產品是製造出來的，而品牌是應消費者要求而產生的。一個好的品牌創立起來僅僅是邁出了第一步，這個品牌能否在國際上站穩腳跟才是最重要的。創名牌的思想始終是索尼發展的關鍵，在向外推廣的道路上索尼公司堅決使用自己的牌子，拒絕為別人貼牌生產。1955年，首批晶體管收音機TR-52型的樣品即取名為SONY，盛田昭夫帶著新產品來到位於紐約的美國最大的鍾表公司寶路華公司，寶路華在預備訂購10萬台的同時提出，在美國沒有人知道SONY這個名字，為了方便產品的銷售，對方要求使用他們公司的商標名稱。
這在跨國公司全球化經營中很常見，是全球化經營與製造的必然發展趨勢。隨著經濟全球化和市場一體化進程加快，國際經濟間的分工日益細化，合作日益加強。在國際化經營中，跨國公司將產品製造委托給更為專業化、生產成本更低、更利於降低運輸和物流費用的國家和地區企業進行，這也就是所謂的全球製造需求。應運而生的OEM其英文直譯為原始設備製造商，通俗講就是定牌加工，俗稱“貼牌”，又稱委托製造。受委托一方的廠家隻要按委托廠家設計生產，或將現有產品稍做改動甚至不作任何改動，隻改商標與重新印製包裝箱就可以，完成了出口或內銷運作。省掉了花費在市場上的心思，精力集中於生產，因此被委托企業便可通過批量生產和薄利多銷的優勢取得經濟效益。
當時，OEM已經成為眾多日本企業籌集資金、開拓海外市場的重要經營方式。迫於生產趨勢是多品種、少批量生產，產品的生命周期越來越短，而開發、生產一項受市場歡迎的新產品，是需要高度技術水準的。況且如果沒有持續的巨額投資，就更難辦得到。所以，企業家們的重要經營策略已經轉向選擇性的投資。一般的日本廠商很明白，與其窮於應付投資，倒不如善用OEM的經營方式。此外，OEM還可以節約銷售投資。國外市場地域廣，各國商業習慣不同，發展時很難獨自建立完善的流通網。如果可以借用到外國公司的銷售力量就便利很多。另外，OEM可以減少企業間運轉時的摩擦，節省各項資源，做到生產與技術開發並進，適應海外經營。
通過詳細考慮，公司陷入兩難，對於剛剛起步的東通工，10萬定單意味著更多的資金流入和進入美國市場的絕佳機會，但是要他們放棄自創不久的“SONY”品牌又極不甘心。擺在眼前的索尼公司已經具有一定規模、並打算在這一行做下去，那就必須積極進行品牌拓展，因為品牌是企業的無形資產，對企業的發展具有至關重要的作用。如果貪圖眼前小利而放棄品牌的發展，也許索尼公司一直隻能是一個三流企業。三流企業的命運隻能是賣力氣，也就是人們日常所說的“組裝車間”式企業，為他人做嫁衣裳。
索尼不會讓自己走上這條路，因此考慮的結果就是：拒絕對方的要求。盛田昭夫對要求他們做OEM的公司說：“50年前，你們的名字一定和我們一樣名不見經傳；我帶著新產品來，正是為我們公司的50年起步。我向你保證，50年後，我們公司會像你們公司今天一樣著名。”
後來就有了和阿古洛德公司的合作。簽署合約的前提條件當然是使用“索尼”這個商標。這件事對日本產品來說具有深遠的意義。因為在當時的日本產品中，能作為一流商品進入美國市場的隻有照相機的尼康(NIKON)和佳能(CANON)兩個品牌。其餘的日本產品隻是便宜和劣質的代名詞。在這種形勢下，以本公司的商標名下大力氣投資充分體現了索尼的自信。他們希望“SONY”能夠贏得世界市場的好評，而且相信一定會有所收獲。
3.親近客戶——定位品牌
所謂品牌定位就是品牌傳達給消費者“產品為什麼好”以及“產品與競爭對手的不同點”的主要購買理由。這種理由應該也必須做到直觀，易為消費群所理解和接受。雖然在最初時企業有必要向消費者發出品牌定位提示，但一個品牌是否能在消費者當中產生積極的影響，還是由消費者的感覺最終決定的。目前“概念營銷”被很多企業所推崇，這種策略實際上就是一種品牌定位提示，它往往在進入市場的初期階段會比較有效，但如果公司不能使這種概念性的品牌定位及時衍生出更為豐富的內涵並強化與消費者的利益關係，那麼品牌和消費者之間的親密關係就不是那麼的牢不可破了。
如同人與人之間的交往，一個人在親近另一個人時，說句好話或者送點東西，又或者通過一次有意義的活動等，都能顯示誠意，如果某一方法恰好為對方所喜歡，那麼兩人成為朋友就有了可能；但要成為真正意義上甘苦與共的朋友，還需要雙方進一步了解和溝通。品牌在向消費者表達溝通的意願時，也需要持續的出示某種更為直觀的、更容易被消費者所接受的信息以吸引消費者的注意力。
在消費者感覺到的地方構建品牌的定位才能有效，諸如利益、情感、形象等，但這些感覺並不能構成強勢品牌的全部。往往是產品的技術含量、產品的功能、企業的形象、能滿足的利益等方麵更能影響消費者做出的判斷。強勢品牌的“強勢”，具體理解就是因為品牌經營者認識到了消費者最關心的方麵，拓展了構成品牌的核心內容並對其進行投資和管理，才維護了消費者的忠誠度。
索尼為了經受住了市場洗禮並能夠保持強勢的品牌，采取了以下幾種準確而有力的品牌定位：
產品導向定位：索尼基本已經成為更為個性化的輕巧的、更加前衛的造型設計和產品高端特質的代名詞。
價格導向定位：索尼公司采用網上直銷的方式，最大限度地去掉了營銷過程的中間環節，使得公司產品在不降低品質的基礎上始終保持著最佳性價比，做到了以更便捷的方式供應給消費者更為便宜的高新技術產品。
競爭導向定位：索尼認為，在激烈競爭的市場上，企業的生命是短暫的。正是這種危機意識和強烈的競爭導向促使索尼的產品創新速度日新月異。
消費者導向定位：索尼公司不斷開發設計各個層次的新產品，以充分滿足不同消費人群的需求。這就是一貫秉承的高度個性化、高度自由化的原則，追求一切以消費者的需求為出發點。
總之，確定了產品要滿足市場的細分方向，如同畫龍已經完成了每一個鱗片的形狀和色彩，接下來就要點睛了，也就是表現出自己的個性，亮出自己的靈魂。
4.價值融入——培育招牌
索尼公司就是滿懷勇氣和信心做出了這樣的高明決策：改變目前重概念炒作、輕品牌管理的現狀，逐漸從產品管理轉變為品牌管理，引導整個組織中的員工理解從銷售產品或服務轉為銷售價值承諾的全過程，建立起屬於索尼自己的品牌體係和品牌網絡。為推進這一進程，索尼自有一套辦法。
首先，索尼認為應當明確企業目前的價值承諾。事實上，企業的價值承諾也就是企業的經營價值觀，它包括一個企業的信仰、價值、心態體係中可供評估的的若幹構成要素。主要從兩個方麵具體表現：對外表現為具象的產品品質、服務承諾、對社區的貢獻等；對內表現為抽象的企業文化。舉例可以看到，索尼公司的經營價值決定了全體員工的行為取向，具有規範性的特征，能夠使企業成員知道行為的正確與否，積極和消極區別的標準，以及怎樣努力才能做得更好。在索尼公司價值觀中所包含的價值理想以及承諾是不會因外界環境的變化而改變的、是永久性的，它既有助於企業內部形成強大的團隊力量，又有助於向公眾和目標消費群表達良好的公司品牌形象。
其次，索尼法則還有一個強調的重點就是凝練企業的價值承諾。這個過程就是要將公司的價值承諾強化為信念。信念能使企業獲得強大的內在動力，有了信念行動必定果斷。當索尼全體員工的價值取向有了高度的統一性並能夠形成一個共同的信念時，就意味著已經成功地凝練出了公司的價值承諾。
再次，綜合企業各項商業功能共同服務於價值承諾的功能也是索尼公司強調的重點。不少企業普遍存在一個認識的誤區，認為表達公司的價值承諾就是要搞一些非常表象和初級的視覺統一作業等，或者把對公司價值承諾的宣傳當成主要的商業功能。實際上，凝練的價值承諾除了是對企業經營理念的高度概括，還需要投入大量的資源進行強化和支持。索尼公司為此將自己有限的資源充分整合起來，使有限的資源真正投入到圍繞核心價值承諾所進行的各項商業活動中去。
最後，衡量品牌的性能。衡量品牌的性能的主要指標包括：特性、國際性、品牌趨勢、法律支持、品牌保護能力。它們可以分為品牌的競爭能力和品牌自身的拓展能力兩大類。索尼認為品牌競爭能力決定其目前在市場上的地位和在消費者心目中的影響力，而品牌自身拓展能力由預示其未來的發展潛力和可能取得的預測收益。不管是競爭能力還是自身拓展能力，都是企業長期努力於將自己的各項商業功能服務於價值承諾的結果。品牌的強弱度因此決定。
我們正在進入一個全新的數字時代。而索尼公司就要以自己的行動證明，索尼不僅是模擬時代的英雄，更要做數字時代的王者。不少後崛起的企業紛紛選擇了索尼作為自己學習和超越的目標。數字是一場整合的革命，在這個時代裏，無論是作為用戶還是僅僅作為旁觀者，每一個期待和理解都有可能成為新產品導向。數字將徹底改變我們的生活方式。
在這場數字革命中，索尼公司認為自身的優勢主要有三點。第一，是產品結構的完整，在數碼和網絡的整合中，電子產品是是一個很重要的部分。索尼搭建了一個能支持這個產品的完整的事業結構，完全可以滿足數碼市場的要求。在家電、通訊方麵勝於其他公司。第二，是數碼核心零部件技術，在世界市場上占有不可動搖的地位。第三，是技術版權。據美國技術版權登記數據顯示，索尼的專利數在全球排名處於領先水平。
手中握了如此多的法寶，加上根基雄厚，索尼想不領導全球市場也難。企業當然不可以就此止步不前，接下來就走上了品牌延伸的道路。
5.價值擴展——延伸品牌
索尼公司在運用品牌延伸策略時占據了多種優勢。首先，索尼公司已經樹立起良好的市場形象，在介紹新產品時，極容易贏得消費者好感；其次，索尼的品牌經過數十年的使用，顧客熟悉，消費群體穩定；最後，借用原有品牌的聲勢，企業可以節省品牌宣傳推廣費用。
索尼公司利用“SONY”這一品牌將產品從錄音機、收音機，擴大到電視機、錄像機、隨身聽、攝錄放一體機、數碼照相機等其他電子產品。近年，還推出記憶棒產品，超級音頻CD(SACD)及相關產品，娛樂型機器人AIBO，以及具有版權保護功能MagicGate的MS記憶棒及相關MS隨身聽等延伸產品。因為產品具有良好的品質和完善的售後服務，這些產品相繼獲得成功。這樣索尼在消費者心目中樹立了一個品種多、規模大、實力強的綜合企業形象。索尼憑借其品牌的高知名度、良好的品牌形象，通過品牌延伸進入新領域，從而擴大企業規模，使企業獲得更大利潤。這些新領域的經營成功，又進一步壯大了索尼品牌的價值，提高索尼品牌的地位。在互動的過程中索尼進入了良性循環狀態。
經過多年的實踐探索，索尼品牌延伸確立並遵循了三個原則：第一，是品牌延伸要以一定的品牌優勢為基礎；第二，是延伸產品與原有產品在技術、銷售、產品類別上具有較大的相關性；第三，延伸產品必須具有較好的市場前景。索尼的成功經驗表明正確的品牌延伸會給企業帶來巨大的收益。在學習他人成功經驗的基礎上，結合自身的實際，企業完全可以探索出一條適合自身發展的品牌延伸之路。
2001年初，索尼與愛立信合資成立共同品牌的手機公司，也就是名氣迅速遠播的索愛手機。開始的時候，索尼這一舉動遭到了質疑，一年之後，索尼愛立信公司在歐洲宣布實現了收支平衡。至此，這個獨立的共有品牌擺脫了愛立信手機疲弱的品牌陰影。索尼此次品牌延伸戰略的成功就在於索尼愛立信手機設計上綜合了東西方設計的優點，糾正了愛立信手機設計歐式風格濃厚的片麵特點，充分迎合了越來越趨向於日韓手機設計的中國國內市場。預計2002年手機用戶將新增1.75億—2.15億戶，年增長率為18％-23％，接近預期的20％-25％。同時在GPRS、藍牙、彩色屏幕以及多媒體信息(MMS)等新技術應用的推動下，手機銷售量也將出現10％的增長。
1968年，索尼公司與美國哥倫比亞廣播公司唱片公司合作，在日本成立唱片公司。1987年，斥資20億美元買下美國哥倫比亞廣播公司的唱片公司。1989年更以34億美元購並哥倫比亞影業公司。至此，索尼的營業額的天下由原來音響、電視機、錄像機的“硬件”又拓展出影片製作發行的“軟件”半壁江山。l997年，索尼再投資一家數字衛星廣播傳送公司，再創持續收入。2000年，世界500強排名中，索尼終於高居第30位。
1979年8月，CBS集團下屬的一家生產銷售日用品的公司被索尼買斷，成立的索尼清潔用品公司宣布將開始銷售化妝品。同一天，索尼與美國的一家大型人壽保險公司——保險谘詢公司合資成立了索尼人壽保險谘詢公司。這些還不夠。在體育用品領域，索尼企業不滿足於已經開展的進口銷售業務，在進一步拓展業務的想法下索尼成立了新公司，目的是進口並銷售美國聯合企業派浦西克公司最大的體育用品生產廠家索尼威爾遜公司的高爾夫球、網球、美式足球等用品。不論是化妝品、金融，還是體育用品，索尼的經營層都認為這是有發展前途的領域。索尼的胃口一日大似一日。
索尼當時的經營範圍已有出版、小雜貨、保險，甚至餐館。對於索尼集團的多種經營，越來越多的人開始質疑，“這樣什麼都幹行嗎?”“是不是原本的電子行業不景氣才將目光投向別處的?”然而，盛田昭夫自信的回答完全可以消除這些疑慮：“充分利用索尼公司網羅的人才和積累的管理經驗，如果對國際社會有利，即使是其他行業，也沒有必要將之拒之門外。這對國際社會有利。”事實上，索尼的電子行業從未消沉，而新開發的行業也蒸蒸日上。各個新公司取得了不俗的成績。確實，在多元化的潮流中成立、經營新公司的人們體驗到了在大企業中難以獲得的價值感，在各自的崗位上培養起了企業家的精神。新公司大多達到了預期的目標，鞏固了索尼集團的經營基礎。
三、可鑒之處
索尼公司的品牌管理取得了巨大的成功，它每殺入一個新的行業，都像一個強大的入侵者，體現著一流的品牌擴張能力。縱觀索尼的品牌發展道路，其管理模式與方法值得深鑒！
第一，對品牌的未來發展，高瞻遠矚，深謀遠慮。從建立品牌標識來說，索尼一開始的著眼點便是全球市場，放棄了曾苦苦經營的“東通工”，而選用了從字典裏找不到的名字――SONY，不僅使其他商家使用不了，而且全世界都不會有商標重複的問題。以此確立的單一品牌策略使索尼的名字一開始就代表著高品質的創新電子產品，與鬆下、三菱、東芝截然不同。在麵臨OEM選擇的時候，更是不為眼前之利所動。這些看似細微，但卻從根本上關係著索尼公司的未來發展，正所謂失之毫厘，差之千裏。由此可見，發展自已的強勢品牌，建立公司醒目的品牌標識，並保持其品牌的一致性，是一個公司品牌管理必須認真考慮的問題。
第二，準確有力的品牌定位，樹立鮮明的品牌形象。索尼公司在對品牌的定位上，不僅全麵且準確有力，從產品、價格、品質和人群需求，都有很好的把握。而品牌形象的打造使索尼將自己的公司和產品以出眾的標識傳遞給消費者。當他們購買世界級品牌時，同樣會感到自身的出眾。並且在使用產品時，會使產品形象流行，讓自己成為最出眾品牌的使用者。產品形象流行的結果是使品牌更加出名。索尼品牌的成功，是在定好位置的基礎上，使消費者清楚地了解品牌的價值所在，增強了產品對消費者的吸引力和市場競爭力。成功的品牌形象像烙印一們打在消費者的腦海裏，一提起索尼品牌，立即能反映出該索尼產品特色。
第三、建立世界級的統一領導品牌。可以說，索尼公司一開始就是朝著這個方向努力的，並通過一係列的戰略延伸和擴展來實現。著名的福布斯雜誌指出，索尼公司的品牌全球性遠見正致力於在多媒體產品的兩個消費終端形成世界領導能力，並把將信息娛樂節目傳播到家庭的產品和信息娛樂業本身合二為一，將自已定位為這方麵的領導者。無論在硬件方麵和軟件方麵都存在比索尼更大的公司，但還沒有哪家公司的品牌在整全媒體和信息方麵比索尼做得更出色。
以品牌標識、品牌形象和世界領導地位這三個特征為核心，是索尼品牌管理模式的基本方法。
LG電子的人本管理模式
韓國LG電子公司成立於1958年，是韓國第一家生產真空管收音機、冰箱、黑白電視、空調機、個人電腦、光盤機等產品的企業，多年來，通過不懈的努力，LG電子已經成為數碼電子產品領域的全球領導商，成為一家世界級的電子企業。在LG電子的管理經驗中，最讓人稱道的是它一直堅持的人本管理模式。
一、後起之秀
早期的樂喜電子有限公司與電子工廠是會長具仁會在1958年，考察完歐美9個國家的電子電氣市場之後，開始著手建立的。不久，樂喜公司製造出了韓國第一台晶體管收音機，接著，自動電話交換機和首台冰箱也相繼問世，並且通過競標獲得了韓國第二煉油廠的建設及經營權。1967年，樂喜與美國加德士石油公司合資建立了韓國最大的煉油公司——湖南精油有限公司，由此進入了能源工業領域，並逐漸建立起龐大的石油化學工業。
隨著製造出韓國的首台空調器、洗衣機和電梯後，樂喜電子又開始生產彩色電視機，1982年研製出首台微型電腦。之後，通過接收和新建了一些電子電氣企業，樂喜電子公司的電子產品也從消費電子和家用電器，擴展到半導體、通訊、工業用電子和電氣產品。1995年1月1日，隨著電子電氣部門的迅速壯大，樂喜電子更名為LG電子。
從1958年成立至今，LG電子便一直在韓國領導著電子行業的發展。1959年，公司的營業額為5.9萬美元，以後每年穩步增長，1999年，LG電子的電子業務銷售額為94億美元，而情報通信業務的銷售額也高達24億美元。LG情報通信的業務被LG電子合並後，在2000年的銷售額達143億美元。現在，LG電子的市場推廣業務網絡更遍及各地。LG電子公司的業務以韓國為主軸，配合設在中國、歐洲、北美、拉丁美洲及日本等地的業務據點，已經在171個國家與地區建立了300多家海外辦事機構，12個科研及產品開發中心，其中包括數碼設計中心，成為世界電子企業的後起之秀。2002年，LG電子的營業收入達到231.37億美元，在財富全球500強排行中位居第202位。
二、人本管理策略
組織管理之父韋伯說過：組織的目的，本來是要激發人的能力，因此，組織結構的目標就是動員人的能力、發揮人的才智。現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控製調整及開發的過程。通俗點說，現代人力資源管理主要包括求才、用才、激才、育才、留才等內容和工作任務。經濟全球一體化的加速，使得像LG電子這樣的企業對人本管理進行不斷地優化也就顯得越來越重要了。
1.以人為本的管理理念
“尊重人格的經營”和“為顧客創造價值”，這兩條哲學思想是LG電子公司在企業的經營管理中，基於“以人為本”的思想，經過長時間的實踐總結出來的，並為LG電子帶來了社會上積極的回報。在對員工的管理上，LG電子不僅積極塑造員工的基本道德規範，而且更強調企業組織應對員工擔負的責任。而對於一個企業賴以生存的基礎――自己的客戶這一社會人群，LG電子更是注重“人本經營”，通過不斷的努力，為顧客積極創造價值。為了實現成為世界一流的國際企業的目標，LG電子遵循著自己的信條，在公司的發展成長中不斷壯大。
對自己的員工，LG電子投入了極大的熱情，在注重企業發展的同時，為員工提供了良好的個人發展條件。在嚴明紀律的同時，給了員工一個寬鬆、舒暢、自由的工作環境；加強管理的同時，給予員工充分的關懷。LG電子製定了既利於企業，也利於員工發展的行為理念，並將這些行為理念傳授予員工。這些理念包括：主人翁精神（Ownership），即根據自覺的判斷和意誌，主動負責產出結果，並盡最大努力完成業務；收益創出（GeneratingProfit），即應該給顧客提供比期待水平更高的產品及服務，通過顧客獲取相應的價值為員工、企業創出利益；革新（Innovation），即為解決現有的問題，思考和接受解決方案和想法，捕捉未來的機會，並果斷的去做；人力開發（HumanResourceDevelopment），即為了提高自己和他人的業務處理能力，堅持學習和指導，不斷豐富自己的經驗；顧客感動（CustomerDelight），即正確了解顧客的期待和要求，迅速的以真誠之心，給顧客提供高於其期待水準以上的價值。