使員工產生危機意識和緊迫感，從而激發員工的積極性和創造力，這是日立公司至今在人才管理上仍然采用的舉措。
2．自成一係的質量管理
質量管理直接關係到企業的生存和發展，因此各國企業都十分重視對產品的質量管理。它們的管理思想和措施與各自的文化結合，形成了各具特色的質量管理模式。日立公司在日本的企業中，素以產品高質量著稱，研究其質量管理，就不能不了解和比較一下最典型的美國質量管理模式和日本質量管理模式的特點。
美國的質量管理
質量管理的發源地是美國。無論是“全麵質量管理法”，還是“統計質量管理法”都源於美國。經過上百年的發展，美國已經形成自己的質量管理模式，擁有獨具特色的質量管理思想、質量管理方法和質量管理組織製度。
美國企業的質量管理思想的發展主要經曆了三個階段：首先是早期主要依靠操作者的技術，其後主要依靠事後檢驗，現在則是以預防為主。美國企業界認為：在市場經濟條件下，消費者有自己的選擇權，這就是向生產者投“貨幣選票”，為了吸引這些選票，企業必須降低成本，提高質量，盡量了解消費者需求。美國企業普遍重視產品質量。
美國企業強調質量的綜合特性。性能、壽命、可靠性、安全性和經濟性構成了產品的質量特性。好的產品應該同時具備這5大特性，產品質量應該是這些特性的總和。而且，美國企業推崇“以預防為主”的觀念，他們雖然也注意成品的檢驗，但更注重把質量問題控製在產品形成之前，強調工序過程中的預防。在強調高層管理人員的質量責任時，美國企業的高層領導人員都要接受質量管理培訓，視他們的質量管理成績來製定工資、紅利及其他獎勵製度。有的企業質量管理成果在紅利和獎勵中的比例甚至達到40%。
美國企業特別注重質量指標的完成。企業追求100%的合格率，他們的產品要根據事先確定的標準進行檢驗，而這些質量指標被分解得很細，落實到每道工序和每個人。
在質量管理思想充分發展的基礎上，美國的企業建立了與其相適應的質量管理組織製度是，首先，質量管理圍繞質量管理專家和高層領導來實施，在質量管理中，質量管理專家和質量經理居於核心地位；其次，公司內部常設管理機構和臨時管理機構並存。質量管理機構除常設可靠性委員會、質量促進委員會等外，美國企業還經常為特定目的設立臨時質量管理機構，如福特汽車為生產專用部件而成立的臨時工作小組等；再次，質量問題的解決，保證權力分散。各部門在質量專家和經理的指導下分工負責，隻有問題比較普遍時才向上級部門報告；第四，美國企業還十分重視質量檢驗工作，積極提高質檢人員素質，改進質檢儀器。
“全麵質量管理”是美國企業的主要質量管理方法。全麵質量管理是20世紀60年代初期由通用電氣公司的工程師費根鮑姆創立的，其基本內容是：企業全體員工及其有關部門同心協力，綜合運用專業技術、管理技術和科學方法，經濟地開發、研製、生產和銷售用戶滿意的產品。
日本企業的質量管理
二戰前，日本產品的質量是很差的，在當時的國際市場上甚至形成了“東洋貨即劣等貨”的觀念。二戰後，日本企業為了打開產品的銷路，把產品看成是“企業的生命”、“國家興衰的大事”，經過數十年的不懈努力，終於確立了日本產品質量最好的形象，物美價廉使得日本工業品在工業時代一度所向披靡。
日本企業樹立了“無次品”的質量管理觀念。大多數國家認為，把廢品率降到1%以下意義不大，可是在日本公司的質量圖表上，廢品率以百萬分之幾表示，而不是以百分之幾表示，日本企業的長遠目標是零。
日本企業認為“質量管理就是發展、設計、生產和服務於一種優質產品，這種產品應是最經濟、最有用，並使消費者滿意”，所以日本企業宣傳“每個廢品都是寶”的觀念。他們提倡對廢品進行仔細研究，找出質量管理中存在的問題。
日本工業標準將質量管理定義為：“質量管理是經濟地生產合格產品的一種生產方式體係，或者是滿足顧客需求的服務”。因此，日本企業質量管理是麵向消費者的。他們提出“最現實的質量好壞標準就是顧客是否滿意”，“百分之一的次品對顧客來說就是百分之百的次品”。
日本的質量管理思想深刻的體現在他們的質量管理組織製度上。首先，重視一線操作人員和基層人員的質量管理職能；第二，注意生產的穩定性和連續性，不搞突擊生產、形式主義和超負荷運轉；第三，事先把好質量關，重視加強產品形成早期階段的管理，把質量管理的重點放在設計方案、加工樣品、調整工藝流程等階段；第四，進行普遍的質量管理教育；第五，跨企業組織質量管理協作。日本企業從外部購入的零部件占到製造成本的一半以上，為了保證質量，企業間相互真誠的質量保證就極為重要。
在美國企業質量管理方法的基礎上，日本企業的質量管理方法有所創新。首先，日本企業重視質量問題，十分注重對質量問題進行“診斷”，找出毛病；其次，從全麵質量管理發展成為全公司甚至全社會質量管理，公司內部從董事、經理、中層管理人員、基層管理人員直至一線技術工人，公司關聯企業和上下遊企業全員參與。
日立的質量管理
日立公司的質量管理是典型的日本式質量管理。日立也將其質量管理思想、組織製度和管理方法推廣到它所有的合資和獨資企業。全員參與質量管理是日立質量管理的核心，其具體體現是“3N、4M、5S”的質量管理模式。
“3N”是指質量管理的原則為“不製造（Nomanufacturing）不合格產品、不接受（Noaccepting）不合格產品、不移交（Notransferring）不合格產品”。為了控製生產全過程的質量，達到零缺陷的質量目標，確保經過每位員工之手加工的零部件達到100%的合格率，日立要求每個操作者將“3N”原則銘記在心。通過執行“3N”原則，日立希望形成人人注重質量、環環相扣保證質量的有效機製，在每一個員工中，每一個崗位上牢固樹立起“生產自己和顧客都滿意的產品”的市場新理念。這樣便使生產的各個環節始終處於受控狀態，使生產全過程進入有序的良性循環中。
“4M”是指對“人（man）、機器（machine）、材料（material）、方法（methods）”4種質量管理要素的科學運用，也就是激發人最大的競爭意識，保持機器最高的開工率，應用最佳的方法與手段，使材料達到合理的投入產出。其中，“4M”的精髓是發揮人的能動作用和突出對人的管理。要達到國際先進水平，製造一流產品，就必須著力在“人”字上下工夫。由於國外的日立和日本日立在機器、材料、方法等方麵基本上是相同的，人的素質是唯一不同的因素，所以一旦變“三個一樣”為“四個一樣”，那日立所有的企業都能與國際先進水平接軌。
“5S”是指“整理、整頓、清掃、清潔、身美”，即進行文明生產的5個管理手段。“整理”就是徹底分開要與不要的東西，要的擺在指定位置掛牌明示，不要的則堅決處理掉；“整頓”是指未作標誌又未被處理的物品一經檢查發現，現場管理幹部將追究當事人的責任；“清掃”就是將儀器設備、工作場所和環境、材料與工具清洗抹拭幹淨；“清潔”是指在每天下班前3分鍾（或5分鍾）實行全員參加的清潔作業，使整個環境隨時都維持良好狀態。這是在以上三個環節之後的日常性維持活動；“身美”就是培養全體員工的良好禮貌禮節、組織紀律、敬業精神、工作習慣。
“5S”實行的目的是創造一個舒適、清潔、文明的生產環境，規範員工行為，進而塑造良好的企業形象。“5S”在每天為3～5分鍾，每周末為15分鍾，每月末為半小時，每年底為2小時，這樣不間斷地堅持下去，持之以恒的進行文明生產，產品的質量即可提高到更新更高的水平。
完善的措施
日立在確立了先進的質量管理模式和管理思想的同時，還建立了完善的質量管理措施和管理製度。
首先，設立名為“品管部”的質量保障機構。“品管部”下設QC、QA、IQC3個分部，直接對工廠最高領導層負責。QC即質量檢驗（QualityCheck）分部，負責對產品進行事後檢驗並將結果上報QA部；QA即品質保證（QualityAssurance）分部，它全權負責產品出廠前的質量管理工作，包括安裝調試、檢驗和審核生產製造、檢驗檢測等工作，擬定並發布質量標準和檢驗手段，通報產品質量狀況，處理質量問題等；IQC即進料質量控製（ImportationQualityControl）分部，它負責對所有外購件、外協件及外購原輔材料進行質量控製和檢驗，產品無論來自新老客戶，都必須經過嚴格檢驗，合格蓋章後方可入庫。另外，這些材料由庫房進入車間時也要進行必要的進料質量控製，發現不良品一律退回庫房，再退給供貨商，如此層層進行進料質量控製，自然而然地提高了產品優質率。
其次，建立全麵的廠內廠際質量保證體係。為了使產品生產的全過程始終貫穿“零缺陷”的質量管理，日立在公司內部不僅建立了涉及各部門工作的“全信息反饋網絡”，還建立了包括質量指標保證體係、質量檢驗保證體係、質量組織體係和生產過程質量保證體係等四大保證體係。同時，為了給質量管理提供了有力保障，日立還選擇了能反映從部品進廠到生產製造，再到用戶使用全過程的8項指標作為考核對象，並將這些指標逐層分解、分級管理。在內部建立質量保證體係的基礎上，為了有效地保障了進料的質量，日立公司還與為其提供配套部件的廠家簽訂了“質量、技術、管理經濟合作協議”，組成了代管、合作、合資、協作等多層次、多形式的經濟聯合體。經濟聯合體中的各成員廠遵守共同的章程，實施外移協作部件生產線驗收、廠際質量保證體係管理、部門投資入股企業管理、廠際信息管理等一整套管理辦法和具體措施。
第三，製定了標準工作時間。為了均衡生產促優質高產，日立在科學分析的基礎上規定了標準時間及實際工作時間，據此安排流水線的直接生產人數，並根據產品生產節拍安排每一個工位應當完成的動作，使每個工位的作業盡量一致，這就可以有效的保持流水線生產的均衡性。這樣使各個工序質量處於受控狀態，並在生產過程顯示出既緊張又輕鬆的節奏。同時，為了使員工在收工前每1分鍾都能夠做到精神飽滿，保證了當日產品的質量和產量，公司還采取了相應的經濟補貼手段和服務措施，以鼓勵職工在勞動空隙增加營養和熱量。
第四，建立全麵激勵機製。在企業質量管理中，日立公司認為最關鍵的要素是人，所以公司在質量管理過程中很注意發揮每個員工的積極性和創造性，不斷刺激職工的競爭心理。一方麵，推行質量工資製，公司把質量與全體員工的工資掛鉤，即從每個人的工資中提取一定數額作為質量工資，並按每個人的綜合工作質量進行考核評分，根據得分進行質量工資的分配；另一方麵，在公司內部推行民主管理，積極采用員工的合理建議，組織研討班，製定“零缺陷”活動計劃，增強員工的民主參與意識和質量觀念。
第二次質量競爭
日產在中國的合資公司――上海日立電器，在吸收日本日立的質量管理的同時，延伸了質量管理的內容，把產品的售前、售中和售後服務當成是“第二次質量競爭”，並將上海申花男子足球隊的“搶、逼、圍”用到了公司的經營服務中。
“搶”，即運用“不斷衝擊球門”的銷售法在爭取客戶。在中國主要空調器生產基地廣東、上海、四川、蘇皖等地，上海日立電器設立了四大銷售網，全體銷售人員如同帶球衝刺，拿著技術資料和壓縮機衝向各地空調器廠家，如同不斷射球門一樣的不斷走訪客戶，以千辛萬苦去開啟客戶之門。持之以恒、真誠和優質產品感動了“上帝”，最終全國前20大空調器廠均已成為公司的固定客戶。
“逼”，即采用足球中的“盯人戰術”緊逼客戶。為增加客戶對公司的親切感，公司派專人在客戶就地上班，始終把客戶作為自己的衣食父母。同時強化“三售服務”：售前認真做好壓縮機與空調器的技術匹配；售中堅持服務到現場、滿足客戶的一切合理要求，服務到位、服務超前；售後跟蹤服務，積極主動解決可能出現的任何問題。這一係列舉措贏得了眾多空調器廠家的一致歡迎。
“圍”，即圍繞客戶，開展“營銷和技術合一”劃片銷售法，千方百計滿足客戶需求，決不對客戶說不。為了滿足客戶對質量的苛求，日立人可謂“為伊消得人憔悴，衣帶漸寬終不悔”。“你的需求，我們知道；你的追求，我們創造”，這就是日立人的信念。公司由於精到的服務，多次獲得了涼霸、科龍、夏普、海爾等空調器廠家的“最佳供貨質量獎”。
日立公司艱辛的努力結出了豐碩的果實，上海日立家用電器有限公司在成立不到6年時間內一躍成為中國最大的空調壓縮機企業。僅投產1年多，上海日立家用電器有限公司便於1995年榮獲北京國際家用電器展金獎，取得了“中國輕工業優秀產品獎”、“電工產品認證會合格證書”和“上海市先進技術企業”等多項質量獎勵和榮譽。1998年，上海日立電器有限公司產品市場占有率達30%，各項主要經濟指標雄居全國同行業榜首。
三、質量管理評說
世界上最典型的質量管理模式有兩種：美國質量管理模式和日本質量管理模式。但是，與日本相比，在同樣技術條件下生產同樣產品，美國產品的質量肯定比不上日本產品，從日本企業在電器設備製造行業十強中占了六席就可見一斑。
現在，中國企業普遍感到民族牌、國貨牌越來越難打，就是因為國貨不過硬，產品質量差，大多數企業根本不把國貨信譽和質量當回事，更別提有些企業專門製造假冒偽劣產品，因此，“中國製造”的質量過硬產品是中國企業最迫切的任務。在此，日立公司的質量管理給了我們深刻的啟示。
首先，樹立質量意識。日立公司極為看重日立這一品牌的信譽，並將質量視為保障這一品牌信譽的最重要手段。日立公司在質量管理的過程中，努力把質量意識注入每位員工的血脈，以保證向用戶提供可靠性高的產品。除此之外，日立還對售出產品實行保修，萬一發生故障，即刻竭誠幫助解決。從而使“日立產品故障少，堅固耐用”的美名在用戶中紮根，日立的牌子越叫越響。構成企業產品的兩大要素是“人”和“物”，“人”起著關鍵性的作用，作為商品的直接生產者，如何使產品這一“渠”清如許，生產者的質量意識才是真正的“源頭活水”。因而中國的一些企業一定要把自己的質量意識提高到一個更高的層次，以一個消費者的心態去對待質量，以一個工藝師的要求去完善質量，將質量視為“企業的生命”、“國家興衰的大事”，以敗壞中國產品信譽和名聲為恥，對自身的質量意識作一次全新的提高。
其次，學習和發展先進的質量管理思想，建立健全的質量管理組織製度和質量管理方法。日立公司質量管理工作的具體、全麵、細致，從“3N、4M、5S”質量管理模式，到由各種具體的質量管理體係、質量管理機構，以及質量管理組織製度和質量管理措施，細致入微，可操作性強，這為保證公司產品質量提供了切實的保障。同時，日立公司十分注重產品的適用性，將銷售和服務視為“第二次質量競爭”。質量管理首先是保證生產出優質產品，但質量管理的目標不應該僅限於生產，“用戶和自己都滿意的產品”才是對質量管理的較深刻理解。
最後，要將世界先進質量管理經驗與中國實情結合。我們看到，日本式的質量管理模式正是在美國質量管理模式的基礎上，結合本國特點，“青出於藍而勝於藍”的。學習借鑒外國經驗，結合中國實際進行發展創造，是“讓國貨過硬起來”的根本出路。製定完善質量管理組織製度和管理措施，先進的管理方法等，建立一套完整的程序並能持之以恒。在實施質量管理的過程中，要充分發揮人的作用，明確責任，全員參與，采取適當的激勵和約束措施，並學習日立公司保持生產的穩定性和科學性的做法，不搞突擊生產。
三菱商事的全球化管理模式
作為一家跨國公司，三菱商事（MITSUBISHICORPORATION）對促進世界的自由貿易和經濟均衡發展發揮了舉足輕重的作用。三菱商事總公司設在日本東京，在世界各國擁有1萬餘名優秀的人材，國內設有53個辦事處，在海外設有108個辦事處以及70家子公司。三菱商事憑借其全球化管理策略，一直在國際商貿中能長年保持佳績，2003年營業收入1093．86億美元，在財富全球500強中名列第10位，
一、堅持不懈開創新事業
三菱商事的創立於1954年，其前身是三菱商事綜合商社，是三菱企業集團的一個獨立公司。三菱企業集團是一個由41家彼此獨立的三菱係列公司所構成的企業集團，包括商事、電機、汽車、重工、化學、銀行等企業，產品從核能工廠、船舶、飛機、導彈、橋梁、汽車、電器、照相機，直到玻璃、啤酒等。大約130多年前，以三個菱形標誌為商標興辦的海洋運輸業就是三菱企業集團的起源。由於三菱企業集團的大多數公司都是以三菱標誌為商標，所以這些公司容易被誤認為是一家企業。他們實際上都按照各自的方針、目標和計劃從事彼此獨立的企業經營活動。
20世紀60年代，三菱商事得到加強和發展，其營業額長期居日本商業公司的第一位，並成為整個三菱企業集團各企業相互協作的紐帶。三菱商事除了對日本快速的工業經濟成長做出貢獻外，還積極從事海外投資，不斷擴大國際業務。1989年，三菱商事股票開始在倫敦和巴黎的證券交易所上市。成為既在東京證券交易所上市，又在國外股市上市的股票。
三菱商事遍及各行各業的多觸角經營機構，可以幫助用戶購買各種原料或機器設備；尋找製造生產專用設備的承包人；組織籌資財團，為項目籌集資金並盡量降低投資風險；使用戶的產品有效地進入市場並分銷。三菱商事隨著用戶業務的發展和多樣化，進一步發揮作為商業綜合者的連結作用，不斷確定新的機會，以加速成功的循環。
如今，三菱商事以綜合商社聞名於世，成為日本最大的綜合貿易公司，在世界上60多個國家投資建立了強有力的業務網絡並廣泛地開創各項事業，以能夠準確預測全球商業趨勢而聞名於世。因其擁有國際商貿舞台上的主導地位而贏得全球各界的高度評價。三菱商事下設信息產業、燃料、金屬、機械、化學品、生活產業和新機能7個業務部門，經營從茶葉到電信器材等種類繁多的貨物和服務。三菱商事除了貿易之外，還籌劃、促進、協調各種全球規模的計劃及企業機構。三菱商事扮演“催化劑”的角色，把技能集中於銷售、資信、金融、投資及組織等方麵，以確保在全世界的商貿夥伴事業上的成功。三菱商事有效地利用在信息、金融服務、物流與零售業方麵所具備的專長，堅持不懈地開創新的事業。
二、國際商貿王國的築造
三菱商事作為一家在國際商貿中發揮“商業綜合者”連結作用的跨國公司，其經營管理具有非常鮮明的特點：視野寬、規模大、機製新。三菱商事總是把國際經濟的進程和世界戰略目標納入其經營視野之中，在促進國際商貿的活動中發揮主導作用。三菱商事隨著世界經濟一體化的發展而不斷進行改革，及時改變其經營機製，以保持其擁有活力和優良的業績。
1．向“脫國籍”轉變
三菱商事的CEO藤野忠次郎是日本著名經濟團體聯合會的會長，1971年被選為瓊斯·曼哈頓銀行組織的國際經營谘詢委員會唯一的日本委員。瓊斯·曼哈頓銀行的谘詢委員會由30名世界主要地區的領導人組成，原美國國務卿基辛格擔任該委員會的議長。瓊斯·曼哈頓銀行的谘詢委員會每年召開2次會議，以政治形勢為中心，圍繞通商、貿易、經濟合作等問題深入交換意見，積極為各國經濟發展鋪路架橋，其中經常涉及到關係重大的絕密內容。瓊斯·曼哈頓銀行製訂的世界戰略對各國經濟起著舉足輕重的作用。藤野忠次郎是瓊斯·曼哈頓銀行的谘詢委員會的核心成員之—，經常代表日本參加谘詢委員會的會議，他提供的政治、經濟情報以及與有關方麵建立的友好關係，對三菱商事及三菱集團向海外發展起了很大作用。
1978年夏天，三菱商事以其自身強大的實力為基礎，創立了類似瓊斯·曼哈頓銀行谘詢委員會那樣的國際組織，稱為三菱商事國際經營委員會。其成員不僅局限於美國、加拿大、中美洲、南美洲、歐洲、澳大利亞等有關國家，還包括從東南亞各國選出的代表。三菱商事國際經營委員會就三菱商事、三菱集團以至日本總體經濟的發展趨勢，相互交換政治、經濟情報，坦率交流各自見解，成為一個國際性高層次的信息情報交流網。在商貿經營中，世界著名人物在東京濟濟一堂，參加民間組織的世界經濟首腦會議，全方位交換意見，理所當然會產生強烈的刺激效果。
三菱商事此舉也曾招來許多非議，認為三菱商事“假借著世界著名人士的招牌來提高自己的形象”，“這些首腦人物在國際政治經濟大舞台上四處周旋，但歸根到底是外部的人”……實際上，這是三菱商事向“脫國籍”轉變的重大舉措。所謂“脫國籍”就是使主要海外法人向“無國籍化”轉換，最大限度地融入所在地的政治、經濟生活之中，實現三菱商事自身的國際化。三菱商事的世界戰略是“海外法人脫國籍，加入所在國優良企業之列”。國際化的三菱商事才有可能開展宏大的宇宙開發計劃，利用國際資本同各國政府合作，實現世界戰略目標。通常在國際政治中，經濟問題所占比重是很高的。比如經營石油、原子能等戰略商品，必須站在國際角度來全麵平衡才能協調發展，隻平衡協調微觀經濟是不能適應經濟發展的。