豐田的全方位營銷模式
豐田汽車工業股份有限公司是日本最大的汽車製造公司，也是世界十大汽車工業公司之一，現已發展成為以汽車生產為主，並涉足機械、電子和金融等行業的龐大工業集團。20世紀50年代後期，豐田汽車公司在發展日本國內市場的同時，著手開拓國際市場，60年代進入美國市場，70年代迅速發展，成為國際汽車市場上的一個強有力的競爭者。公司年產汽車近500萬輛，出口比例接近50﹪。正如其膾炙人口的廣告語所描述的那樣：“車到山前必有路，有路必有豐田車。”豐田汽車之所以能夠行銷全世界，豐田汽車公司全麵周到、自成一係的的營銷模式起到了決定性作用。
一、豐田之路
“豐田汽車”是以豐田事業奠基人豐田佐吉和豐田汽車公司創始人豐田喜一郎的姓氏命名的。20世紀30年代，已經成為“世界紡織之王”的豐田佐吉，發現汽車業將是未來世界最大的機械製造業，決心要創建日本的汽車業，讓世界各地行駛著自己製造的“豐田車”。
豐田佐吉為了讓兒子豐田喜一郎能夠子承父業，讓其就讀於最有聲望的東京帝國大學，學習機械工程。豐田喜一郎勤奮好學、性格內向、不苟言笑，腳步像他父親一樣粗獷、有力，頭腦裏具有更加豐富的科技知識。豐田喜一郎以實現國產汽車構想為使命，潛心鑽研汽車製造技術。於是在豐田自動織機製作所設立了汽車部，開始了豐田製造汽車的曆史。1934年9月，動力強勁的A型3389CC6氣缸直列發動機研製成功，燃燒室經多次反複設計，最大功率可達65馬力。1935年夏，豐田A1型小轎車問世，這款采取最新式外形的流線型汽車，車身通體閃閃發亮，盡顯剛毅之美，緊追世界流行車型潮流。1935年8月，在豐田喜一郎領導下生產出他們的第一輛卡車，稱為G-1型汽車。1936年底，豐田AA型小轎車下線，它的外觀要比豐田A1型汽車更簡練、更美觀。隨著汽車製造事業的發展，豐田的汽車部被日本政府定為生產汽車的兩大製造商之一。1937年，豐田佐吉選定在愛知縣的舉母鎮建立汽車製造廠，生產能力為月產500輛轎車和1500輛卡車。1937年8月豐田汽車工業股份有限公司正式宣告成立。
二戰結束後，豐田汽車公司加快了發展步伐。通過引進歐美技術，並根據日本民族的特點，創造了著名的豐田生產管理模式，形成揚名國際的“看板方式”管理，豐田品牌（TOYOTA）逐步成為國際馳名品牌，1955年，完全依靠自己的力量製成的第一輛車——皇冠牌轎車誕生。到了1959年，原來鮮為人知的舉母鎮，變得異常興旺發達，於是改名為豐田市。從1963年起，豐田汽車公司出現了高速成長。20世紀60年代末豐田汽車大量進入北美市場。
70年代是豐田汽車公司飛速發展的黃金時期，從1972年到1976年僅四年時間，豐田汽車公司就生產了l000萬輛汽車，年產汽車達到200多萬輛。豐田汽車公司經曆了60、70年代的國內自我成長期後，在80年代開始了全麵走向世界的國際戰略。進入80年代，豐田汽車公司的產銷量仍然直線上升，到1983年，其生產銷售的汽車達318.3萬輛，而出口銷往世界各地的達到163萬輛，占總銷售量的51.4%。為了打進世界汽車生產頭號大國市場，豐田汽車公司於1985年4月開始，在美國加工組裝豐田汽車。後又在英國以及東南亞建立獨資或合資企業，並在當地企業合建汽車研究發展中心，實施當地研究開發設計生產的國際化戰略。到90年代初，豐田汽車公司年產汽車接近500萬輛，躍上世界汽車產量排行榜，名列第二。2003年，豐田汽車公司營業收入為1317．54億美元，在財富全球500強中名列第8位。
二、全麵完整的營銷體係
1977年以來，由於日本國內汽車市場不景氣，豐田汽車公司就把半數以上的產品出口到世界各國。使出口銷售盈利大於國內銷售盈利，其比例大體上是5：2。豐田汽車公司打開國際市場，靠的是獨具特色的營銷理念和一套成熟、自成一體的營銷體係。她的“人無我有”的市場開拓戰略，“人有我優”的市場滲透戰略，“人優我新”的市場對抗戰略，使之不僅開拓出國際市場，而且能夠長期占領國際市場。
1．重視市場調研，深入了解顧客
豐田汽車公司營銷理念的核心是最大限度地滿足顧客的需求，真正把顧客作為企業一切經營活動的核心。而要滿足顧客需求，必須充分了解顧客，為此要高度重視對市場的調查研究。
在開拓美國汽車市場的過程中，豐田汽車公司先後向2.2萬位購車者進行調查，並詳細研究購車者的年齡、平均收入和習慣愛好。豐田汽車公司選擇年齡在18歲到43歲間，月收入1500美元以上，受過大約14年教育的人們為其主要銷售對象，並根據這些人的需求和愛好來進行設計，從而取得了銷售迅速增長的成功。
豐田汽車公司十分重視為用戶擴大選購範圍，竭力滿足各個階層、各類顧客的各種要求，把不同排量的發動機、傳動條、輪胎、座椅及各種顏色進行變換組合，經搭配選出160種不同樣式的轎車供用戶挑選，擴大了銷路。豐田汽車公司為適應國際市場需要而不斷增加產品品種。1974年，為了適應歐美市場的需要，豐田專門設計了有著較寬車身的花冠牌四門轎車和麵包車，1976年又增加了運動賽車。近年來，豐田汽車公司的生產線進一步擴大，它還生產了微型車、小型轎車、小型搬運汽車、公共汽車和中型卡車。“豐田”把整個世界看成是一個統一的市場，但又對各個不同地區的市場區別對待。
重視市場調研，還包括對當地政府各種規定的了解和適應。1960年，豐田汽車公司對“光冠牌”轎車進行了第二次改型，因該型轎車有一半是出口到美國去的，恰逢美國公布了新的安全法規，豐田汽車公司立即作了大量的改進工作，使之完全達到美國的安全標準。1970年，美國政府頒布了限製汽車排放廢氣的《馬斯基法》，豐田汽車很快就將研究成果付諸實施，在“追擊者”高級轎車中安裝了廢氣再循環裝置，從而在這一領域取得領先地位。1973年，“光冠牌”汽車第三次改型，既完全達到了美國安全標準，還把降低維修成本作為一個重點，從而使該型汽車得以暢銷國外。豐田汽車公司還與日本其他汽車廠商共同研製開發出了節約燃料25﹪—30﹪的省油汽車。當美國受到石油危機的猛烈衝擊時，節油型豐田汽車上市，自然受到顧客歡迎。在石油危機發生後的5年間，在其他廠商的汽車銷售直線下滑的情況下，豐田汽車以式樣、技術新穎而得顧客，其銷售量增加了兩倍。
美國是汽車消費大國，也是各大汽車製造廠家必爭之地。1958年，豐田汽車公司首次進入美國市場，初戰受挫。豐田進入美國的第一種試驗型轎車存在著嚴重的缺陷：汽車引擎的轟鳴聲大得像載重卡車，車內裝飾粗糙，車燈太暗，“方頭方腦”的外形很不美觀，且價格較德國出口的“大眾牌甲殼蟲”汽車高出近40%。結果，隻有5位代理商願意經銷其產品，在第一個銷售年度隻售出288輛。
嚴酷的現實迫使豐田汽車公司必須勵精圖治，從市場調研入手，重新製定營銷策略。調研工作在兩條戰線上展開：一是認真調查研究美國的代理商及顧客到底需要什麼樣的汽車，以及他們無法得到的是什麼。二是研究外國汽車製造商在美國的業務活動，有哪些漏洞和不足，以便找到突破的缺口。豐田汽車公司通過多種渠道來搜集信息，還特意委托一家美國的調研公司去訪問“大眾”汽車的擁有者，以了解顧客對“大眾”車的不滿之處。這家調研公司同時調查了美國轎車風格的特性、道路條件和顧客對物質生活用品的興趣等諸多方麵。調查後發現，美國人對汽車的觀念已經發生了很大改變，已經把汽車作為地位象征變為實用的交通工具；美國人喜歡易於駕駛和行駛平穩的汽車，車內一定要有伸腳的空間，同時希望在購車、能耗、耐用和保養等方麵能盡量降低花費；顧客對日益嚴重的交通堵塞狀況非常反感，特別需要便於停放和比較靈活的小型汽車。另外，顧客對售後服務也很重視。
根據調查結果，豐田汽車公司的工程師開發了一種小型的、易於駕駛和維修簡便，而且經濟實惠的新產品——皇冠牌(Coronn)汽車。這款汽車具有漂亮的外形，車內裝飾符合美國人的口味，而且為手臂較長的人設置了靠手，並按照美國人的習慣對座位進行了改變，安排了較大的伸展腿腳的空間。與此同時，產品的質量提高，可靠性增強，維修更加簡便。在價格策略上，豐田汽車公司為打開美國市場實施了一項突破性的價格戰略，豐田“皇冠”汽車訂價低於2000美元，之後推出的豐田“柯羅拉”(Coralla)汽車，訂價低於1800美元。這種與維修費用低廉相聯係的進攻性價格戰略，為豐田汽車公司贏得了一個既重視質量，又經濟實惠的產品形象。
豐田汽車公司的銷售戰略是以其對競爭對手所作的詳細分析為基礎的。首先，將其戰略的重點放在四個主要的“西海岸”城市：洛杉磯、舊金山、波特蘭和西雅圖。一旦建立起灘頭陣地，然後縱向發展，把銷售重點工作放在提供良好的服務和充足的零配件供應方麵。凡新開辟的經營區域，服務機構的設立一定要先於銷售活動的展開，從而建立起一個可靠的銷售支持渠道。在促銷手段上，豐田汽車公司敢為天下先，選擇外國汽車廠商尚未使用的電視傳媒作廣告，收到了很好的宣傳效果。同時迅速擴大服務渠道，加強代理商的實力，不僅對代理商進行培訓，幫助他們進行推銷，並且給代理商以豐厚的利潤，以鼓勵代理商積極推銷。1965年，豐田汽車公司的代理商已有384家，1976年迅速超過1000家。
經過不懈的努力，豐田汽車公司終於夢圓美國。1975年，豐田汽車公司銷量首次超過了德國大眾汽車公司，在美國的進口車輛中占第一位。1980年，豐田汽車在美國的銷售量已達到58000輛，兩倍於1975年的銷售量，豐田汽車占美國進口汽車總量的25﹪。在美國市場上，“豐田”原來是落後於“本田”和“日產”的，但經過短短幾年的時間，“豐田”就迅速把這兩個對手甩在後麵。豐田汽車公司於1985年4月開始，在美國加工組裝豐田汽車。
2．精心創造和培養顧客
企業重視顧客、精心創造顧客，才能開發出適銷對路的產品，才能在每個方麵都讓顧客感到絕對滿意。
70年代，豐田汽車公司看到足球熱在日本和世界各國不斷升溫，於是產生了在日本舉辦一項世界頂級足球賽事的想法，借以擴大公司在球迷中的影響。1980年，這種想法變成了現實，定名為“豐田杯”超級足球賽，請獲得歐洲“冠軍杯”的冠軍和獲得美洲“解放者杯”的冠軍球隊遠征日本東京，爭奪世界冠軍。獲勝的球隊可以得到榮譽和獎金，最佳球員可以當場得到一輛豐田豪華轎車。這項賽事後來成為一項常設性比賽，每年12月中旬，喜歡足球的人們都會親赴東京或坐在電視機前，觀看每年歲末最後一項超級足球賽事——“豐田杯”。每年都有100多個國家的幾億人通過電視直播觀看“豐田杯”賽，在比賽過程中，攝像機鏡頭不時轉向賽場邊準備獎給最佳球員的漂亮豪華的豐田車，不僅使觀眾對豐田轎車留下了極其深刻的印象，而且把擁有豐田轎車作為一種榮譽。豐田轎車的魅力年複一年地長久留在億萬觀眾的心目之中，每時每刻都在創造顧客的潛在需求。
為了開辟市場，豐田汽車公司還開辦了汽車駕駛學校。1959年，在日本名古屋市近郊創辦了中部日本汽車學校。這個學校是教授汽車駕駛技術、頒發駕駛證的學校。學校讓男人、女人都輕鬆愉快地來學會汽車駕駛技術，使持有駕駛證的人日益增多起來，這些人就是潛在的需求者。掌握駕駛技術的人越多，潛在的需求者就會越多。他們為了讓女性在練習開車之後能夠淋浴化妝，還專門設立了淋浴整容室。為了讓人門在學習之餘能夠坐在沙發上喝咖啡休息一下，設立了休息室，甚至還建有托兒所讓帶孩子的女性能夠臨時托兒專心學習，還為孩子們修建了汽車遊戲場。經營這種學校肯定是賺不到錢的，而且也不會馬上就能銷售汽車，但是，他們確實在開辟市場，在培養潛在需求。所以1987年6月首汽豐田汽車駕駛員培訓中心在北京成立，為拓展在中國的汽車市場營銷。
豐田汽車公司在刺激顧客現實需求的促銷方麵也是匠心獨運，開創了“靚女促銷”之先河。90年代初，在東京汽車展上，豐田汽車公司開始嚐試讓美女們上台推銷汽車，為其汽車增光添彩，結果引起轟動。這些穿著長袖長裙，打著黑白領結，身著完全保守的“豐田”式服裝的美女們也獲得了“豐田小姐”的美稱。1996年，豐田小姐們一改傳統“豐田”式服裝的保守，身著合成材料做成的珍珠色“迷你”短裙和高腰皮靴，她們在展台上也由從擺擺姿勢，做做樣子，發展到結合畫麵進行汽車性能和專業知識介紹。結果，展覽會期間和會後的反饋再次表明，這種促銷收到了良好的效果，各大汽車廠商紛紛效仿。1997年，在上海國際汽車展上，豐田小姐和豐田汽車成了展覽會最引人注目的亮麗風景，人們紛紛湧至豐田汽車的展位前，欣賞由漂亮的新款豐田汽車和優雅的豐田小姐構成的絕妙景觀，豐田展位成為光顧率最高的展位。如今，“名車靚女”已經成為各國和世界汽車展的保留節目。
3．創新的價格理念：接受價格
產品價格是決定營銷業績的重要因素。成本在傳統價格理念中是企業確定價格的基礎。企業在產品製造成本的基礎上，加上適當利潤即為產品的銷售價格。創新的價格理念則把消費者能夠接受的價格作為確定極限成本的基礎。產品的價格定義從過去由廠商的“指示”價格，轉換成了消費者的“接受價格”，這是一場定價思維的革命。
在傳統價格理念中，產品改進設計、增加性能以及提高質量，都將成為增加成本即提高產品售價的因素，“物美”與“價廉”成為難以統一的矛盾。在創新的價格理念中，通過不斷進行的市場調查，確定消費者對相同性能質量水平的產品“能夠接受”的價格。在此價格基礎上減去適當的利潤，即為該產品的製造成本上限。把消費者“接受價格”列為決定性因素，將迫使企業想方設法降低成本，才能不斷追求更高的利潤，從而推動生產技術和管理水平得以不斷提高和改進。消費者“接受價格”同時將成為產品銷售的決定性因素，從根本上與消費者建立起自然“溝通”，確保了產品暢通的銷售渠道。企業要想擴大市場增加銷售量，必須在消費者“接受價格”範圍內，改進產品設計、增加產品性能以及提高產品質量，真正做到“物美價廉”。
淩誌（Lexus）牌轎車是豐田汽車公司90年代推出的新品牌，該車的定位是豪華轎車，市場同一定位的品牌有加長林肯、梅塞德斯——奔馳420SEＬ、本田裏程、寶馬ＢＭＷ735ｉ和奧迪Ｖ-8quattro等。其中，梅塞德斯和寶馬車型，定價高達8萬美元。豐田汽車公司在給淩誌牌轎車定價時，按照創新的價格理念，通過廣泛的消費者“接受價格”調查，最後確定兩款淩誌牌轎車的價格分別是：淩誌LS400轎車，定價3．5萬美元；淩誌ＥS250轎車，價格為2．105萬美元，僅為同檔次轎車價格的43.75﹪和26.31﹪。豐田汽車公司在“低價位”的基礎上，不斷追求“高質量”，為了檢驗淩誌轎車在高速公路上疾駛時的穩定性，豐田汽車公司的實驗人員用水充滿了擋風玻璃，然後抬高後輪，開大32閥Ｖ-8發電機加速到172公裏/小時，結果擋風玻璃中的水紋絲不動。淩誌轎車的內裝飾的所有皮革都來自同一張牛皮，以確保色澤的一致。豐田汽車公司對淩誌轎車的發動機和變速器提供7.2萬公裏的特殊保證。
淩誌轎車堪稱“物美價廉”，以品質和價格贏得了經銷商和用戶的心。價格競爭優勢像一台巨大的推土機，開拓出寬闊的銷售渠道。豐田淩誌轎車幾乎橫掃世界豪華轎車市場，在美國麵市的第一年，即擁有了90個經銷商，銷售量為1.6萬輛。第二年即達到銷售7.5萬輛，與“寶馬”花費多年心血取得的成果持平。淩誌也因而成為“豐田”和整個日本汽車業的第一品牌。
4．針對性強的雙向感情溝通
現代營銷理論強調企業與顧客的溝通。企業廣告宣傳不再是簡單的銷售訴求，不再是企業提出種種承諾，單向勸導顧客，而是與顧客進行感情的溝通，進行心靈的溝通，在充分了解和滿足顧客心理和物質等多方麵需要的基礎上，以積極的方式建立基於共同利益之上的新型的企業與顧客的關係。豐田汽車公司通過廣告宣傳的雙向溝通，融洽顧客的感情，培養忠誠的顧客，使之成為企業穩固的消費者和理想的推銷者。
豐田汽車公司最可稱道的廣告宣傳，首推那句膾炙人口的廣告語：“車到山前必有路，有路必有豐田車”。80年代初，北京機場路附近樹起了一塊以紅色為主色調的廣告牌，十分鮮豔，異常醒目，廣告語巧妙的借用了中國古語——“車到山前必有路”，然後借題發揮，“有路必有豐田車”，組成了一聯富有哲理的佳句，而且琅琅上口，讓人過目不忘。這則廣告語沒有任何銷售訴求的痕跡，隻是同人們進行了一次信息溝通。然而它不僅表明了“豐田”人對自己產品無與倫比的信心，而且向人們昭示了豐田汽車行銷全球的強勁勢頭。“豐田”的這句廣告語一出，就受到媒體和營銷界人士的一致好評，豐田汽車的名聲隨之響徹中國大地，驚動了當時並不活躍的中國市場。並且迅速響徹全球，成為“廣告學”上的優秀範例。
豐田汽車公司是較早利用電視媒體作廣告宣傳的企業。1957年，豐田汽車公司曾經推出一款“光環”牌小轎車，由於存在較多質量問題，在公眾中造成了“脆弱”、“不耐用”的極壞印象，致使該公司在美國轎車競爭中一敗塗地，甚至連日本國內“轎車大王”的寶座也被競爭對手奪去。豐田汽車公司立誌要奪回汽車霸主地位，1961年，精心研製出質量優良的新型“光環”牌高級轎車投放市場，然而由於固有的印象，公眾對它普遍缺乏信任，因此銷路仍然不佳。
為了消除公眾認為“光環牌車不堅固”的印象，徹底扭轉不利的銷售形勢，豐田汽車公司利用電視傳媒“讓產品自己說話”。他們不惜耗資上千萬日元，製作了一套名為《考驗》的專題節目，在世界各地的電視屏幕上連續播放，在日本甚至全球掀起一場攻勢淩厲的廣告宣傳戰。以廣告片“海濱之虎——光環”為首，接著又陸續推出“空中飛車——光環”、“猛撞油桶——光環”、“懸崖滾車——光環”等係列電視廣告，向公眾展現了“光環”轎車破壞性試驗的一係列過程，其畫麵驚心動魄，扣人心弦。例如，在“空中飛車——光環”一片中，一位豐田汽車公司的職員，駕駛著“光環”牌轎車以120公裏的時速衝向飛車台，高速飛馳的“光環”牌轎車騰空而起，像一道閃電射向藍天，在離地兩米多高的空中飛行了大約25米，著地後毫發未損，照樣高速飛馳。這個真實的驚險鏡頭在公眾中產生了強烈的刺激效果，在“親眼目睹”的破壞性試驗麵前，“光環”轎車“不堅實”的成見不攻自破，留給公眾的強烈印象是“光環”牌轎車“堅固耐用”。
這則電視廣告片，沒有任何勸說誘導的話語，沒有企業的任何承諾，致使讓人們“親臨現場”，觀看了一場真實的破壞性試驗，一切結論皆由公眾自己去評判做出。這種“眼見為實”的宣傳，最能獲得公眾的信任，收到奇特的效果。通過一係列的廣告宣傳，“光環”牌轎車在日本轎車市場逐步受到顧客青睞，銷售量逐日增加，最終躍居日本轎車銷量首位，很快奪回了“轎車大王”的寶座。
5．銷售和服務體係的堅強後盾
豐田汽車公司在創造和刺激人們對豐田汽車現實需求和潛在需求的同時，積極組建豐田汽車的銷售渠道，提供完善的銷售服務和售後服務，為購買豐田汽車的顧客提供最大的便利。
豐田汽車公司自創辦以來就一直致力於組織自己的銷售體係，建立豐田汽車銷售公司，組建銷售網，依靠銷售店的銷售能力實現公司的完全銷售，成為公司取得高速發展的原動力。豐田汽車公司與銷售店采用共存共榮、共同發展的做法。每年年初，豐田汽車公司都同銷售店互換銷售數量合同，協商決定合同中汽車數量，盡可能地對銷售店提供銷售技術和銷售資金方麵的支持。對於銷售情況不佳，陷入了經營困難的銷售店，豐田汽車公司不是冷酷無情的將其拋棄，而是積極幫助、扶持，使其盡快扭轉被動局麵。當豐田花冠轎車推出時，豐田汽車公司估計需要各銷售店將資本、服務設施和推銷員數量均擴充3倍，這是一項巨大的投資。由於他們之間建立了相互信任、支持的關係，當豐田汽車公司為此專門召開會議通報時，事情竟出乎意料的順利。各銷售店積極行動，順利實現了預定的銷售目標。
豐田汽車公司在中國也建立了銷售網絡，包括一級分銷商和為數眾多的二級經銷商和銷售店。豐田中國事務所和豐田汽車中國有限公司全麵管理豐田汽車在華銷售事宜，同樣采取了與經銷商和銷售店共存共榮、共同發展的做法。
豐田汽車公司努力讓顧客感到，買豐田汽車有什麼問題都能得到順利解決，大可放心，提出了“倍增信心上路，全憑豐田專業服務”的口號。豐田汽車公司在華的第一個機構是1980年7月在北京設立的豐田汽車北京維修中心，3個月後，豐田汽車公司北京代表處宣告成立。這種“維修在先，銷售在後”的反常做法，消除了顧客的後顧之憂，順利地打開了銷售渠道。