三菱商事是日本最大企業集團“三鑽石”集團的支柱，作為海外活動的組織者三菱商事堪稱集團的先鋒部隊。三菱商事多方位推進的國際化綜合戰略，有力地促進了集團內各有關公司的海外發展。
三菱商事“海外法人脫國籍，加入所在國優良企業之列”的世界戰略，最先在美國獲得成功。三菱商事設在美國的“三菱國際”（簡稱MIC），取得了與美國通用汽車公司和美國通用電力公司等超一流企業相通的信譽，成為美國的超優良企業。
60年代後半期，世界發生了石油危機，導致日本經濟發展速度減緩，以汽車、家電、鋼材等為代表的日本產品向美國、歐洲暴風雨式的出口攻勢，不斷引發出各種糾紛，各國貿易保護主義抬頭；發展中國家經濟民族主義高漲，普遍開始抵製以收購資源和確保輸出市場為目的的海外計劃。在這種形勢下，隻有實實在在“脫國籍”的企業才能生存，才能消除貿易摩擦。為此，三菱商事大力推進了海外法人實現“本土化”，雇傭所在國人員擔任幹部，派遣職員駐在時期長期化，向著多國籍企業或世界企業目標進發。
2．積極參與國際巨型項目
三菱商事在龐大的投資項目中，與項目所在國政府以及國際資本進行緊密合作是其“脫國籍”，即“國際化”戰略中最突出特點。如沙特阿拉伯聯合企業就是三菱商事投資的巨型開發項目，它不僅關係到三菱商事甚至牽連到三菱集團的命運。另外，伊拉克、馬來西亞開發的液化天然氣（LNG）項目，都是三菱商事投資，並由項目所在國政府和國際石油資本介入的共同事業。這些項目不僅充分表達了三菱商事積極參加國際巨型項目的雄心，而且，形成了三菱商事經營戰略的基本特征：一邊通過所在國和國際資本雙重方式分散危險，一邊積極開辟新興事業。
1978年3月末確立的“沙撈越石油液化天然氣項目”，是具有“投資額巨大，經營時間跨度大，項目規模大”特點的巨型項目。該項目由馬來西亞的公營石油公司佩通勞納滋出資65﹪、三菱商事出資17.5﹪、殼牌石油公司出資17.5﹪共同設立的合資產業。由馬來西亞的公營石油公司佩通勞納滋負責在沙撈越開采液化天然氣，正式投產後，預計每年年產600萬噸。項目確立20年後向日本供應液化天然氣。這個項目對當時的日本來說，是最大規模的石油液化氣項目，預計僅天然氣液化的成套設備投資規模就達3000億日元左右。對於如此巨額的投資，三菱商事認真進行了可行性分析，認為由馬來西亞政府負責原材料的供給，同時與占國際石油資本第二位、擁有雄厚技術實力的殼牌石油公司合作經營，一定前途無量。
三菱商事在伊拉克也參加了開發同樣規模的液化天然氣（LNG）項目。這個巨資項目，同樣采用與伊拉克政府和殼牌石油公司三者共同合作開發的方式。該項目從1972年開始，曆經3年，三菱商事共接受化肥成套設備、火力發電所等總額5000億日元的成套設備訂貨。如此巨大的生產規模是通過和殼牌石油公司談判，由其提供強大的技術保障實現的。
三菱商事參加巨型項目的勃勃雄心，在促成“沙特阿拉伯石油化學項目”中，得到了充分展示，令世人矚目。這個建設“年產乙烯200萬噸的石油化學工業基地”的項目，計劃總投資額相當於2萬億日元，數額之大，讓人驚詫。在這個項目中，雖然項目所在國參與，但卻沒有國際石油資本參加，風險相對較大。然而，日本政府對此極為重視，並列入日本當時開展的第二次五年計劃（1976—1980）。當時，三菱油化、三菱化成等日本石油化學企業以風險太大、而且沒有產品銷售市場等為理由予以抵製。而三菱商事認為，確保日本石油供應是關係國家安全的大計，必須積極參與。三菱商事為此大力開展企業化調查，努力創造條件，並設立專門負責該項目的新公司。
三菱商事在中國成功地為上海寶山鋼鐵總廠自備電廠、華能大連電廠、華能福州電廠等電力項目提供了成套電站設備。三菱商事先後在中國華南地區廣東省小虎島和江蘇省張家港分別建立500萬公升的苯乙烯單體（SM）儲存槽，從2002年起正式開始銷售。中國2001年SM進口量是160萬噸，三菱商事目前在中國一年銷售約30萬噸左右的SM。三菱商事今後將進一步擴大規模，特別是在SM的最大需求地張家港地區，計劃繼續擴大SM儲存槽。
3．人事革命的“Z作戰”
三菱商事自1978年4月開始，為了扭轉石油危機以來世界性的長期蕭條對公司造成的經營困境，全麵實施人事革命的“Z作戰”方案。所謂“Z作戰”就是“全員運轉體製”作戰的簡稱。用一句話概括地講，若想向急速“老化”的公司內部體製注入活力，隻有最大限度地調動公司內部員工的積極性。公司的“老化”，既包括公司員工的高齡化，中老年員工比例的增加；又包含公司運作機製對經營環境改變的滯後，因循守舊、循規蹈矩的守舊風氣日盛。當時，三菱商事麵臨從高速成長向穩定成長轉換的嚴峻形勢，事實證明三菱商事雖是威名遠揚，但絕不是“永恒的不沉之船”。以紐約的美國三菱商事為首的海外辦事處紛紛用電報向總部打來了緊急報告，彙報企業交易經營不斷惡化的情況。
為此，三菱商事由會長、社長、5名副社長、17名常務組成的“內閣會議”正式決定實施“Z作戰”方案。會議認為，中老年員工過剩問題對企業來說是生死攸關的重要問題，必須打破終身雇傭製；充分發揮中老年員工作用；降低年齡序列型薪金的比例，更加注重員工的能力；提高退職金的年工資，鼓勵高齡員工提前退職，改變員工年齡結構。對48歲到52歲有意退職的職員，提高規定的退職金，是“減員作戰”的一個策略，也可以說是打破終身雇傭製度的第一步。
三菱商事為了推進“Z作戰”的改革，1977年7月，情報室創刊出版麵向員工的內部情報“時差就是金錢”，一時成為暢銷書。輿論先導使公司內部危機意識出乎意料地高漲，各方麵的改革氣氛都很濃厚，激發了員工的積極性。1978年1月，刊載的《三菱商事今後的路在何方》的題目，引發廣大員工積極參與討論，深入進行分析研究。一種意見是從產業結構的高度化方麵得出的意見，認為三菱商事應該轉換重化學工業的路線，改為大力發展知識集約化的產業。另一種意見認為，三菱商事的業務不能僅僅拘泥於日本，要大力拓展海外事業，爭取創立數量眾多的衛星式企業，采取最終消費品領域的“下遊作戰”方式。
三菱商事的業務範圍常分為“上遊”、“中遊”和“下遊”。“上遊”指原料的采購供應，“中遊”指中間的加工環節，“下遊”指製成可供直接消費的產品和銷售等部門。三菱商事經營的商貿業務大部分集中在“上遊”，“中遊”部分很少，經營最終消費品的“下遊”可謂微乎其微。通過“Z作戰”的改革，三菱商事開始積極向“下遊”領域發展，尤其是在國內的商貿交易中，“下遊”作戰尤為突出。三菱商事不僅向汽車銷售禁區進軍，而且大力開發食品工業，還涉足到飯店行業。改革使三菱商事在年經營額、利潤兩方麵都取得了顯著成效。
對於三菱商事來說，提高資金利用效率是其最主要的經營渠道。因為汽車、家電等屬於資金滯留危險很大的棘手的商品，60年代初曾經有過經營汽車銷售失敗的經曆。因此，汽車銷售一直是三菱商事不能涉足的禁區。然而，汽車的海外銷售有著非常廣闊的市場，三菱汽車公司對三菱商事的銷售能力寄予厚望，認為三菱汽車的遠大目標需要三菱商事的銷售通力合作才能實現。於是三菱商事向汽車銷售禁區挑戰，開辟了汽車銷售業務，設立了“三菱商事汽車銷售公司”。
三菱商事為在“下遊”的食品經營領域拓展經營範圍，出人意料地建立了“三菱商事食品集團”。該集團擁有日清食品、雀巢食品公司等世界知名品牌大廠商為首的39個公司參加，作為食品集團這是破天荒的規模。
三菱商事的“下遊作戰”不隻限於汽車銷售和食品集團領域，還開始積極向其他產品領域進軍。1978年1月，三菱商事與“三菱瓦斯化學”共同開發、發明生產了“脫氧劑”。把食品、藥、衣料用不通空氣的乙烯基袋密封起來，並在其中放入“脫氧劑”，可以防止發黴、酸化、蟲害、變色等，達到長期保存的目的。三菱商事既是這項專利的受益者，又成為該產品的總銷售商。這一發明為三菱商事帶來了滾滾財源。
4．開發利用各種資源
持續開發自然資源，確保穩定供應能源和原材料，是滿足不斷發展的世界經濟需求的唯一途徑。三菱商事的貢獻已經超過了自然資源和商品的貿易。多年來，三菱商事積極參加與世界各國政府和地方企業合作設立合資公司；共同勘探及開發石化燃料礦藏和其它能源資源；開采鐵礦和有色金屬礦山；收獲和管理森林產品；有效利用諸如食鹽等其他重要資源。三菱商事充分利用自己在規劃和協調、集資、後勤以及銷售方麵的技能，推動這些大型的自然資源開發方案的實施，並且在製訂這些方案時十分注重長期目標。
三菱商事卓著的成績之一，是開發及促銷液化天然氣。液化天然氣是高效率、完全燃燒的能源。自1969年來自阿拉斯加的第一批液化天然氣運抵日本開始，三菱商事一直是日本液化天然氣的主要進口者。1992年，在日本液化天然氣的全年供應量中，三菱商事經手的數量高達55﹪。三菱商事由此獲得了“能源專家”的美稱。
三菱商事十分重視對自然資源和環境的保護。三菱商事與一家日本紙廠及加拿大工廠在加拿大阿爾貝他省合建一座漂白牛皮紙漿廠，該廠是非股份合資企業。三菱商事在方案的規劃工作中，以及工廠在設計時運用了最先進的工業流程技術來降低對環境的影響，確保對資源進行最佳的管理，采用了適當的林地管理技術，以確保持續開發，並且兼顧保護周圍森林中未經損害的自然物質及生態環境。在多項考核指標中，均優於加拿大聯邦政府及省政府所訂定的環境標準。這家工廠因在環保方麵成效卓著成了模範單位。
三菱商事擁有強大的綜合貿易能力和發達的銷售管道網絡，促進了各種資源的開發和貿易。日本有將近半數的食品是依賴進口的。三菱商事在國際舞台上利用自身在開拓商品貨源、分析市場趨勢、後勤補給、批發和銷售方麵的技能，來確保以合理價格持續供應高品質的食品給日本消費市場。大批進口的原糖、玉米、小麥、豆類和農產品，經由三菱商事的網絡進入日本的釀酒、裝瓶、糖果、糕點企業和其他食品加工企業，製成產品後供應日本消費者。
三菱商事的貿易活動並不隻限於進出口具體的貨物，還通過一係列工業製造和生產技術的轉移，促進新經濟的發展。三菱商事在巴基斯坦建立的合資企業德旺·沙爾曼纖維有限公司（簡稱DSF），是日本、韓國和巴基斯坦三國合作的成果，是最成功的合資企業之一。DSF是巴基斯坦最大的聚酯生產企業。DSF方案，充分顯示出三菱商事所具有的把規劃、組織和金融方麵的專業知識與當地的各種關係和銷售訣竅結合起來，以便成功地開辦一個新企業的能力。三菱商事在該合資企業中持有12.5﹪的股份。三菱商事供應了許多車床等機械設備及原料，還完成了協調從snmYang股份有限公司轉移生產技術的工作，使這個方案得以順利進行。snmYang股份有限公司是韓國的一家主要的聚酯纖維製造廠家。最後，DSF產品能夠順利經由三菱商事的卡拉奇分廠銷售，也要歸功於三菱商事在當地擁有的良好關係。
三菱商事的直接融資，是與能夠確保穩定地供給某種資源或商品的長期性合同相關聯的。三菱商事向西方白金有限公司提供的2500萬美元資金貸款供其在南非擴展白金開采活動就屬於這一類。三菱商事貸款的同時，與之簽訂了一項長期合同，規定西方白金公司的礦山須向三菱商事供應鉑、鈀和銠。這是日本在1991年解除經濟製裁以後的第一項重要融資方案，這個項目為南非帶來它所急需的外彙。
三菱商事在大型的自然資源開發項目方麵的貸款，采用由這個項目規劃中的收益作為保證，來分散重大風險。三菱商事在開發智利的埃斯孔迪達銅礦的項目中，為了規避拉丁美洲出現的債務危機，所製訂的融資方案中，首先簽訂該銅礦生產的濃縮銅出售給日本和其他地區的冶煉廠的購買合同，使債務的償還得到了保證。
5．利用高新技術為客戶服務
近年來，三菱商事加大了在新科技的探索方麵的服務，進入一個國際性商業開發的新紀元。三菱商事在先進材料、生物科技、環境規劃、情報技術和光電學等領域中，大力尋求以技術為基礎的商業機會。三菱商事以Battelle研究所為主幹，連結了1000多家科研單位，建立了一個獨特的全球性科技網絡。三菱商事的“高科技視窗計劃”，是通過與小型高科技公司結盟，以及向大型跨國企業提供商業技術谘詢服務的方式，建立穩固的關係，以此在科研與市場之間架設一座商業橋梁。三菱商事從事研究與發展、技術轉移、新技術的商業化、科技事業谘詢以及將高科技機構組成世界性網絡的專業知識等多項活動。
Battelle研究所是世界最大的獨立的研究機構之一，擁有8000多名技術和管理專家。三菱商事將日本機構的技術需求與Battelle研究所的先進科研能力加以匹配，力求將Battelle的高新技術推廣至世界各地。三菱商事預見到多媒體時代即將來臨，積極與Battelle研究所及日本電報電話公司合資創辦了光子綜合研究股份有限公司（簡稱PIRI）。RIPI正在製造並銷售新穎的平麵光波電路裝置。
三菱商事在先進的通訊技術方麵積極開拓新的領域。三菱商事衛星通訊事業正如火如荼地展開，一對“超級鳥”（SUPERBIRD）衛星正為政府部門、電視台、廣播電台以及無數的公司提供持續不斷的通訊服務。三菱商事還增建了“多媒體業務部”，以充分利用在電信、電腦、廣播及情報服務方麵的商業機會。在這方麵三菱商事逐漸取得了優勢，能幫助製造商和提供服務的商家建立一個網絡，使日本成為未來“信息高速公路”中的一個重要據點。三菱商事對環保事業的參與，包括加入了持續發展事務理事會、Keidanren自然保護基金會、世界工業環境理事會及其它地方、國家或國際性組織。
為了提供最迅速、最有效的服務，三菱商事還使用最先進的通信網絡將其國內的53個辦事處、國外的108個辦事處，以及海外子公司的70個主分支機構連成一體。該通信係統能夠將電報、圖文傳真、高速數字式通信和內部電話瞬時傳遍世界各地。通信幹線是連接東京、大版、倫敦、紐約和其它主要商業中心的電子計算機的高速數字式通信網絡。三菱商事遍布世界全球的職員利用此通信網絡，迅速、得心應手地掌握有關世界各地的經濟情況、市場動向、新產品、技術發展及氣象條件等各類信息。通過收集和分析這些資料，經驗豐富的市場專家能在貿易、資源開發、技術轉讓及金融等方麵為客戶提供及時的服務，為商業交易和獲得國際項目做出貢獻。
在世界進入知識經濟時代，三菱商事開拓發掘大學知識資源的新業務，將大學持有的研究成果和授課內容等“知識資源”從大學校園內發掘出來。現階段主要從事：將講課內容數字化，通過數字多用途CD、衛星通信、互聯網等手段配送知識商品；為實現教育、研究現場的數字化派遣人才、培養人才；普及研究成果，在研究成果的基礎上適當增加教育或娛樂內容，滿足社會的一般需求；將研究成果製成特定輸出國所需的內容，擴大公司的業務；通過數字媒體，幫助大學進行宣傳等。為推進這項事業，以三菱商事為核心，聯合三菱集團的衛星通信公司的宇宙通信等6家公司，組成了新的企業集團（IPP）。IPP將利用三菱商事所持有的、可進行知識商品的流通網絡和數字技術相關的專業協作，共同發掘大學內“休眠”的知識資源，進行廣泛的流通。
三、一本內容豐富的大書
三菱商事多年來在國際商貿市場上積極開展各項事業，在世界上也堪稱是屈指可數的企業王國。三菱商事作為企業，其在市場上的定位是非常特殊的。它既不屬於擁有大量生產設備，生產知名品牌產品的製造廠商；也不屬於專門籌集資金，尋找項目的資產投資金融企業；它的經營範圍很難用哪個行業來圈定，似乎它涉足百業，無所不包，無所不能……三菱商事作為一家跨國公司，對促進日本和世界的自由貿易和經濟均衡發展確實發揮了舉足輕重的作用。仔細探究，我們發現三菱商事實際上是國際市場上的一座“橋”，是在利用其經過長時期培育出來的信用、金融力量、商權以及情報收集力和把其應用的活動力，利用其在信息、服務、物流與零售業方麵所具備的專長來進行“市場組接”，在國際範圍內進行資源的有效配置。這樣的企業對於經濟發展具有不可估量的重要作用，在中國市場經濟的深入發展中，非常需要像三菱商事這樣的企業。
然而，像三菱商事這樣的企業運作的難度是非常大的。首先，要視野寬，信息靈。要能對國內、國際市場有充分的把握，哪裏需要“橋”？哪裏的市場需要“組接”？必須了然在胸，運籌帷幄。其次，要有極好的人際關係和高度的信譽，要讓企業願意走你這個“橋”，市場的各方願意讓你來“組接”。與客戶建立一種友好合作、互相信賴的關係的基礎上，堅持不懈地開創新的事業。特別要有籌措巨額資金的能力，方能確保市場的“組接”成功，規避投資風險。最後，要有高素質的各種人才。像三菱商事這樣的企業，其核心競爭力全部集中在公司擁有的人才上。文中似乎對此沒有過多的論及，但人才的重要在上述每個問題中都有所體現。公司能夠參與各種各樣的巨型項目，必然需要擁有各種知識、且能力超凡的專家。三菱商事進行的“Z作戰”的改革，目的都在於挖掘人才潛力，調動人才積極性。
三菱商事是一本內容極其豐富的書，要真正讀懂，必須認真進行思考，方能悟到它的一些真諦。
日產的企業再造管理模式
創立於1933年的日產汽車公司，是一家世界知名的汽車製造商，其業務範圍以汽車為主，並涉及宇宙航空、工業機械和船舶等各個領域。在汽車方麵，據1996年統計國內汽車產量約為161萬輛，海外產量約為107萬輛，日產不僅為日本國內的客戶提供汽車，其海外工廠的足跡也遍布世界170個國家。2003年，日產汽車公司營業收入達560．41億美元，在財富全球500強中排名第41位，在日本這個汽車大國裏僅排在豐田和本田之後。
一、發展曆程
日產汽車公司的前身是戶鑄造公司和日本產業公司合並的汽車製造公司，1934年更名為日產汽車公司。目前，這個龐大的跨國集團公司的生產範圍除各型汽車外，還涉足機床、工程機械、造船和航天技術等領域。
日產最早的產品隻有貨車，名叫達特桑。1952年日產開始了技術引進和吸收，從英國奧斯汀引進了A40小客車製造技術。20世紀60年代以後，日產汽車公司迅速消化吸收了英國技術並設計出自己的達特桑小汽車，從此進入美國市場。十年間，日產通過全身心投入產品質量和新技術開發，不僅獲得權威的“戴明質量獎”，而且在海外建立了第一家分廠——墨西哥分廠，這時候的日產汽車產品已經達到相當高的技術質量水平。70年代，日產汽車公司進入飛速發展期，日產汽車大量湧入美國市場，並在70年代和80年代初成為世界十大汽車公司之一。
80年代，日產汽車的國際化戰略開始實施了，除墨西哥廠外又相繼建成了美國分公司、英國分公司、西班牙、意大利的合資公司以及東南亞、澳大利亞的裝配廠。1980年1月，日產汽車公司取得了西班牙最大農機卡車廠家――摩托盧·伊比利卡公司股份的36%，同年11月，技術援助合同得到認可，兩種商業汽車“巴特魯”、“巴拿特”獲得認可。1983年，西班牙加入歐洲共同體組織，為了為將來占領歐洲共同體市場作好準備，日產汽車公司開始把生產這兩種商業汽車作為進軍歐洲的基礎。
日產汽車公司對歐洲進行攻堅戰的關鍵，是對英國的單獨發展計劃。1980年6月，日產汽車公司得到英國政府工業部關於發展企業為宗旨的正式的邀請，很快在1981年1月，日產汽車公司發表了為建設小型轎車工廠而事前進行調查的意見，計劃將建立100%出資的當地法人企業。在英國政府指定的開發地區，或在特別開發地區建設工廠。該工廠的年產量為20萬輛，規格是1600CC級的FF家庭用車。