進入美國市場的問題是施展世界戰略的最重要的課題。1980年4月，小型卡車工廠建設；同年7月，日產摩托製造公司建立；8月，發掘起用原來福特公司負責生產的副經理馬濱·特·拉裏奧就任經理；10月，在田納西州的省府納西比盧邁郊的斯馬拉市購買了340萬平方米的工廠地基並於1983年底完成建廠。該廠的總投資額為3億美元，職工有2200人，年產日產卡車12萬輛。從鍛壓電焊、組裝、塗料直到最後裝配都是流水作業。
截止到1990年，日產公司海外汽車產量已達64萬輛，美國分公司的產量在1992年達到44萬輛。到2002年，美國谘詢公司Harbour&Associates發表了“全美汽車工廠生產效率報告”（TheHarbourReportNorthAmerica2002），在生產率方麵，日產連續8年居首位。在2002年的汽車展的新聞發布會上，日產展示了Z運動型轎車的原型。日產還在密西西比州設立新廠房，用於製造麵向美國市場的大型輕便貨車、大型運動型多用途車和一種新的微型車。
二、全麵再造，革除積弊
作為日本第二大汽車製造商，日產曾一度陷入日本曆史上虧損最為嚴重公司的悲慘境地。然而，通過與法國雷諾的合作，並在“成本殺手”卡洛斯·戈恩的領導下，實施了一係列大刀闊斧的改革，使日產汽車脫離了瀕臨破產的邊緣。在日產的複興改革能夠取得巨大的成功，與其獨特的企業再造策略是密不可分的。卡洛斯一上任，首先對日產的經營弊病做出了科學的診斷，然後從人事薪酬、責任承擔和組建團隊上進行深入的改革，為其“增值計劃”和“180計劃”的全麵成功實施奠定了良好的基礎。
1．9年虧損，重病纏身
10多年前，作為在中國進口汽車銷售量最大的兩家公司之一，日產一直和豐田暗中較勁，日產北京事務所的一位高級職員曾調侃說，“豐田公司是鄉下人，我們是城裏人”。就兩家總部所在的東京銀座與名古屋豐田市而言，確有城鄉之分。雖屬笑談，但唇齒間也透出了日產人的自豪。1933年，日產自動車株式會社成立，豐田公司還沒開始造織布機呢。50年代初，日產就造出了DATSUN轎車，最早將轎車出口到美國，以後又占城掠地，在17個國家建立了21個製造中心，年產量達到240萬輛。日產的“總統”，是日本最早製造出的高檔轎車，它的技術開發中心是世界第一流的，看過就明白“技術日產”稱謂，實在太恰當不過了。
但是從1991年起，“技術日產”的經營狀況卻每況愈下，到2000年連續9年虧損，背負債務高達21000億日元，市場份額由6.6%下降到不足5%，瀕臨破產，不得不接受雷諾重組。雷諾出資49億美元，購得其36.8%股份，成為它的第一大股東，獲得經營管理權。
日產從1991年到1999年這8年中，連續8年失去市場份額，日產在全球的市場已從當初的6.6%降到不足5%，而在日本的國內市場則遭受了27年的持續下跌。8年中，日產有7年虧損，同時，日產背負著高額債務。從1999財年開始，日產汽車的淨負債額已達2．1萬億日元。
在卡洛斯·戈恩剛剛接手日產汽車公司的首席運營官之後，他的第一感覺如同他在講演中所說的那樣：“第一，日產目前的狀況很糟糕；第二，我打算在短期內將其推回正軌，並保持其長期的正常運作。”當時人們的反映完全一致，每個人都同意第一個看法，而沒有一個人同意第二個。道理不難理解：對於一個疾病纏身的重症病人，要想很快康複是不容易的。很多人認為，要在短期內重振日產雖然不是毫無辦法，但至少是很不現實的，迅速地改變局麵，隻是這位完全在歐洲學習工商管理的“外來和尚”的美好願望和豪言壯語而已。
2．分析優劣，科學診斷
解決困難的第一步是找到造成當時經營困難的問題和公司的優勢，真正了解公司“是什麼”，這是非常重要的步驟，也是“知彼知己”的一個重要方麵。這樣一個簡單的問題，實際上並不是困難中的公司領導人能夠清晰認識到的。公司的問題到底出在哪裏呢？卡洛斯·戈恩認為，五大原因使日產每況愈下：一是企業員工缺乏活力；二是日產缺乏緊迫感；三是跨功能、跨領域的運作能力不夠；四是對客戶的關注不足；五是沒有長期計劃。以利潤定位為例，日產除了生產汽車和汽車零部件外，還生產各種紡織機械、人造衛星和國防火箭等宇航工業產品以及船舶機械，而後幾類業務由於缺乏類似汽車工業那樣的技術優勢，虧多盈少，造成大量資金沉澱和虧損包袱。
關於公司的優勢，在卡洛斯·戈恩看來，日產有一個很堅實的複興基礎，它包括：一是日產在192個國家進行運營的分支機構，有一個領先世界的汽車製造係統，以及在英國桑德蘭的工廠連續3年（1997年至1999年）被經濟情報局（EIU）評為歐洲最有效率的工廠，而且在美國斯摩瑞納的工廠也被2000年的《Harbour》報告評為美國最具生產力的工廠；二是在發動機和傳輸係統等關鍵性技術領域保持著領先地位；三是日產和雷諾汽車公司建立的聯盟給日產帶來了強有力的支持，在地理區域，產品和技術上帶來互補；四是日產擁有高超技術和盡職盡責的公司員工。
對過去進行分析，了解各種問題的根本原因，可將它們視為公司進步的契機。此後，公司組建了9個跨功能工作組，因為他們堅信，日產問題的解決方案就在日產內部，讓員工直接參與是解決問題的最好辦法。成千上萬的日產員工在複興計劃中做出了各種貢獻，公司對2000條建議進行了考察，同時采用了自上而下和自下而上的兩種途徑。在這一過程中沒有不可批評的觀點，沒有束縛、沒有禁忌，力求製定一份長期的利潤增長計劃，同時進行成本削減和擴張，仿照一級方程式的賽車手，將加速與刹車並行。
3．除舊布新，處方治療
對日產來說，與雷諾重組成了走向新生的轉折點，雷諾派出“成本殺手”卡洛斯·戈恩出任日產總裁，繼之又兼任了首席執行官，隨卡洛斯·戈恩一塊兒上任的還有200多名法國雇員。上任伊始，戈恩就拋出了“日產複興計劃”，宣布到2001年綜合經營消滅赤字，2002年銷售利潤率達到4.5%，有利息的債務降低到7000億日元以下。為了實現這樣的目標，日產公司在一個外國人的帶領下，進行了各項變革舉措，使日產重振雄風。
薪酬改革
在員工薪酬製度的改革上，日產公司麵臨的不僅僅是財務上的問題，而且還麵臨著公司文化的挑戰。與其他日本公司一樣，日產根據員工的工齡和年齡給予報酬和晉級，而不管實際的工作績效。員工工齡越長，他們得到的權力就越大，報酬也越高，這不可避免地使員工滋生出一定程度的自滿情緒，結果削弱了日產的競爭力。
針對這種情況，日產開始廢除論資排輩的製度，但是這並不是說日產馬上就開始有計劃地選擇最年輕的員工加以提拔。在日產的實際操作中，剛開始新提拔任命的在高級副總裁，雖說不都是日產的老前輩，但也都在日產工作了很多年。日產公司查看員工的績效檔案，如果績效最好的人同時也是年資最長的，那再好不過了，如果資曆排名第二、第三，甚至第五的人員績效最優，日產會毫不遲疑放棄服務時間更長的人。雖然這種改革措施在最初執行的時候會遇到阻力，例如，在日本，如果你把某項任務交給較年輕的人去做，他有時會因為年紀輕而吃苦頭，因為在某些情況下，年紀稍長的人可能不願傾力與他合作。但是，這樣的經曆卻可以對管理人員的領導力進行鍛練和考驗，對有潛力的管理人員的長遠發展有利。
日產公司在薪酬製度的改革上，重點放在了績效上。根據傳統的日本薪酬製度，管理人員沒有股票期權，薪水中也很少包含激勵的東西。比如，以前如果公司的平均工資漲幅為４%，那麼績效突出的員工工資漲幅可以達到5%或6%，而績效差的員工可能隻有2%或2.5%的漲幅。這一製度同樣適用於公司的最高管理層，也就是說，就那些對公司有重大影響的高層決策者而言，公司缺乏激勵他們的有效機製。日產的改革措施從根本上改變了這一狀況。現今在日產公司，績效突出的人員可以得到現金獎勵，數額超過他們年薪的1/3，而高層員工也可獲得公司的股票期權。由於日產在這方麵的成功，隨後，其他日本公司也在進行了類似的變革。
責任承包製
日產公司麵臨的另一個嚴重的問題是：日產公司的員工不願意承擔責任！這是日產公司一個根深蒂固的公司文化，往往把公司業績不佳歸結為別人的錯誤。產品規劃部門指責工程技術部門，銷售部門指責產品規劃部門，工程技術部門指責財務等部門；日產東京總部指責歐洲分部，而歐洲分部反過來又指責東京總部。導致這一問題的根本原因是日產公司管理人員通常沒有明確的職責範圍。
的確，在日本企業中，所有擔任日式“顧問”或“協調員”的高級管理人員，都沒有任何經營職責。所謂的日式“顧問”――他們的身影活躍在日本公司在海外的子公司中――最初扮演谘詢師的角色，幫助公司應用日本的創新管理實踐。然而，隨著日式管理的普及，這一角色就變得有些多餘了。
但是，這些顧問在公司中仍然存在，他們大事不“顧”，小事不“問”，隻會削弱業務部門經理的權威。因此，在日產公司，撤除了這一職位，把所有顧問人員都放在承擔直接經營職責的崗位上。另外，日產還重新界定了其他管理人員以及法國雷諾公司過來的人員的角色。經過改革，日產的各級員工都承擔了一定的業務職責，每個人都清楚自己對日產做出的貢獻，一旦什麼地方出了差錯，他們也會負起解決問題的責任。
尊重文化差異
在日產的改革中，正如預料的那樣，在日本製造廠裁員，會引起了公眾對改革複興計劃的不安。由於改革的發起者――卡洛斯·戈恩是外國人，裁員計劃一開始就遭到了猛烈的攻擊。但是，在日產公司內部，由於員工明白改革的目的是力求重鑄日產昔日的輝煌，因而得到了員工的信任和支持。這其中的原因很簡單：改革舉措要尊重他們，盡管日立公司在一個外國人的領導下大刀闊斧地變革了日產的經營之道，但改革一直十分注意維護日產作為一個公司的身份和尊嚴。
在日產公司的各項改革舉措中，其本身的特質和企業文化對日產屬於哪個國家來說是更為重要的，這對大多數公司來說亦是如此，因為民族文化所能做的是為公司的競爭提供基本的人力資源，但是，如果這些資源沒有加以培訓，或是商業環境不發達，即便是最好的公司也難有所作為。同樣，不管你的資源有多好，如果公司沒有良好的文化，你也永遠沒辦法把這些資源變成金子。
良好的企業文化往往汲取了一個國家文化之精華。在日產的成功改革中，得以利用兩大元素――日本人強烈的競爭意識以及集體意識――的獨特結合，推動了日產公司重現昔日的輝煌。
組建跨職能團隊
日產公司的所有變革舉措都是翻天覆地的，不但背離了日產長期的經營慣例，而且違背了日本社會的某些行為規範，因而如果日產一上來就自上而下地強製推行變革，可能早就一敗塗地了。但是，日產決定把建立一係列的跨職能團隊（CrossFunctionTeam，CFT）作為扭虧的核心任務，利用這一強大的工具，使業務經理們能夠超越他們直接職責所涉及的職能界限或區域界限看待問題。
因而，在日產變革的第一個月內，就一共組建了9個跨職能團隊，具體負責的領域從研發、組織架構一直到產品複雜性等。這些團隊共同驅動了日產績效的提高。日產公司讓跨職能團隊高速運作起來，要求人們在3個月的時間裏對整個公司的經營運作進行回顧，然後提出議案，闡述如何讓日產恢複贏利並為其尋求未來發展機遇。這些跨職能團隊向日產的9人執行委員會彙報。盡管跨職能團隊沒有決策權（決策權由總裁卡洛斯·戈恩和執行委員會掌控），但它們可以涉足日產公司經營運作的所有方麵，日產不設任何禁區。
每個跨職能團隊大約包括10名成員，所有人都是公司的中層經理，也就是說他們直接負責公司的經營運作。將跨職能團隊成員限製在10人，目的是確保團隊的討論能以合理的速度向前推進，有時因為情況緊急，不能把時間花在無休止的爭論上，不過日產公司也認識到，將團隊人數控製在10人，可能又會因為人數太少而無法深入探討麵臨的所有問題。為了克服這個問題，每個跨職能團隊又下設幾個分隊，人員由跨職能團隊成員和跨職能團隊挑選出的其他經理共同組成。各個分隊的人數也限製在10人，著重負責解決相關團隊麵臨的具體問題。例如，製造團隊有４個分隊，這些分隊評估公司的生產能力、生產率、固定成本以及投資情況。如果全加起來，大約有500人在跨職能團隊及其分隊中工作。
為了賦予跨職能團隊在組織中的權威性，日產為每個跨職能團隊指派了兩名“領導者”。這些“領導者”來自執行委員會，充當團隊的後盾，為團隊工作鋪平道路，掃清製度上的障礙。之所以要任命兩名而不是一名團隊領導都，其主要原因是，有兩位高層人士的加入，可以避免跨職能團隊過於專注於某一領域。例如，日產決定由公司負責研發的執行副總裁NoblioOkubo、以及負責采購的執行副總裁ItaruKoeda領導采購團隊。他們兩人相互製衡，以避免出現某個職能部門占上風的現象。
實施增值計劃
在日產實施一係列的改革舉措，使公司由守勢轉為攻勢後，便把新的著眼點放在了“增值計劃”（Value-UpProgramme）這一新戰略上。新戰略根據各課題組成項目小組，推出解決方案。可以說這一舉措是CFT的發展和延續，跨職能團隊主要著眼於包括采購和生產等重大環節，而增值計劃則重在迅速解決各領域中的具體課題。
“增值計劃”已經為日產解決了500多個課題，對象涉及削減成本、提高品質、增加銷售公司銷售額的策略等方方麵麵。這是一種通過解決現實中麵臨的課題、切實加強競爭力的嚐試。項目小組從上自下分別由負責人、指導者和隊員組成，此外還有督導者。項目小組僅限於出現需要在短時間內集中討論解決的課題時設立，其職責是從第三者的立場出發提供解決方案。
當然，其他企業在碰到具體問題時也會設立項目小組，但日產的特點在於不單單把項目小組作為製定改善策略的手段。從表麵上看，項目小組是實現日產複興計劃的一種手段，但它在根本上體現的是公司經營上的跨部門精神。主要目標便是讓這種精神滲透到整個公司中。為NRP立下汗馬功勞的跨職能團隊便是跨部門選擇成員，打破了公司縱向條塊分割的弊端。增值計劃中也將繼承這種精神，成員一定會從各個部門調集。
雖說跨職能團隊在日產的企業改革中取得了巨大成果，但直接參與的公司職員僅200～300人，隻占到日產3萬名職員的1%左右。跨職能團隊可以說是瀕危倒閉的日產為了複興而篩選出的精銳集團，而“增值計劃”將使戈恩的改革精神滲透到公司的每個角落。“增值計劃”的成員並不僅僅局限於日產內部，根據不同需要，包括零部件製造商和銷售公司的職員也可加入，比如說降低成本的課題，可以請零部件製造商的負責人參加討論；如果以裝備改革速度為課題，那麼就應聽取銷售公司業務員的意見。為了集思廣義，找出最合適的解決辦法，成員將不受限製。雷諾公司的職員也可以加入。
為了使“增值計劃”得到高效執行，日產還著眼於強化人員培訓。日產於2001年4月成立了專門的推進小組，開始培養各個項目所需要的具體負責人。公司在麵向隊員和負責人開設講座外，還開設以日產董事成員為對象的研討班。為此，日產將逐步培養400名項目負責人。
日產還在公司內部網上呼籲員工為“增值計劃”提意見。實際上，有的課題已經通過內部網而浮出水麵並得以解決，提出的建議即使與本部門無關也沒關係，顧慮到有些員工會因為自己所提意見涉及其它部門而不敢坦率直言，網絡上並不公開提議者的真實姓名。作為鼓勵建設性的“內部檢舉”的辦法，這一舉措可以從職員那裏獲取盡可能多的建議。
重見彩虹
盡管各項變革舉措是一個痛苦的過程，比如裁員、關廠、剝離非贏利事業以及壓縮成本、快速推出新產品等，但是雨過後，終會見到彩虹。日產2001年度公司綜合營業利潤達到39.2億美元，綜合稅後純利潤29.7億美元，工廠運轉率由51%提高到75%，日產公司由一個掙紮的企業，變成了一個有健全的企業。但是日產領導者戈恩認為，暫時的成績不表明日產公司已經取得了比較優勢，日產公司的全部企業都要在改善成本方麵繼續努力。
2002年，日產開始實施“日產180計劃”，繼續追求與雷諾公司重組的“相乘效果”，追求到2004年末，全球增加銷售汽車100萬輛，綜合銷售利潤率達到8%，汽車事業有息債務為零，使日產“由一個健全企業變成一個優質企業”，日產變革的目標是使日產汽車公司重新走上持續盈利發展的道路。
由於各項改革措施的全麵實施，到2003年3月，日產比預計提前一年完成了重建計劃“日產重建計劃（NRP）”，並製定了新的“日產180規劃”。“1”代表全球銷量增加100萬輛；“8”表示營業利潤率實現8%；“0”指有息負債降低至零水平。其中前兩項隻用了半年時間便完成了。
三、企業命運的轉折點
僅僅經過二、三年的時間，日產汽車成功扭虧並開始了持久、良性發展，公司在全球汽車行業中財務表現最佳。日產的成功對我們有哪些啟示呢？
首先，企業走向成功最重要的因素就是企業家創新與企業理念變革。可以想象，在麵對這樣糟糕的狀態，如果不是卡洛斯·戈恩這樣一位“不懂”日本國情的西方人大動“外科手術”，很難想象日產可以在傳統的“終身雇傭”、“年功序列”規則和文化下獲得新生。卡洛斯·戈恩那種永不滿足、強烈的成就欲望和事業心為暮氣沉沉的日產汽車注入了強烈的興奮劑，進一步驗證了企業家創新與企業理念變革是企業在激烈的市場競爭中獲得優勢、走向成功的最重要因素。
其次，企業戰略準確定位的關鍵是知道自己“是什麼”和“應該是什麼”。在戈恩來到日產之前，日產汽車的戰略定位是模糊的，表現為“利潤定位不準確”、“對客戶了解不夠”以及經營範圍過寬等問題，這是造成企業多年虧損的內在原因。同樣是循著公司“是什麼”和“應該是什麼”這樣的思路，卡洛斯·戈恩以自己傑出企業家的獨特慧眼，深刻剖析了日產汽車公司的症結和存在的優勢，借“日產振興計劃”的出台，為日產汽車勾畫了“以利潤而不是業務增長為導向”、“主業更加突出”、“重視技術研發和客戶需求”等為特征的藍圖。事實證明，正是戈恩對日產汽車發展戰略的準確定位，才促成了日產汽車的真正複興之路。
第三，企業發展應以利潤最大化為主線。企業發展的動機是利潤最大化，這在經濟理論解釋中似乎無可置疑，但現實中要真正落實卻十分複雜。以日本企業為例，不同於歐美公司以追求利潤最大化為主線，日本企業更加追求“業務規模的增長”、“為相關利益者服務”，追求股東收益隻是日本企業諸目標中的一個子目標。這就不可避免地造成各個目標之間的衝突。在美國《財富》雜誌2000年7月24日所發表的全球500強盈利額最大的10家企業中，美國有9家之多，在前20名中也占到15家之多。豐田公司的盈利水平隻有名列榜首的美國通用電器公司的三分之一左右，而107家日本企業的平均盈利水平隻有美國企業平均利潤額（17.24億美元）的12%。日本企業盈利能力的全麵下降，固然與泡沫經濟破滅後經營環境惡化有關，但日本企業的非利潤最大化導向是內在原因。日產汽車則為日本企業走向複興提供了一個成功的案例。
最後一點，企業戰略計劃製定固然重要，但更重要的是計劃的執行。“計劃——組織——控製”封閉循環是企業管理的基本原理，但這個原理的貫徹卻十分複雜。沒有準確的戰略計劃，企業肯定不能獲得成功，我們可以輕易找到許多企業戰略計劃失誤導致企業經營失敗甚至破產的案例。可以說，準確的企業戰略計劃的製定隻是企業走向成功的“一小步”，用卡洛斯·戈恩的話說，僅僅完成了任務的5%，更大量的任務是對計劃的執行。計劃的執行程序可以表現在上麵的“組織——控製”程序中，組織的功能是合理分配公司的資源，控製的功能是監督、檢討執行結果與計劃的差距，以便調整計劃並促進企業目標的盡快實現。日產汽車公司對戰略計劃執行的高度重視及其成功為我們許多企業和企業家上了完美而生動的一課，它告訴那些把谘詢報告和戰略計劃當“裝飾品”的企業家和準企業家們，什麼才能稱之為企業發展計劃。