用合作的方式贏得技術是中國汽車企業應該值得借鑒的。哈佛商學院教授諾薩貝斯·穆絲·坎特在《協作優勢：聯盟的藝術》中說道：公司的聯盟關係可視為一個由弱至強、由遠至近的序列。在序列的一端，在互助的服務業聯營中，同類產業中的同類公司共享資源以獲得收益，由於代價太高他們不可能獨自去完成，例如取得一項領先技術。在序列的中間，在合營企業中，公司追求需要各方參與的機會，例如一方提供技術另一方有市場，現代汽車與福特及三菱公司的合作正體現了這一點。中國汽車企業的技術水平普遍低下，也應該積極采取這種方式。業內有識之士認為，站在巨人的肩膀上，經過消化、吸收別人的技術與長處，早日擁有屬於自己的核心技術，才能真正的發展自主品牌。現代汽車的經驗表明，自主品牌的發展，還必須有國家政策的強力支持。目前我們的政策是扶持一汽、上汽、東風三大集團，但這還遠遠不夠，國家政策應該大力扶持的，還應該包括華晨、吉利這些中國汽車的“另類企業”。
注重民族品牌的建設。民族品牌是一個動態的概念，是與時俱進的發展的概念，而不是靜止不動的概念。必須學習、發展和創新。民族汽車品牌要在學習中保護，在學習中發展，這是國產汽車的特點決定的。比如紅旗這個品牌，在創立初期，它的外觀是學習福特汽車，而發動機是蘇聯製造，改革開放之後，發動機用的是奧迪產品。所以向世界先進汽車學習，先進車型學習，是中國現今汽車業的第一任務。中國汽車業與外資企業合作較早，而且都是以股權的形式，所以目前中國兩大汽車生產基地，長春一汽和上汽都有外資的身影，相反，真正的民族汽車業是屬於吉利、奇瑞這些企業。他們技術實力薄弱，品牌建設也不完善，整體競爭力還不是很強。因此，中國汽車業要想的到長期的發展，一定要注重這些企業競爭力的增強。
日立的質量管理模式
據美國《財富》雜誌的排列順序，日立電氣公司在世界電氣產業中占據前列，2003年營業收入672．28億美元，在財富全球500強中排名第26位。其經營領域涉及電力、電機、信息、家電、電子、儀器、汽車配件等各個領域，是一家世界知名的跨國公司。日立公司取得如此傲人的業績，與其獨特的人才培養和自成一係的質量管理是密不可分的。
一、輝煌的曆史
日立公司創立於1910年，其前身是一個小電機修理廠，創始人是日本的小平浪平先生。日本公司在起步階段以電氣機械的製造為中心，小平浪平在久原礦業公司的日立礦業修理工廠生產了第一台5馬力的發動機。從那時起，日立“利用自主開發的技術，進行電機生產”，在各個領域發展壯大起來。到1920年該廠被改組成為股份有限公司，名為日立製作所，日立也因此正式得名。與其他家族式日本大公司不同，由於日立是一家股份製企業，日立的曆任總經理相互間沒有血緣關係。
日立最初從重工業起步，後來依次逐漸擴大到輕工產品，到40年代，其事業已擴展到家電和信息電子以外的各個領域。日本工業隨著二戰的到來而迅速發展，日立公司也日益壯大。到第二次世界大戰全麵爆發也就是1941年底時，日立已經發展成經營涉及通訊設備、機車車輛和電力設備等多個領域，並成為日本最大的綜合性機械電氣製造廠家。
50年代後期，日本國民收入水平開始提高，日立從利用電動機的家電起步，經過30年的努力，穩定了家電事業。70年代以後，計算機、通信機器、半導體等電子技術部門在日立也得到飛速發展，成為日立事業的另一大支柱。
日立經過幾十年的努力，在技術革新與應用方麵，建立了完善的開發與研究體製，並在歐洲合作建立了兩個研究所，在美國建立了兩個研究開發中心。公司的研究人員共有1.7萬名，分布於35個研究所。1997年，共投入研究與開發經費近50億美元，約占公司年銷售額的7%。
日立的技術創新和產品開發有著輝煌的曆史和燦爛的今天。“電子顯微鏡”和“晶體管電子計算機”榮獲布魯塞爾國際博覽會大獎，先後成功的開發出日本第一輛子彈頭列車、日本第一套核動力發電設備，並在世界上首次成功的進行了光纖通訊實驗等，這些都記載著日立的輝煌。在質量管理方麵，日立公司是世界上產品質量最過硬的公司之一，繼承了日本企業重視質量的傳統。
現在，日立的產品共2萬餘種，遍及動力和產業係統、信息係統和電子設備、材料工業、家用電器四大領域，它的生產銷售網絡遍布五大洲50多個國家和地區，在海外擁有100餘家銷售與維修服務公司和70餘家製造公司，它已經成為世界上最大的電器設備製造商之一。在電子電器設備行業廠家中，位居美國通用電氣公司之後列世界第二位。
二、質量管理的兩大法寶
日立電氣走過了近百年的曆程，在其發展的道路上創造了一個又一個的輝煌，成為名列世界前茅的跨國巨頭。通觀日立的發展，就能發現，培養一支優秀的人才隊伍，建立嚴格的質量管理體係，這是日立質量管理成功的兩大法寶，並為她的發展與騰飛奠定了堅實的基礎。
1．人才是確保質量的基石
在日立公司的經營者看來，企業是由人形成的，所以企業經營的最重要的課題便是培養人才、開發智能。沒有人才的培養，企業也就是沒有發展；但同時，如果人的能力和資質能夠得到經營者恰當的指導，那人也可以依靠自己的努力獲得進步和提高。
日立在公司內部培養人才的目的，第一，是為了造就優秀的產業人員。日立通過企業內部教育，培養員工高尚的人格以及責任感、創造能力和實踐能力。日立這樣做，在某種意義上擔負起了為社會培養人才的使命；第二，可以促使企業內部人員學習和掌握知識和技能，從而保證企業人員適應高水平的經營技術革新，能夠順利地完成業務工作。日立公司的人才培養是有針對性的，根據教育培養對象的不同采取不同的方法和內容，達到不同的目的。
生產技能培訓
生產技能培訓由日立生產技能研修所舉辦，包括管理類培訓和技能類培訓，對象是日立所屬各工廠的現場技術人員。其中，管理類培訓的主要內容為管理、人際關係和新技術、管理技法、監督者研修、係統等，培訓的對象為監督者、骨幹技師、作業主任和專職人員（執行員、監督員、企劃員和技術員）；而技能類培訓的主要內容為技能專門研修（以骨幹技師為對象，上級和中級培訓）、電氣電子、機械加工、機器控製、自動機器、OA、半導體製造和焊接等，培訓分為上級（高水平）、執行員、技師、企劃員和技術員，培訓主要是為了提高工程技巧，取得國家或行業資格。
專業技術培訓
日立公司研究開發的主體是有一支龐大的專業技術人員隊伍，如何培養和使用這些人才，是日立公司的一個重要課題。日立公司在對國內外人才進行充分研究之後發現：工程師的能力，隻要“讓他做他想幹的事”，就會有很大的提高，所以日立公司為專業技術人員安排工作的方針是：按照本人的意願，做想做的工作，去想去的地方，從錄用專業技術人員的那天起，就“愛惜每個人，想辦法培養、開發智能”。
通過研究，日立公司了解到“人有了目標，就有了精神”。所以，在專業技術人員的培訓中，鼓勵專業技術人員根據經營環境的變化，主動學習，更新知識，啟發思想，強調讓他們認識到個人的責任，了解公司的經營方針、使命以及各種製度，從而有利於他們的自我提高、自主自立。同時，日立公司還對研究開發人員的學習和工作成績及時給予評價。
在日立，主要由日立茨城工業專科學院、日立技術研修所以及日立京濱工業專科學院舉辦全公司規模的專業技術人員培訓。講座或技術培訓是日立經常使用的培訓方式，對象為本單位專業技術人員，其所屬的各事業所或工廠每年都舉辦。
依據培訓對象層次的不同，培訓內容也有所不同：新進公司的人員（進修員）所接受的是基礎知識和技術的培訓，主要課程為基礎技術專門講座、進修員教育和各事業所專門技術講座；骨幹技術人員培訓的是第一線技術人員、研究人員所需要的技術，主要課程有各事業所專門講座、基礎技術專門講座、綜合基礎、高技術專業、技術進修、研究會、講演會、學習會、輪流講讀會、研究發表會和海外留學等；麵向管理職務的培訓內容是技術革命管理，主要課程有研究發表會、講演會、高技術專業技術進修、管理人員技術進修。
日立之所以注重專業技術人員的培訓，其目的在於，它不僅能夠促使專業技術人員了解企業傳統產品和新產品方麵的知識以及技術方麵的基礎知識，還能擴展專業技術人員的視野，提高綜合思維能力，培養他們的商品開發能力、生產技術能力、企劃能力、銷售企劃能力等。另外，還能促使專業技術人員學習極限技術、跨學科技術和係統技術等尖端技術，以避免產品落伍，失去機遇。
經營管理培訓
經營管理人才培訓的目的是擴展經營管理人員的視野，增強他們的經營管理和組織能力，培養年輕一代開拓事業和創業的精神，促使他們飛快進入經營管理第一線。
經營管理人才的脫產培訓主要在日立綜合研修所進行，該所共有4個培訓中心。根據不同的層次，培訓的形式也不同，其主要有：第一，事業部總責任人（廠長）培訓，培訓內容為經營思想、國內外形勢，培訓方式以討論為主，時間為3天，每年2次，每次16人；第二，事業所副所長（副廠長）培訓，培訓內容為各種管理技術，培訓方式白天上課，晚上討論，時間為10天，每年2次，每次20人；第三，部長培訓，主要是經濟動向、文化素養等方麵的培訓，采用白天一半上課，一半討論，晚上個人研究和小組討論的方式進行，時間為11天，每年9次，每次16人。另有部分特別培訓，以專項業務為主；第四，主管研究員和副總工程師培訓，培訓內容側重於管理技術、經濟和技術動向、文化素養，每年1次，每次16人，時間為12天；第五，主任工程師以及課長培訓，時間為5天，每年44次，每次20人。此外，日立公司還與外單位合作進行各種聯合培訓。
國際化教育和語言培訓
國際化教育和語言培訓主要是為了提高職員的外語水平，掌握溝通技巧和商務交談方法，提高日立公司職員的國際化意識。國際化教育的對象有兩種，一種是派駐海外的人，主要有海外派遣、中國情況、美國情況、歐洲情況、亞洲情況和派遣者夫人海外生活培訓等課程；另一種是從事國際商務有關工作，其培訓課程主要有國際交易、海外管理、國際談判、亞洲業務管理、海外活動與法務等。
日立公司的國際研修中心的主要工作是舉辦國際化教育和語言培訓，中心總部在東京。國際研修中心還有設在茨縣的茨城外國語研修所和設在京濱的外國語研修所，外國語言培訓在兩個研修所進行。
“絕命管理”培訓
管理大師米拉曾經說過：“當企業處於暫時的劣勢時，如果能從改變員工的惰性這個角度入手、去攻擊它、刺激它、克服它、戰勝它，那麼，就有可能取得意想不到的、令人驚喜的成果。”在日本企業中，日立一直是以“特立獨行”和“敢想敢幹”而聞名。在上個世紀70年代，日立的“絕命管理”已經是振聾發聵。
20世紀70年代，世界出現了石油危機，全球性的經濟大蕭條也隨之而來。日立公司也不例外，公司首次出現了嚴重虧損，困難重重。日立公司為了扭轉這種頹勢，做出了一項驚人的人事管理決策：從1974年下半年開始，全公司所屬工廠的2/3的員工共67.5萬名工人，暫時離廠回家待命，公司發給每個員工工資的97—98%作為生活費。日立的高層認為：在生產任務不足的情況下，與其讓人們在廠房裏“磨洋工”，還不如回家去“休養生息”好些。這項決策對日立公司來說，雖然他節約不了什麼經費開支，但它可以使員工產生一種危機感，產生一種絕命意識，是一項人事管理的權宜之計。
1975年1月，日立公司對4000名管理幹部實行了削減工資的措施，其中董事長、總經理、副總經理減薪15%；高級幹部、理事減薪10%；參讚、參事、參事助理減薪7%，副參事減薪5%。從而加深了管理幹部的危機感。４月，日立又將所錄用的工人上班時間推遲了20天，促使新員工一進公司便產生一種危機感、緊迫感，產生絕命意識。
那一年，剛剛從東京大學畢業加入日立才兩年的久田被這種“絕命管理”深深地震撼了。久田曾說過，“由於東方文化的原因，通常日本企業的改革不會像歐美企業那樣，做出產業結構的逆轉和強力的人事調整，我們的整改方式更趨於溫和，鑒於這一特殊的情況，有時我們的整改舉措確實顯得悄然無聲。”
日立公司采取上述一係列管理決策措施之後，在絕命意識的誘發下，全公司所有的員工都絞盡腦汁、千方百計為本公司的振新出謀劃策，工作也更加奮發努力。這樣，在全體員工的共同努力之下，公司取得了令人十分滿意的成效。1975年3月，日立公司的決算利潤比1974年同期減少了1/3，隻有187億日元。而實施絕命意識管理招式之後，僅僅過了半年，它的決算利潤就翻了一翻，達到了300多億日元了。