佳能公司銷售額的穩定增長，實現了他們要在日本普通紙複印機市場領先的奮鬥目標，經過15年的不懈努力，市場占有率由10﹪升至30﹪。
“雙高峰”業績考核模式
佳能公司采用不同於其它公司的方法對營銷人員業績進行考核。通常，公司大半的銷售與送貨，均集中於每個月月底；每年約一半的交易量，則擠在會計年度結束後的3月份。在相對集中的時間裏，送出大量的商品，一方麵必須給予顧客額外的折扣，並且放寬付款的條件；另一方麵需要搬運大量存貨，使公司在倉庫與人力方麵的成本提高。另外，銷售人員在剩下的時間裏無事可做，又會形成浪費，這種安排沒有半點好處。為了改變這種狀況，佳能公司首先改變考核時間，每月在25日之後做成的交易額算作下個月的業績。因此，銷售圖表中，月初部分的銷售曲線由於顯示的是25日到月底之間的銷售額而迅速上升，給人以鼓舞；到了當月的10日，銷售繼續平穩進行；在10日與20日之間，推銷員即可以以正常的步伐銷售，而不必拚命去追趕業績。這樣一個月內，形成1日和20日的兩次銷售高峰。
佳能的推銷員，可以在月初即開始探望客戶，並且集中精力推銷不打折扣的新產品；到了月底，則促銷所有的產品。一個月爬兩個高峰，其結果通常是更高的總銷售量。實施“雙高峰”業績考核模式，推銷員做起事來有個舒適空間，他們會有堅強的意誌、強烈的上進心，不必為失去一張訂單而害怕，也不需要給客戶多得離譜的折扣。“雙高峰”模式，建立起一個頗為舒適的銷售節奏。每個月一開始，搞些積蓄，月中再拚一拚，最後一直攀升至第二個高峰。這就是佳能公司銷售年增長率維持在平均15﹪的重要方法。
“佳能再佳能”與“佳能換佳能”
佳能公司在營銷中樹立了創新的觀念，迎來了新的銷售時代。
“佳能再佳能”(CanononCanon)，就是再把一項“佳能”產品賣給一個已經購買“佳能”產品的顧客。“佳能”認為：真正的銷售活動開始於買賣成交之後，即把顧客購買了第一件產品作為更大規模的銷售活動的開始。複印機的交易完成時，希望這位顧客再買一台傳真機、文字處理機、電腦或是照相機。這種觀念對於維持銷售是不可或缺的。事實證明，賣出第一項產品之後，仍繼續其銷售服務的推銷員，對他將來再推銷任何產品，都占了絕對的優勢。
“佳能換佳能”(CanontoCanon)，就是顧客購買了一項“佳能”產品，公司不僅要持續不斷地為顧客提供消耗材料和信息服務，而且要長期與該顧客保持聯係，待到原來的“佳能”產品淘汰或報廢時，仍然用“佳能”產品來更新，換一台新的“佳能”產品。例如，顧客買了一台複印機，那麼，複印機所需紙張、墨粉、甚至用過的卡匣的回收，都是銷售人員“銷售努力”的目標。同時，銷售人員還提供重要的信息服務，使顧客繼續光顧，在4、5年間再買一台新的“佳能”複印機。佳能公司運用這些戰術來銷售產品，決不讓競爭對手搶走他們的顧客。
“佳能再佳能”與“佳能換佳能”的觀念非常重要。日本正在使用中的“佳能”複印機共有80萬台。如果這些複印機為競爭對手的產品所取代的話，“佳能”就會破產。從另一個角度來看，這80萬個“佳能”複印機的使用者，也會是“佳能”傳真機的潛在顧客。這正是佳能公司銷售製勝的奧秘所在。
佳能公司將“佳能再佳能”與“佳能換佳能”的觀念轉化為“PK0行動”。“PK0”代表聯合國的維持和平行動(Peace—keepingOperation)，而在佳能公司則是維持利潤行動(Profit—keepingOperation)。“PK0行動”包括開辟新的銷售渠道，也包括強化公司與企業客戶之間的關係。“佳能”不隻把紙張賣給那些使用佳能複印機的公司，更實施“幫他們收拾廢紙，並且將廢紙運走，重新回收使用”的更體貼的做法。