4.強化監察，懲治腐敗
企業是經濟活動頻繁的場所，資金流動量大，業務涉及人多，腐敗的毒瘤在企業同樣存在，一旦蔓延企業必將走向滅亡。三星電子高度重視這個問題，為根除腐敗，采取了一係列有效措施。
三星電子對腐敗現象深惡痛絕，一經發現嚴懲不貸。如果哪位老總管理的公司涉嫌存在資金問題，查實後他必須當天提交辭呈。2001年，三星物產建設部、三星電子半導體采購部集體腐敗現象被曝光後，三星電子堅決辭退了所有相關人員。有一名職員收取了交易對方以出租車費名義給的五萬元（約合42.5美元），沒有退還，根據三星電子的規定，這是一種受賄行為，為此受到嚴厲處分。對於因腐敗而除名的員工，特別是高級職員，三星電子將不再與之打交道。甚至將這些失去信譽的人列入一本“禁止出入人員名單”的名冊，放在三星電子總部的會客室，不準他們再進入公司大樓。因供貨醜聞等事件而被除名的幾十位主要官員的名字就被列入這本名冊。
三星電子專門成立了各分公司及總部的經營監察組，承擔著三項主要任務：一是堅決揭露腐敗現象，懲治腐敗行為。二是提前采取措施以避免產生腐敗，並從客觀角度對那些存在隱患的公司或事業部門進行檢查。三是在監察過程中發掘並培養未被領導發現的優秀人才。經營監察工作重點放在改善中間環節以避免產生腐敗上，而並非放在善後處理上；重點放在提前拿出杜絕腐敗的對策方案上，而並非放在追究責任上；重點從長遠角度提高效率，而並非一味地追求短期成果。經營監察組致力於建立一套抵製腐敗的體係，從根本上杜絕腐敗滋生的土壤。例如，盡量不讓職員直接與錢打交道，規定采購電子部件，不是由各事業部直接購買，而是由總公司出麵采購；還有一套相應的經費支出檢查係統，隻有經過兩三道關口方能支出經費。
在三星電子不僅把經濟問題作為腐敗問題，而且把不正當的人際關係當作腐敗對待，予以堅決反對。由同學結成的學緣關係、同鄉結成的地緣關係和同部門結成的人緣關係等都屬於不正當的人際關係。他們認為，這些屬於幫派現象的關係都極有可能導致利己主義，任何形式表現出來的地區幫派主義、學校幫派主義、部門幫派主義都會削弱組織競爭力。因此，在三星電子員工之間很忌諱詢問他人的籍貫與畢業學校。即使在錄用新員工時，他們也不看個人詳細資料，不在意畢業學校和出生地。麵試的人會把個人資料放到一邊，隻拿出麵試成績表。在三星電子最好的一點是，逢年過節不必擔心有人讓你到上司那兒“走走”。
按常理說，接受監督檢查的對象多少會感覺有點兒不自在，一般情況下，監察工作會在緊張氣氛中進行。三星電子的員工在接受經營監察組的監察時，不但未表現出抵觸情緒或者敵對情緒，相反是主動配合，積極表現自己，期望以此得到經營監察組的承認。這正在形成一種新風氣。究其原因，是經營監察組還肩負著“在監察過程中發掘並培養未被領導發現的優秀人才”的任務，而且，從1997年至2001年5年間，經營監察組提拔了近百名優秀人才，有的直接從科長級提升為次長或部長級。
四、打造世界級的品牌
亞洲金融危機使三星電子多元化產業問題全部暴露出來。當時的三星電子尚停留在生產出產品後運往國外廉價銷售的階段。海外的廣告代理商雖然多達55家，但卻不能打響“三星”品牌。讓三星電子頗感委屈的是，單就品質而言，三星電子的產品並不次於日本產品，但卻始終無法晉身於世界一流。20世紀80年代末至90年代初，三星電子的品牌形象曾一度大受挫折。“三星”微波爐堆積成山，後來不得不打折處理，在美國消費者心目中留下了二流甚至三流品牌的印象。三星電子也承認那是自己犯下的一個大錯誤，代價非常慘重。公司知名度低，產品沒有名氣，消費者不予認同，導致產品滯銷，最後不得不甩賣處理。廉價甩賣的結果是進一步損壞了品牌聲譽，陷入一種難以自拔的惡性循環之中。1996年5月，三星電子決心打一場品牌“翻身仗”，把三星產品的三流形象提升到一流!1997年12月，三星電子確立了品牌戰略，製定了一整套具體實施方案。
身為國際奧委會（I0C）委員的三星電子會長李健熙提出，利用奧運會這個大好時機提高“三星”知名度，如果能趁機把“三星”與奧運形象融合在一起，必將成為改變企業品牌形象的一個絕好機會。為此，三星電子不惜重金出擊奧運賽場，強力營造品牌聲勢，把這種方式作為市場宣傳的核心手段靈活加以運用。1998年，日本長野舉行冬奧會，已經確定了11家公司為讚助商，三星電子經過多方努力，終於成功地列入正式讚助商的名單，將奧運賽場當成宣傳其產品的最佳大擂台，為“三星”日後成為一流品牌埋下了伏筆。此後，三星電子頻繁地出現在各大奧運賽場，先後成為2000年悉尼夏季奧運會、2002年鹽湖城冬季奧運會的正式讚助商。在鹽湖城冬奧會期間，三星電子在當地設置了展示館，參觀人次高達20多萬人，平均每天有1萬多人體驗“三星”數字技術帶來的激情。三星電子“趁熱打鐵”，以此為契機把美國市場對“三星”電子品牌的認知度大幅提高到89﹪。除了奧運重大賽事外，三星電子對各目標地區的各種各樣的體育讚助活動也在十分頻繁地進行著。比如在中國，人們在剛剛經曆過釜山亞運會中釜山當地以及亞運會各場館滿眼都是“三星”廣告及招貼畫的“襲擊”後，緊接著又看到了三星電子讚助的北京國際馬拉鬆比賽，“三星”廣告及招貼畫再次進入觀眾的視野。三星電子還通過亞運會、LPGA旅行高爾夫精英賽、三星國家杯馬術大賽等體育盛事，向全世界宣揚“三星電子世界級尖端企業”的概念。
同時，三星電子實施了自上而下的品牌戰略，竭盡全力打造“三星”的全球通行證－－CI，並確立“三星”的品牌地位。三星電子高級職員製定了四大數字化產業戰略原則：對市場變化要具備先見之明，行動上要先下手為強，要領先競爭對手一步先發製人，市場運作上要搶占先機，稱為“先見、先手、先製、先占”。三星電子成立了年規模為一億美元的“集團共同品牌市場基金”，明確規定，除三星電子外，海外各分公司不得擅自使用“三星”標牌，如有特殊情況，則必須取得集團品牌委員會同意後方可使用。
三星電子調整了品牌營銷路線，選定美國及歐洲一些發達國家為主要市場，正麵樹立“三星”作為數字企業的形象。為此，他們悄悄從所有折扣商店中撤出他們的商品，將DVD播放機、電視、電腦等產品搬到迎合高層次消費者的高檔專賣店。1998年，三星電子提出了“三星數字世界歡迎您”的宣傳口號，期望通過這個口號傳達出這樣的含義：“三星電子是一家充滿開放意識並讓人感覺親切的高端數字企業，它期望通過開發新型、多功能產品，讓每個人的生活變得更加便利、豐富和舒適”。當中國申奧成功時，三星電子趁機在中國30個城市舉行大規模促銷活動，免費贈送2002部手機。2001年11—12月，中國地區銷售額比上年同期增長了40﹪。據最新消息，三星電子已成為2008中國奧運會的正式讚助商。
三星電子為提高品牌知名度在市場營銷方麵共投入20億美元。僅2001年的廣告投入就高達4億美元。與此同時，三星電子大幅度調整產業結構，企業經營從惡性循環轉換成良性循環，即從“低品質→低價位→品牌價值降低→銷售狀況不良→利潤嚴重降低”轉變為“把握消費者需求→適當時機推出新產品→搶先一步攻占市場→確保加價產品流通→銷售額增加→品牌價值提升→利潤增加”。2001年，三星電子在中國推出一款翻蓋式超薄“雙屏”手機，售價360美元，價格比摩托羅拉、西門子等同檔次產品要貴兩倍多，但該手機深受年輕女性喜愛，以她們為主要消費對象共賣出30多萬部。2002年8月，三星電子在海外市場上推出了一款具備無線通訊功能的NEXIO手提電腦，售價為800美元，而具備同樣功能的康柏IPACK3800型產品僅售640美元。融合VCR、DVD“玩家功能”於一身的三星DVD結合物售價299美元，該價格是索尼DVD播放機售價的1.5倍，盡管價格不菲，仍然賣出60多萬台，榮登2002年市場份額榜首。事實雄辯地證明，品牌是無形的資產，品牌能夠給企業帶來豐厚的效益。
通過強大的品牌宣傳攻勢，“三星”品牌知名度大大提高。美國權威經濟媒體《商業周刊》報道，1999年，“三星”躋身“全球最有價值的品牌”，排名在75位，2001年已升為全球第42位，2002年升至全球第34位。
五、啟發和思考
三星、現代、LG和大宇號稱韓國四大財團。由於種種原因，除三星外其餘三家都陷入困境或走向衰敗。隻有三星一枝獨秀，成為韓國規模最大的企業。三星旗下共有25個子公司，業務涉及各行各業，在韓國的影響力相當於“IBM+英特爾+花旗+卡特皮勒+安泰人壽”在美國的地位。三星電子並不滿足於成為本土最成功的公司，也不滿足擊敗日本競爭對手，它想成為韓國第一家全球公司。它瞄準了世界最發達的美國市場，提高產品質量和品牌形象。
“改革、人才、品牌”構成了三星電子的管理模式，“改革、人才、品牌”像三根擎天柱構築了三星電子的發展平台。三星電子的管理模式使一個普通企業躍升為具有強勁核心競爭力的跨國企業，使企業經受諸如亞洲金融風暴嚴重危機考驗並走向強大。三星電子的管理模式不僅使企業擁有了輝煌的過去和現在，也必將使它擁有更加燦爛的明天。2002年4月20日，在三星電子舉行的分公司社長會議上，宣布了未來幾年內的具體規劃及奮鬥目標：2010年，三星電子將電子、金融及服務業確定為其核心業務，成為引導信息時代的“數字融合革命的主導者”，同時還提出，2010年前三星電子一定要躋身全球三強之列，成為21世紀名副其實的世界超一流企業。冉冉升起的“三星”，將帶給我們更多的啟發和思考。
第一，結構調整的實質是不斷改革不利於生產力發展的企業組織結構、產業結構以及經營理念等。企業的發展離不開改革。三星電子的改革實際上從1987年李健熙接任會長時就開始醞釀並逐步推行的。在1988年三星建立50年慶典上，他宣布將三星電子的發展方向定為21世紀世界級超一流企業，開始“二次創業”，進行產業結構調整，向新的技術領域進軍。重複項目的整合降低了成本且有效利用資本以及勞動力，提高了三星電子的國際競爭力。亞洲金融風暴成為推動三星電子徹底進行改革的契機。改革是要付出成本的，三星電子將那些科技含量低的產業，在經濟處於低穀的時期進行甩賣處理，損失是相當慘重的，10個事業部賣給海外財團，才換取來15億美元。但是，如果不是那時地果斷地將雜亂無章的“多元化”撤消並整合為高科技的“專業化”，那麼，三星電子不會有今天發展的輝煌。
第二，企業的發展離不開優秀的人才，尤其是高科技企業必須具備人才優勢。三星電子在人才管理方麵值得稱道的有三點：
一是廣納賢才的人才觀。要成為具備國際競爭力的跨國企業，就必須擁有國際化的人才。目前，三星電子以多種形式打入世界47個國家，分支機構遍布世界各地，如果他們不是廣納賢才，“不分國籍，在世界範圍內選用優秀人才”，就不會有今天的局麵。
二是投入巨資搞培訓。三星電子對員工的培訓可以說是貫徹始終的。包括新員工培訓、第二年的夏季集訓、員工的常年培訓、員工的再培訓、海外培訓、外語培訓、工學結合培訓、地區專家培訓以及CEO培訓等。培訓不僅可以提高員工的素質，而且有利於增強企業的凝聚力。培訓的過程，實際上是企業文化的培育和傳輸過程。
三是對腐敗的懲治。三星電子不僅對此高度重視，而且建立了一整套行之有效的規章製度和措施。特別是，經營監察組不僅負責懲治腐敗，負責製定措施，而且“在監察過程中發掘並培養未被領導發現的優秀人才”，因此，監察是有效的，監察是受歡迎的。三星電子的企業經營監察辦法，已經被日本很多大公司紛紛效仿。中國政府機關對反腐敗鬥爭是重視的，有成效的。我們的企業實際上都存在著程度不同的腐敗現象，特別是國有企業，腐敗現象相對要更嚴重一些。但是，這個問題沒有能夠引起足夠的重視，沒有認識到“腐敗是企業的毒瘤”。
第三，產品的品牌是企業的無形資產。根據世界級品牌調查機構英國《國際品牌》（INTERBRAND）公司調查結果，2002年，三星電子在“全球最有價值品牌”的排行中名列第34位，品牌價值躍增為83億美元。而之前，1999年品牌價值為31億美元，2000年品牌價值為52億美元，2001年品牌價值達到64億美元。值得注意的是，雖然中國國內經濟生機勃勃，出口貿易勢頭強勁，但無一中國品牌進入該排名。對照三星電子大打品牌“翻身仗”的做法，我們的企業應該多從經營理念上尋找差距。
索尼的品牌管理模式
1946年創建的索尼公司發展到今天已不是傳統意義上的家電企業，除了傳統的視聽產品之外，索尼的品牌已經延伸到了信息技術、電子設備和通訊終端等領域，而且在索尼的統一品牌之下，每一項產品隻要它標上了SONY的字樣，就等於向消費者承諾了它的產品品質是最優秀的，是領先全世界同類產品的。索尼品牌成為品質卓越的代名詞。2002年8月5日美國《商業周刊》刊登的“全球最有價值的品牌”年度排名報告中，索尼的品牌價值已達138.99億美元，在亞洲6大品牌中排名第二。另外，根據一項民意調查結果顯示，索尼被美國人認為是最受尊敬的一個國際品牌。索尼品牌在全球的成功，建立了索尼產品與消費者之間的親密聯係。而這種親密聯係的建立則來源於索尼全麵長遠的品牌管理模式。
一、神話的傳誦
索尼公司的兩位創始人井深大和盛田昭夫，於1946年5月創建了“東京通信工業株式會社”，總部設在日本東京，後於1958年更名為索尼株式會社。自創建以來，索尼一直信奉“自由豁達、開拓創新”的經營理念，在全球市場上開發出了眾多電子產品，大大豐富了人們的視聽享受，積極地改變著人們的生活娛樂方式。目前，索尼公司已成為世界上民用和專業視聽產品、工業電子、通訊產品、信息技術產業及娛樂業等領域的先導之一。
20世紀50年代，索尼的SONY商標誕生了，並在這一年開發出了日本第一台小型晶體管收音機。之後在60年代，索尼發明了世界上第一台晶體管電視機和第一台晶體管微型錄像機，以及特麗瓏“Trinitron”彩色電視機，這些新產品的發明奠定了索尼在電視機行業的世界級地位。
70年代的索尼開發出了包括隨身聽和計算機3.5英寸硬盤等新型電子產品，80年代是大手筆，索尼開始主要投資於娛樂業，發明了諸如1/2英寸廣播用攝錄放一體機、Betacam8毫米攝錄放一體機、DAT播放機、Mavica數碼照相機、分辨率8毫米攝錄放一體機CCD-TR55等一係列領先世界的產品，並成立了電影製片公司和音像製品公司。
90年代，索尼已經被譽為多媒體行業的領導者，發明了世界第一台高亮度、綠色發光二極管等離子平麵顯示器（Plasmatron）、全平麵特麗瓏彩色電視、DVD視頻播放機、MemoryStick記憶棒產品、超級音頻CD（SACD）及相關產品、娛樂型機器人AIBO、具有版權保護功能的MS記憶棒及相關的MS隨身聽等高端數碼產品，把發展目標直指向21世紀最具價值的品牌。
在進入21世紀的寬網紀元，Sony陸續推出了廣受全球消費者歡迎的各類產品，包括數碼攝像機、數碼照相機、數字電視、PlayStation遊戲機、VAIO電腦、貴翔（WEGA）彩電、網絡隨身聽以及風靡全球的Sony音樂及影視作品等，全球性發展的電子、遊戲以及內容將成為支持索尼發展的三大核心業務。索尼接受了“數字革命”這塊“巨大隕石”的衝擊和挑戰，成功地實現了自身從“模擬到數字”的企業轉型。
作為二戰後日本經濟高速增長的產物，索尼公司是日本企業走向國際化的先驅。從1946年成立初，資金隻有19萬日元的小企業，經過30年的不斷努力，發展到現在年銷售額超過了600億美元的世界企業巨頭，索尼成為日本的代表性企業，有“索尼的神話”之稱，現在其生產約70%是麵向海外的，全球雇員總數達到15萬多人，充分推動了日本企業走向國際化。2003年，索尼公司營業收入達到613.35億美元，在財富全球500強中排行第32位。其品牌價值亦位居世界前列。
二、全麵係統的品牌管理
據著名的市場營銷專家菲力普·科特勒的定義，品牌是一個名字、術語、標誌、符號或圖案或者是其組合，作用是識別某個或某群銷售者的產品或服務，並因此區別於其他競爭者的產品或服務。菲力普·科特勒主要把品牌作用定義為區別，區別同類產品，區別競爭者產品。一方麵，品牌是企業經濟實力的象征；另一方麵，品牌也能為企業帶來巨大的經濟效益。
索尼取得今天的成績，與其成功的全麵的品牌管理密不可分。索尼的品牌形象普遍受到喜愛，其知名度也越來越高，這都是有意識地“樹立形象”的結果。索尼在創造產品的同時，從實實在在的商品開始推廣SONY標識，之後就要通過廣告宣傳活動，融會企業文化，並涵蓋企業的發展、經營方針以及企業風貌等等，一步一步地塑造SONY的品牌形象。讓人們聽見“SONY”這個名字便想到她所代表的商品。
1.取好名字——樹立品牌
索尼這個名字的誕生，起源於索尼製造的世界最早的晶體管收音機——袖珍TR—63。當時，東通工生產的這款產品出口順利，很快就與美國數一數二的阿古洛德公司就索尼收音機、小型編碼器等產品簽訂了長期貿易合同。阿古洛德公司和東通工的合作是首次聯盟。之前東通工的產品已經涉獵美國市場，如其生產的立體聲錄音機就由超寬銀幕電影公司在美國銷售，其優良性得到了普遍認同，贏得了高度評價。而TR—63型晶體管收音機又出現在美國科學雜誌《大眾科學》的封麵，轟動一時，這些都促成索尼公司與阿古洛德公司銷售合約的簽署得以順利完成。
東通工開拓世界市場早已經有這個想法了。1953年以後，隨著留洋海外人員的大量湧入，公司名稱問題日顯尖銳。但是也出現了許多矛盾，主要貸款銀行認為創業10年才使“東京通信工業”在行業內小有名氣，如果突然興起取個莫名其妙的名字來代替它，會造成的損失顯而易見。而在公司內部也有很多人並不支持公司易名。東通工的全名是東京通信工業，這個名稱用英語被譯成“TOKYOTELETECH”或“TOKY0TELECOMMMUNICATION”，這樣的發音對於美國人來說是很難的，而且它的具體意思也不明確，造成了很大的不方便。交易中不可能有名稱無法發音的東西，盡管在日本東京通信工業是十分通用的名稱，當時公司錄音機的生產量占日本總生產量的91％，但目前要走向世界市場，不能因小失大。改名字是迫在眉睫。而既然要改，就索性改一個好名字。在這一點上索尼公司上下是一致的。
好名字的要求就苛刻了，既要容易記，又要容易讀，而且名字要盡量簡單。從最簡單的開始，想到了兩個字母的名字，但由兩個羅馬字母組成的名字幾乎是不可能的。而以三個字母為名稱的公司已經數不勝數了，極易發生混淆，所以隻能取四個字母的名字。為此他們考慮了各種各樣的組合形式。考慮再三，最後定名為“SONY”。
這是將SOUND和SONIC的語源拉丁語詞SONUS，與含有小巧和小寶貝意思的SONNY合並，創作出“SONY”這個詞。“SONY”的概念充分體現了索尼的企業形象，即盡管公司非常小，但卻雲集了大批充滿活力的年輕人。當時在日本的企業普遍采用分級命名，SONY的頭號競爭對手鬆下電器，在中級品使用“Panasonic”及“National”兩個牌子，在高級品使用“Technics”作為品牌。同樣，東芝的高級品叫“Aurex”，三菱的高級品叫“Diatone”，其中級品則使用他們各自公司名稱。而Sony公司堅持單一品牌策略，因為公司要讓消費者認為SONY這四個字母就代表高品質的創新電子產品。
就這樣，站在高瞻遠矚的位置上，為了公司未來的發展，東通工終於拋棄了創立10年來竭盡全力向顧客推銷的企業名稱。這不僅僅是為了提高知名度，而且是表明了索尼欲雄霸天下的決心。現在，“SONY”的名氣在日本乃至全世界與日俱增，成為國際性的知名品牌。在近50多年後的今天，S—0—N—Y這四個字母如創始人最初期待的那樣，已經成為全球最知名的品牌之一，在全球各個國家和地區都可以看到“SONY”產品及其“SONY”擁護者。心懷夢想、充滿創意的“SONY”最終的目標就是要讓“SONY”品牌成為第一!
2.拒絕貼牌——保護招牌