此後，豐田汽車公司在廣州、天津、上海、沈陽等地的維修中心先後建立。1998年，占地約1萬平方米，建築麵積4500平方米，設備先進，設施完善的成都中達豐田3S特約銷售維修中心正式開業。接著，安利捷（成都）汽車技術有限公司正式成為豐田汽車特約維修中心，取名安利捷（成都）TASS公司，該公司占地2.3萬平方米，建築麵積6900平方米，是一座具有先進管理經驗、精湛維修技藝的全新型豐田汽車維修站。中國國土遼闊，地跨寒帶、溫帶、熱帶，氣候多樣，有沙漠，有丘陵，地形複雜，汽車行駛容易出現意外情況。為此，豐田汽車公司在北京、廣州分別建立了技術培訓中心，集中對全國各地的技術人員和維修人員進行技術培訓，在各地擴展維修網點並由網點提供優質的服務，提供維修所需的零件，確保前來維修、保養的車輛能夠一次性得到徹底修複。
6．中國市場的漸進式開拓戰略
豐田汽車公司在開拓中國汽車市場上走了一段彎路。早在1964年豐田皇冠轎車就首次向中國出口，然而，在80年代中期到90年代初，“豐田”走私車充滿了中國各大馬路，這讓豐田汽車公司非常尷尬。豐田汽車公司遂向中國或輸出技術，或合資建廠，大舉開拓中國市場。90年代初，沈陽金杯客車製造有限公司引進日本豐田汽車公司的四代“海獅”產品，經過10多年的消化吸收，成為“金杯”的拳頭產品，長期稱霸中國普通商務用車領域。
豐田汽車公司在華的企業可能是最具特色的。豐田汽車集團所屬成員在中國的合資和獨資企業全部都是零部件製造企業，產品從發動機、齒輪、軸承、鑄件等主要部件，到汽車空調、車燈、汽車音響、車座套等汽車內部和外部裝飾件的所有領域。在與中國合資生產轎車方麵，豐田汽車公司表現得相當謹慎。這不僅在日本大型汽車公司中絕無僅有，就是世界著名汽車廠商在華投資中也是不多見的。這些零部件製造企業，一方麵為豐田汽車在華維修網點以及一汽、上汽等中國汽車廠商提供所需零部件，另一方麵出口給豐田汽車集團在日本和其他亞太國家的整車生產企業。這樣做也為豐田汽車公司在華的整車生產汽車奠定基礎。
豐田汽車公司依靠其出色的市場營銷策略，在中國取得了驕人的銷售業績。據了解，目前中國共擁有50－60萬輛豐田汽車，在所有進口車中名列前茅。豐田汽車的銷售量是在經過海關進口成倍提高成本，並且受到進口許可證限製的情形下取得的。而豐田汽車公司不在當地設立整車生產企業的做法已經嚴重限製了豐田汽車在中國的進一步發展。
1998年是日本豐田汽車公司在華經營發生重大轉折的一年。這年11月，豐田汽車公司投資9909萬美元與四川旅行車廠合資建廠，成立“四川豐田”，生產柯斯達客車。首輛柯斯達汽車在2000年底正式下線，計劃2005年達到年產一萬輛的生產目標。2000年6月，天津豐田汽車有限公司成立，這是豐田汽車公司投資5000萬美元與天津汽車夏利股份有限公司合資在中國建立的第一個轎車生產網點，生產采用“豐田”最新技術，充分考慮到環保及安全要素，專為中國開發全新小轎車。經濟型轎車是當今中國汽車市場上競爭最激烈的產品，各大汽車廠商都下了很大的決心和賭注，把自己最得意的車拿出來，用以爭奪中國市場。因而，在2002年的北京車展上露麵的“天津豐田”T-1轎車，便成了“豐田”搶占中國市場的先鋒車型。該車一亮相便以優越的性能、動感的外觀造型及齊全的配製吸引了無數關注的目光。最近，“天津豐田”獲得豐田皇冠3.0的製造權利，預定在兩年內投產。搶先推出經濟型轎車，緊緊瞄準高級轎車，“豐田”汽車係列在中國汽車市場的產品線將在五年內全數到位。
目前豐田汽車公司在華投資9個項目，擁有29家汽車零部件獨資或合資企業，並極力在中國各大城市建立完善的銷售、維修網絡。2001年,豐田汽車公司在天津成立了全資的豐田汽車（中國）投資有限公司，注冊資金3000萬美元。
為搶占中國市場，豐田汽車公司定下了2010年搶占中國10%汽車市場的宏大目標，並製定了詳細的計劃。以“豐田”的實力和現在表現出來的氣魄來看，這個目標是可以實現的。
三、啟示：培育成熟的營銷體係
豐田汽車公司開拓國際市場的策略無疑是非常成功的，由此構成的“豐田”營銷模式對其他企業具有普遍的借鑒和指導意義。任何企業的產品要打入並占領市場，基礎的條件是其產品使用價值要得到市場的認同，認同率越高則市場占有率就越大。豐田汽車公司通過售前的調研和高質量的生產、售中的良好宣傳以及售後的完善服務這一套成熟的、自成一係的營銷體係來提高市場認同率的。
第一，充分了解顧客的現實需求和潛在需求。滿足這些需求的產品，才有可能是“適銷對路”的產品。當年，為了打開美國市場，他們先後向2.2萬位購車者進行調查，從而取得了銷售的成功。在產品設計上實際存在著“顧客主導型”和“工程師主導型”兩種截然不同的指導思想。前者完全以顧客的好惡為取舍的根據，後者則是按照設計工程師的意圖來進行的；前者工作量大，需要花費較多時間，後者比較省事易做。我們的許多企業往往采用後者而擯棄前者。當然，如果設計工程師對市場比較了解，思想時尚前衛，產品也可能適合市場需求，甚至領導市場潮流，但是，這種概率比較小。更可靠的做法是采用“顧客主導型”，像豐田汽車公司那樣踏踏實實地進行市場調查，充分了解、充分尊重顧客的需求。我們說企業要圍著市場轉，實際上就是圍著顧客轉，被顧客接受的產品才是好產品。
第二，營銷的基礎是產品的質量和產品的使用價值。走進豐田汽車公司，人們到處可以看到懸掛著“好產品，好主意”的標語。所謂好產品就是好汽車，所謂好主意就是如何去創造它、推銷它、改進它。公司建立了6500多個質量管理小組，使保證質量有了廣泛的員工基礎。豐田汽車公司獨特的“精益生產方式”為營銷戰略的實施提供了物美價廉的產品，靈活的營銷策略又為豐田在產品與用戶之間架起了橋梁。“好產品”是豐田汽車的最終目標，是貫徹“用汽車去創造一個富裕的社會”宗旨的手段，是市場營銷工作的開端。“好產品”來自“好主意”。“好主意”是研究如何製造和改進產品使其成為“好產品”的起點，關於銷售方麵的“好主意”更是“好產品”價值實現的途徑，豐田汽車公司因為其出色的銷售工作被公認為日本企業的銷售之冠。
第三，正確處理眼前利益和長遠利益的矛盾。在產品的價格上，在創新的價格理念下，豐田汽車公司把廠商的“指示”價格，轉換成了消費者的“接受價格”，在“物美”的基礎上，真正做到了“價廉”，成為占領和擴大市場的利器。產品的定價總是在消費者能夠接受的範圍之內，因而消費者的潛在需求很容易轉變為現實需求。在這方麵也充分體現了豐田汽車公司能夠正確處理眼前利益和長遠利益的矛盾，他們不以一時的盈利為目的，而是以長期占領市場為目標，“物美”與“價廉”，損失是暫時的，重要的是以低價格獲得了相當大的市場份額，使龐大的生產能力得以發揮。並由於大批量的生產使成本降低，這樣的做法是值得稱道的。
最後，豐田汽車公司在廣告宣傳方麵有特色的做法也是值得我們借鑒的。國內有些企業，在廣告上的花費數額驚人，但收效甚微。究其原因，廣告過於直白淺陋，信誓旦旦的企業承諾，令人生疑；近乎赤裸裸的銷售訴求，令人生厭。廣告尤其是電視傳媒的廣告，貴在潛移默化，重在感情溝通。通過真實可信的畫麵和簡潔明快的語言，與觀眾進行感情的溝通，刺激顧客的現實需求和潛在需求，充分理解和滿足顧客心理和物質等多方麵的需要，以積極的方式建立基於共同利益之上的新型的企業、顧客關係。實踐證明，企業有了顧客，特別是忠誠的顧客，企業就有了市場，營銷才有了基礎。
索尼虛實結合的營銷模式
索尼公司在日本創建於1946年，原名是東京通訊株式會社，當時有20名工人，資產隻有500美元。到1999年，索尼公司有72家子公司，4萬多名員工，在7個國家開設了30多個工廠，公司主要生產電視機、攝像機、遊戲機等1萬多種聲像器材和家用電器，其產品營銷100多個國家。20世紀80年代末，索尼公司曾遭受重創，當時公司從電子娛樂業的硬件領域轉向軟件領域，分別以20多億美元和34億美元並購了美國CBS和哥倫比亞電影公司，但由於購買不當、管理不善和文化衝突等原因，使公司陷入困境。公司立即采取有效的“理念＋策略”的營銷模式，重振雄風成功。2003年，索尼公司的營業收入達到了613.35億美元，在財富全球500強中排名第32位，在日本經濟中，創造了一個“索尼的神話”。
一、索尼神話
作為二戰後日本經濟高速增長的產物，索尼公司是日本企業走向國際化的先驅。索尼公司的兩位創始人井深大和盛田昭夫，於1946年5月創建了“東京通信工業株式會社”，是一個資金隻有19萬日元的小企業。經過40年的不斷努力，發展到現在年銷售額超過了600億美元的世界企業巨頭，索尼成為日本的代表性企業，有“索尼的神話”之稱。現在其生產約70%是麵向海外的，全球雇員總數達到15萬多人。
自創建以來，索尼一直信奉“麵向消費者生產”的營銷理念和不斷創新的經營戰略，在全球市場上開發出了眾多電子產品，大大豐富了人們的視聽享受，積極地改變著人們的生活娛樂方式。目前，索尼公司已成為世界上民用和專業視聽產品、工業電子、通訊產品、信息技術產業及娛樂業等領域的先導之一。
20世紀50年代，索尼的SONY商標誕生了，並在這一年開發出了日本第一台小型晶體管收音機。之後在60年代，索尼發明了世界上第一台晶體管電視機和第一台晶體管微型錄像機，以及特麗瓏“Trinitron”彩色電視機，這些新產品的發明奠定了索尼在電視機行業的世界級地位。70年代，索尼開發出了包括隨身聽和計算機3.5英寸硬盤等新型電子產品。80年代更是大手筆，索尼開始主要投資於娛樂業，發明了諸如1/2英寸廣播用攝錄放一體機、Betacam8毫米攝錄放一體機、DAT播放機、Mavica數碼照相機、分辨率8毫米攝錄放一體機CCD-TR55等一係列領先世界的產品，並成立了電影製片公司和音像製品公司。到了90年代，索尼已經被譽為多媒體行業的領導者，發明了世界第一台高亮度、綠色發光二極管等離子平麵顯示器（Plasmatron）、全平麵特麗瓏彩色電視、DVD視頻播放機、MemoryStick記憶棒產品、超級音頻CD（SACD）及相關產品、娛樂型機器人AIBO、具有版權保護功能的MS記憶棒及相關的MS隨身聽等高端數碼產品，把發展目標直指向21世紀最具價值的品牌。
1996年10月，索尼（中國）有限公司在北京設立，目的在於統一管理和協調索尼在中國國內的業務活動的全資子公司。作為在中國的地區總部針對索尼在中國的各所屬企業進行宏觀管理及廣泛的業務支持，主要在中國國內從事電子信息行業的投資，產品市場推廣，顧客售後服務聯絡，從而推動索尼在中國市場業務的不斷發展。
隨著寬帶網的迅速發展，“無所不在”已經成為IT界關於策略及目標的關鍵詞。這些策略及目標描繪了一副無所不在的網絡藍圖，在這裏所有的產品都與網絡連接，網上豐富的內容和服務能隨時隨地被自由地共享。索尼提出的無所不在的“價值”網絡將PC和其他電子產品與網絡連接在一起，從而使用戶能隨時輕鬆上網享受網上豐富的娛樂內容與服務。索尼為自己確定的最終目標並不是創造一個無所不在的網絡環境本身，而是通過提供內容和服務，為用戶提供獨特的生活方式，從而在新的娛樂環境中為用戶創造新的“價值”。
在進入21世紀的寬網紀元，Sony陸續推出了廣受全球消費者歡迎的各類產品，包括數碼攝像機、數碼照相機、數字電視、PlayStation遊戲機、VAIO電腦、貴翔（WEGA）彩電、網絡隨身聽以及風靡全球的Sony音樂及影視作品等，全球性發展的電子、遊戲以及內容將成為支持索尼發展的三大核心業務。索尼接受了“數字革命”這塊“巨大隕石”的衝擊和挑戰，成功地實現了自身從“模擬到數字”的企業轉型。
二、理念＋策略的營銷策略
有了好的產品不等於就有了市場。要使產品的價格、性能讓消費者接受，這就需要企業創造一套獨特的營銷理念。在這一點上索尼是有深刻教訓的，索尼從開發它的第一個新產品磁帶錄音機開始，就逐漸創造了一套獨特的營銷理念，並且在新世紀市場營銷中，索尼注重傳播方式、創建零售網、培養人才，麵向融合與兼容的的新市場，揭開了新的營銷策略的篇章。
1．獨特的營銷理念
產品開發與市場創新相結合
在初創時期，索尼製造出世界上第一台袖珍式磁帶錄音機。當新產品研製成功後，為了使產品能夠批量生產，迅速實現磁帶錄音機的商品化，公司計劃把360萬日元的投資增加到1000萬日元，公司的員工們滿懷喜悅地等待消費者爭相購買的場麵出現。但是，事實卻完全不象人們想象的那樣。當磁帶錄音機與消費者見麵時，顧客們從錄音機裏聽到自己的聲音，都感到非常興奮而且驚奇，許多人認為，東西雖然好，但價格太高了。於是消費者們隻是圍著錄音機看上幾眼，卻沒有一個人要買，都表現出一種敬而遠之的態度。
這種場麵令職員大惑不解：用獨創性的技術開發出的產品，為什麼賣不出去？開始，他們仍然試行推銷。由索尼創始人井深和盛田親自出馬，他們把錄音機樣品裝在卡車上、公司或大學等場所，還拿到朋友的家裏四處演示，錄下人的談話聲音和所唱的歌曲，再放出來讓人們自己聽。他們想方設法展開促銷活動，盡管如此，還是不能盡人意，購買錄音機的人太少了。
推銷過程中的曲折經曆，引起索尼公司領導者的深深思索。他們切身感受到：僅僅開發出新產品，還不足以成就一番開創性的事業，產品銷售太重要了。他們認為必須拋棄那種“雖然價錢高，但隻要東西好就能賣出去”的錯誤觀念，改變實際中存在的“重技術開發、輕產品銷售；重生產、輕市場的錯誤做法”，是使公司銷售狀況得以改觀的基本前提。
同時他們還認識到，導致G型磁帶錄音機滯銷的另一個主要因素是：公司缺乏對市場營銷中市場創新這一觀念的準確理解和把握。市場創新不僅包括技術產品創新，而且還包括引導消費以及開拓市場方麵的內容。銷售一種新產品，要設法讓消費者認識這種新產品，了解它的用途，進而真正明白它的價值所在。基於這種認識，索尼公司根據一本美製磁帶錄音機使用說明書，研究和整理出國產磁帶錄音機的應用介紹手冊，使錄音機的使用範圍，從教學用、播音用，擴展到播放戲劇用、宣傳用、娛樂用、通訊用、研究測試用，以及私人交談記錄用等廣泛的領域內。
在注意普及錄音機應用知識的基礎上，索尼公司實施了有針對性的重點推銷活動，目標就是全國的中小學。當時正值進駐日本的美國占領軍總部，指示文部省在學校中開展視聽教育普及工作，試圖將戰前日本傳統性的觀念教育轉為視聽教育，並且通過視聽方式從兒童時期就灌輸放棄戰爭的思想。作為這項工作的重要一環，文部省計劃通過地方各級教育委員會，借給中小學數千台16毫米有聲放映機，配合教育。但是在這一時期的日本，幾乎沒有能夠利用的教材，而有聲電影放映機使用的是英語配音的聲帶。由於戰爭中禁止使用英語和英語教學，具備能看懂英語電影這種外語水平的教師也很少。
分析了這種情況，索尼公司認為它們的錄音機正好能派上用場。可以讓學生先聽錄好音的英語磁帶，然後使用錄音機反複練習，達到提高外語水平和接受教育的目的。於是索尼與文部省和負責廣播教育的NHK聯係，在得到兩部門的認可之後，公司內部組織起了義務團體——錄音教育研究會。團體的成員攜帶錄音機，幾乎走遍了全國各地的中小學，熱心地給教師進行操作示範，積極宣傳錄音機產品。這種重點推銷、公開演示的辦法，使社會上尤其是教育界引起了極大的反響。向東京通訊工業公司查詢的、訂貨的接踵而至，使公司應接不暇。
銷售磁帶錄音機的經驗，使索尼公司學習到了市場營銷知識，並為以後晶體管收音機等一係列電子新產品的銷售奠定了基礎。為了積極地開拓市場，索尼公司在東京、大阪建立了分公司。經營實踐使企業的領導者認識到產品的行銷是一種溝通，需要生產者和消費者直接見麵，於是，索尼在日本各地設立了經銷公司，建立起自己獨立的銷售網絡。
產品銷售著眼長遠發展
美國是世界上最發達的國家，打開它的市場之門，這是索尼公司夢寐以求的。索尼在日本站穩腳跟後，便開始向美國進軍。索尼產品一進入美國，就受到了一家大公司——布羅瓦公司的青睞，它看上了索尼生產的一種小型收音機，決定訂購10萬台。布羅瓦公司倚仗自己是老公司、大公司，在購買索尼產品時提出了一些附加條件：索尼的產品必須換上布羅瓦公司的商標來出售。
對剛剛踏上美利堅這塊土地的索尼來說，10萬台無疑是非常誘人的數字，其收入也是十分可觀的。但他們沒有被打動，因為他們要做的不是一筆買賣，而是要使索尼公司的產品在美國立穩腳跟，長期發展。權衡利弊後，他們毅然回絕了布羅瓦公司的附加條件，堅持索尼的產品隻能用自己的商標。結果布羅瓦公司隻好放棄了不合理的條件。
後來的實踐證明了這一決定的正確性。如果當時同意公司的產品掛上別人的商標出賣，即使當時獲得了可觀的收入，以後也不可能有公司的知名度和今日索尼的出現。
盡管索尼公司在產品行銷中期待著大宗訂貨，但它都始終保持著清醒的頭腦，從自己的實際生產能力簽定每一項購銷合同。他們曾經接待了一家擁有150家連鎖店的大型公司的采購部長。這家公司顯然對收音機產品感興趣，需要大量的訂貨，並且沒有提出貼上對方的商標出售的要求，隻是希望索尼在每出售5000、1萬、3萬、5萬和10萬台產品時，給以降價優惠．但索尼冷靜地考慮到：目前公司雖已搬出了原來破舊的生產廠房，但生產能力畢竟十分局限，一麵研製生產其他產品，一麵應付10萬台訂貨是根本不可能的。要接受訂貨，就得新雇人員、翻新廠房，把生產規模擴大２倍。但是，一旦訂貨完成後接不到新的大宗訂貨，這種投資將是不經濟的。於是，公司決策層畫了一個“U”字形曲線，以5千台作為曲線開端，表示正常價格；達到1萬台就會有1次降價，即到達曲線的最低點；到了3萬台曲線開始上升，當然10萬台是價格更高。對方對這種買得越多、單價越高的報價感到大惑不解。在聽完索尼的核算分析之後，深深為其冷靜的頭腦和放眼公司未來的眼光所折服，最後雙方敲定對誰都有利的1萬台購銷合同。
當然10萬台訂貨，對於當時因晶體管收音機的銷路尚未打開，資金周轉都困難的索尼來說，是非常有利的機會，是一筆非常可觀的利潤。但是，索尼的決策者在產品銷售中，著眼的不是眼前的利益，而是公司長遠的發展，這成了世界營銷史上廣為流傳的佳話。
2．索尼的“兩手抓”網絡營銷策略
在索尼的營銷理念中，不僅僅是麵向消費者的需求實現產品的不斷創新，而且在營銷策略上也不斷出新，這樣就能通過各種不同的銷售方法擴大公司的銷售額。
1995年，索尼公司開始不滿足於索尼傳統家電產品的優勢地位，夢想著要使索尼成為數字化時代技術的領先者，並且敏銳地認識到有朝一日家電和計算機技術一定會與娛樂業的電影和音樂融為一體，形成一個全新的行業。索尼希望將來公司的產品（音頻設備、攝錄機、電視機和視頻設備等）將成為計算機外圍設備，用戶可以把這超級設備精心組合成為由個人計算機控製的家庭媒體係統，隻要借助一個盒子，就可以控製電視、音響係統、家庭保安裝置、空調和其他許多裝置。索尼應當使自己盡快成為這個數字世界的主宰。
索尼宣布了針對公司產品和經營方麵的調整計劃，目的在於迎接即將到來的因特網世紀，推出富有發展前景的新產品，向新的領域進軍。根據計劃，索尼將電話和便攜式攝像機的生產包含進公司原有的VAIO個人電腦部門，希望將公司現有的攝像、電腦以及網絡的技術有機地結合在一起，從而創造出具有索尼公司特色的嶄新的個人信息技術產業。
繼亞馬遜公司網上銷售火爆之後，越來越多的公司先後開展了網上銷售。在這種情況下，索尼公司日益感到有必要早日加入網上銷售這一市場巨大、利潤豐厚的新興行業中。為此，索尼公司建立了專門負責網上銷售的服務部門，並準備加大其在公司業務中所占的比重。索尼公司正在加緊寬帶因特網的研究開發，索尼公司認為寬帶的增加將有助於增強因特網傳輸聲音和圖象的能力，如果可以通過因特網使聲音和圖像能以正常的速率展現在使用者眼前，對於公司影視產品的銷售無疑將起到很大的促進作用。