二、危機中的管理革命
三星會長李健熙曾在日本早稻田大學受過高等教育，並留學美國喬治·華盛頓大學，具有與其父迥然不同的個人風格。在李秉喆創建並用鐵腕經營達50年的三星集團，建立了一套類似於日本管理模式的等級森嚴的管理製度。而李健熙認為，三星集團要持續發展，必須進行管理改革，改變家族式的管理。他規勸高級管理人員以身作則，積極發揮決策作用，並把更多的權力授予下屬，迫使各部門主管人員獨自決策，各司其職。
1993年，三星電子開始倡導“新經營”理念，提出“改變才能生存”，“除老婆孩子外，任何事情都能改變”的思想，發起了三星電子企業管理的革命。“新經營”的核心是“變”，就是改革一切不適應生產發展的管理機構、管理手段、產品結構、技術開發、營銷理念以及企業文化等，開展“產品一流化、為顧客提供全方位服務，樹立優秀企業公民形象”的企業經營革新運動，目的是全麵提高企業的市場競爭力。李健熙重新審視了三星電子創業以來賴以發展壯大的多元化經營策略，集團經營的產品門類繁雜，無所不包，小到餅幹糕點，大至飛機輪船，幾乎遍及經濟生活的各個領域。李健熙力圖改變這種“橫跨多種行業，擁有一般技術”的經營管理狀況，將“大雜燴”壓縮成電子、機械、化工和金融四個核心部門，實行結構調整，突出高新技術，培育尖端人才，爭創名牌產品。
1996年下半期，半導體市場出現危機，三星電子入不敷出的經營狀況給整個集團帶來了重創。接踵而至的亞洲金融危機風暴，使三星電子如同跌入浪穀的航船，隨時都有遭受滅頂之災的危險。在這生死存亡的危難時刻，三星電子以“置之死地而後生”的姿態，義無反顧地選擇了結構調整這條路，大刀闊斧地進行了一係列改革。三星電子貫徹李健熙倡導的“新經營”理念，猶如死而複生，重新回到起點，以創業者的姿態一切從零開始。
結構調整確立的一個重要原則，是使企業向高端產品製造商蛻變，大膽而果斷地撤銷局限型以及輔助型產業，以半導體及移動電話等高利潤產品為主進行結構重組。三星電子為了結構重組，將公司原有各項產業分為“種子事業”、“苗圃事業”、“果樹事業”和“枯樹事業”四大類，並分別采取相應對策。“種子事業”是指在未來5—10年間會給企業帶來收益的“下一代”產業，需要從現在開始果斷地尋求技術、資金和人才支持，打好基礎，如移動通訊係統、網絡、非存儲器等；“苗圃事業”是指那些盡管目前無法大幅盈利，但將來發展前景良好的產業，需要強化技術開發，盡快提高產品品質以及市場營銷能力，先一步搶占市場，如數字電視、TFT-LCD等；“果樹事業”是指已經主導市場發展的產業，需要通過強化該產業優勢，以確保三星電子穩固的王者地位，如大型彩電、顯示器、筆記本電腦、移動電話及存儲器等；除此而外，那些已經停止生長，難以期待其產出果實的產業，基本都屬於“枯樹事業”，對此要果斷地加以整頓，毫不留戀地迅速砍伐，即使目前尚有盈利但從長遠發展來看沒有前途的，也要堅決整頓。例如，李健熙苦心經營的富川半導體工廠雖然每年銷售達四千億韓元、淨利潤過千億韓元，但為了堅決徹底地進行產業重組，隻得忍痛割愛賣給美國仙童(Fairchild)半導體公司，一切以有益於企業長遠發展為前提。三星電子前後將其10個事業部賣給海外財團，其中包括三星重工業的建築機械賣給瑞典沃爾沃、三星叉車賣給CLARK等。
1997年至1998年兩年間，三星電子共整頓了包括小型家電及無線尋呼等在內共34項產業、52種品種。一些不重要的公司，如百貨公司和造紙廠等，轉賣給他人。簡單消費用電器的生產轉移到其他國家。其中，將音頻產業移交給中國惠州工廠，吸塵器等小型家電製造轉讓給三星廣州電子公司。同時，將42家服務部門、物流部門予以剝離，出售多種資產，將三星電子所持韓國惠普45﹪的股份全部出售給惠普公司。集中資金發展未來行情看好的產業，重點在本國生產製造如計算機等高新技術產品。1996年底至1999年底，三星電子的員工總數（包括國內外員工在內）由8.5萬名減至5.4萬名，即三名員工中就得有一名被裁減。
在產業結構和人員調整的基礎上，三星電子建立了“三角形管理框架結構”：三星會長李健熙位於三角形頂點，負責指引經營方向及部署戰略目標，在大方向上把握全局，如將三星電子帶入半導體領域，1988年主持合並了三星電子與三星半導體，帶領部下奮力打造出眾多世界頂尖產品等；三角形的另一個點是結構調整本部，負責協助會長及總裁團成功實施戰略決策，與號稱“智囊團”的三星經濟研究所齊心協力為三星電子勾畫出未來戰略的藍圖，同時還擔當著“監察隊”角色，主要負責調整幾家分公司的經營狀況，就連三星電子的總裁團製定實際經營戰略、戰術時，都要好好地參考參考它們的意見；三角形的第三個點是總裁團，負責具體組織指揮，實施具體戰略計劃，即如何開展實際經營活動。“三角形管理框架結構”使三星電子經營風險降至最低，從而提高了市場競爭力。
最令人矚目的是三星電子管理方法的改變。過去對三星所屬的公司實行集中管理，使用統一管理標準，包括低級主管的任命都由總裁辦公室控製。現在，三星電子集團分設電子、機械、化工和金融四個核心部門，每一部門由一位副總裁領導。每個副總裁都擁有完全的管理和經營自主權，包括任命高級主管人，副總裁對總裁負責。這種分權管理的方法，增強了管理責任，提高了管理效率。
大刀闊斧的結構調整不僅使三星電子順利渡過了亞洲金融風暴造成的危機，而且增強了企業的凝聚力和向心力，使之集中力量在高新技術領域得到快速發展。這些突出成就的取得應該歸功於三星會長李健熙倡導的“新經營”理念。可以毫不誇張地說，沒有“新經營”理念，結構調整不可能如此主動果斷；沒有“新經營”理念，結構調整不可能如此堅決徹底；沒有“新經營”理念，結構調整不可能取得如此顯著的成果。三星電子巧妙地利用了亞洲金融危機，推動“新經營”改革，把壞事變成了好事。
結構調整，並不是困難時采取的權宜之計，不是一次性的方案，而是應對不斷變化的外界環境的經常性措施。如今，三星電子不僅仍然保留著一套完整的結構調整體係，而且企業結構調整的步伐始終沒有停止。三星電子繼2001年分離了MP3產業之後，又於2002年變賣了工廠自動控製器產業，從而使產業更加集中，發展更加快捷。
三、升級人才管理係統
如果說20世紀是“經濟競爭時代”，那麼21世紀就是“智力競爭時代”。今後企業間甚至國家間的競爭，歸根到底是人力資源、特別是優秀人才資源的競爭。具有遠見卓識的三星電子為了更好地迎戰21世紀，創新人才管理理念，強化人才的係統管理，建起了韓國最大的人才庫，促進了企業的持續發展。在三星電子4.8萬名員工中，高級人才約占總人數的25﹪，其中有碩士近4000名，博土約1500名。2001年，在149名新任高級職員中，61名以上是碩士，約占總數的40﹪，其中在佐治亞大學、哈佛大學等名校取得學位的有28名。三星電子甚至比漢城大學擁有的人才還要多，是一座名副其實的大型“人才庫”。
1.不拘一格，廣納賢才
三星電子人才戰略中的第一條即“不分國籍，在世界範圍內選用優秀人才”。三星電子在研發、市場、金融、設計等相關領域較發達國家相對落後，因此在招聘時首先考慮這方麵的人才。公司每年委派人事專員到國外招賢，到美國或歐洲一些國家聘用國外名牌大學畢業的優秀人才。對中國、印度、俄國等人才眾多、基礎科學力量強大的國家，三星電子在這些國家中選拔優秀人才，然後資助其留學韓國。三星電子每年要招聘350名國外專家、國外MBA及各種專業優秀人才，計劃今後逐年將人數增至1000名。考慮到有的外國人不喜歡離家太遠，三星電子在主要投資地區以外的地方設立海外研究所，讓他們就近工作。
三星電子將核心職員分為超級人才和高潛質人才，把他們視為推動公司不斷發展的核心重量級人物，實行單獨管理，給予優厚待遇。目前，納入超級人才管理的就有400多名。這些特殊職員的年薪，即使是行政級別同樣的情況下也會是普通高級職員薪金的三倍。三星電子還以優厚的報酬保證員工能有較高的生活水平，員工平均全年工資收入約有1.45萬美元，各種福利津貼約有1.15萬美元，合計約2.6萬美元。這在人均年收入約6500美元的韓國來說，三星電子的勞動報酬是豐厚的。正是由於“三星精神”和優厚的報酬雙管齊下，保證了公司員工的團結，凝聚了人才，推動了企業的發展。
三星電子提出“唯才是用”的人才政策和“人才優劣並不在於學曆高低，而在於個人擁有的潛力”、“要不拘一格地選拔人才，如果確實能發揮出水平，就要一視同仁地對待”的選拔人才新理念，從1994年開始，取消了學曆限製，開始麵向社會招聘人才。目前，三星電子的高級主管計有421位，其中通過公開招聘被錄用的人才占總數的66﹪，其餘34﹪的人才均是從其他公司挖來的。
創造優越的試驗、研究條件，是吸引、留住優秀人才並充分發掘優秀人才智慧潛能的關鍵。三星集團以全年銷售收入的10﹪作為研究與開發基金。在過去的5年中，三星集團每年投資5億美元增添新的實驗、研究設施。
三星電子既重視高學曆的人才，也同樣重視自學成才的軟件專家，甚至“黑客”高手。這些人雖然沒有接受過大學的正規教育，沒有高學曆證書，他們靠著在韓國“電子一條街”搞組裝電腦、編程等，逐漸成為“黑客”或編程高手。三星電子為了確保人才多樣化，開辦了軟件俱樂部、設計俱樂部等，共有800名會員，均是高中或大學的在校學生。俱樂部將這些具有非凡創造力和思維能力的人才組織起來，在開展活動中，發現考察優秀人才，在適當的時候將他們吸納進三星電子。
三星電子通過多種渠道錄用人才，公司逐漸成長為跨國公司。截止至2001年末，取得國外MBA學位的人員達到129名。2002年，被任命為候補常務的58位人員中，9位取得國外碩士或博士學位，占總人數的15﹪。2002年，三星電子提升未來發展戰略集團的外籍顧問戴維德·斯蒂文為總部候補常務，並給予公司5000股優先股，開創了外國人擔任三星電子總部高級官員的先河。戴維德·斯蒂文是從60多名供職三星電子的外籍職員中脫穎而出，成為第一位被正式任命的外籍高級官員。
三星電子的人才戰略已經收到顯著的成效。1999年以後連續三年，三星電子的專利注冊總數均名列世界前十強，2001年，三星電子申請專利的數量躍升為全球第五，僅在美國專利商標部（USPTO）就注冊了1450項專利。三星電子將知識產權看作企業“最重要的財產”，在研發部門配備大量人才，並不斷地對研發領域進行投資。三星電子的員工總數約4.8萬名，其中研發人員就有1.7萬名，超過員工總數的30%。以移動通訊部門為例，該部共有9500名員工，其中研發人員4500名，接近總數的一半。此外，三星電子還在美國、日本、英國、印度、俄羅斯分別設有研發中心，共擁有700多名研發人員。三星電子將在專利等級、世界標準化技術等方麵，躋身世界前五強。
2002年6月5日，三星電子召開“人才戰略總裁研討會”，李健熙指出：“選拔並培養優秀人才是高層領導的根本任務”。可以預見，三星電子的人才戰略必將促進企業的高速發展。
2.強化培訓，造就英才
三星電子將技術分為基礎技術、尖端技術、核心技術、未來技術等四大類，同時配備相應人才，建立適合各水平人才的培訓係統。三星電子投入巨額資金，每年派遣200餘名人才到海外研究所進修先進技術，旨在使這些高端技術能在未來實現商用化，成為今後5至10年內使三星電子賴以存活的土壤。三星電子以高級職員為對象，強化他們的外語學習，並通過相關培訓，使之以最快速度適應國際技術發展。三星電子每年投入再教育係統的資金額達到500億韓元(約5000萬美元)，平均每人超過100萬韓元(約1000美元左右)。
1990年，李健熙發表了二次創業宣言，與此同時在京畿道水原專門設立占地7200平方米的三星電子尖端技術研究所，作為專門進行職員再培訓的基地。每年培訓人員超過3000名。2001年，該研究所共開設了97門培訓課程，涉及三星電子未來發展方向的戰略將直接出現在教材裏。對新招員工，研究所以《市場導向型企業之對策》為教材對之進行培訓，內容涉及電子入門知識以及如何使三星電子成為市場導向型企業（MDC）等有關知識。
三星電子工學結合的體係已經發展為與韓國一流大學共同辦學的規模，形成“1＋1”和“2＋2”的教學模式，鋪設了一條工作學習兩不誤的成才之路。與三星電子合作辦學的名校包括：延世大學、高麗大學、成均大學(半導體)、漢陽大學(軟件)、慶北大學(電子工學)等。其中，“1＋1”方式為取得碩士學位而設，即攻讀該學位的人員第一年在研究生院學習，第二年到三星電子相關業務部門工作，修完全部碩士課程。“2＋2”方式為取得博士學位而設，該學位所學課程的知識產權經過注冊，歸三星電子與合作大學共同擁有。至2001年底，共有149名職員修完該學位全部課程。2002年，共有95位新學員登記入學。
1993年9月，三星電子創辦“CEO（高級行政官）學校”。這所學校旨在讓所有850名集團經理們接受6個月的重新教育，其中3個月在韓國，3個月在海外，後者主要在於強化外語學習。李健熙禁止CEO學校的學生在國外時乘坐飛機，他們隻準乘坐小汽車、公共汽車或列車旅行，為的是讓他們對所到國有更深切的體驗。
三星電子強調學習國際經驗的另一個做法，體現在實行了3年的“地區專家計劃”。三星電子每年選400名在公司工作滿3年以上的職員，給他們支付足夠的費用，送他們出國。在國外的12個月中他們愛幹什麼幹什麼，沒人過問。不過，李健熙期望他們回國時能對駐在國的語言和文化有相對詳實的了解。這些人回到韓國呆上幾年後，將返回他們專攻的國家，去推銷三星電子的產品。為了實現這個為時五年的計劃，三星電子將花費1億美元培養2000名年輕的管理人員。
為了培養職員的基本經營技術和對公司的奉獻與忠誠，三星電子在漢城附近開辦了“三星人力資源開發中心”，公司員工平均每年都要到公司開設的學校裏學習16天，學習內容主要是技術培訓，另外還學習高效談判技術和中國、日本周邊國家的政治、經濟結構等課程。
三星電子對新員工的培訓是獨具特色的。每錄用一批新員工，不分部門按三百名編製成一隊，集體住宿，進行為期一個月的培訓。培訓日程安排得非常緊湊，從清晨一直到晚上學習非常緊張。第二年夏天，所有滿一年工齡的員工被召集在一起，舉辦三天兩夜的夏季集訓，培養員工之間互相幫助、平等融洽的關係。培訓是形成員工之間凝聚力的最有效的途徑。
為了讓員工有足夠的時間自修課程，1993年7月，李健熙下達了引人矚目的“七比四計劃”。命令要求三星電子每個部門的雇員淩晨7時上崗，4時下班，為班後自修學習創造條件。在新製度實施的最初幾個月，李健熙隨意給各營業部門打電話，下午4時後要是還有誰回電話，就會受到嚴厲訓斥。
三星電子為成為五年、十年後名副其實的世界超一流公司，集中力量早期發掘有能力擔負未來重任的人才並係統化地加以培養，從優秀人才身上尋找未來成功的希望。
3.業績評價，賞罰分明
三星電子貫徹“按能力區分人才，憑業績回報人才”的原則，強化對員工的日常考核，按實際工作業績確定年薪，形成賞罰分明的激勵機製。在各分公司老總的年薪中，基本職務工資所占比重不過為25﹪，其餘75﹪由以下指標考核確定：股票上漲率、收益性指標、實現既定目標、實際營業額等。從企業長遠發展角度考慮的能否提高研發能力、市場競爭力等內容也屬於評價範圍。對於一般高級職員，基本職務工資占年薪總數的60﹪，其餘部分由實際業績考核指標決定。
三星電子的部門工作評價每半年進行一次，按實際收益、資金流動量、每周利潤率等因素綜合考慮後評價出A、B、C三個類型，27個級別。根據評價結果，如果獲得最優秀的等級，那就能拿到相當於年薪300﹪的獎金，反之，如果被評為最末的等級，這意味著可能一分錢都拿不到。三星電子采用同樣的方法評價新員工，兩三年內，按照各自能力的不同，新招員工的年薪最高可以拉開兩倍的距離。
各部門主管的提升，也是根據工作成效決定，有的快有的慢。例如數字多媒體網絡部社長從以理事的級別待遇進入三星電子後，曆時15年，是一步一個台階地升到社長職務的；而信息通訊部社長自1996年進入公司，前後短短五年就登上了社長寶座。為三星電子每年創利最多的骨幹人才們大部分都是快馬加鞭地疾馳在通向成功的大道上。
公正的業績評價是調動工作積極性，激發人才潛能的有效手段。三星電子結構調整本部的工作是很有代表性的。該部發揮著經營指揮中心的重要作用，並為三星電子培養分公司老總級的人才足足有20多位，他們在激烈的相互競爭中實現自我。結構調整本部與各分公司在相互牽製與均衡發展中，不斷提高著三星電子的競爭力。結構調整本部部長李鶴洙是三星電子的核心人物。他於1997年受命於三星電子危難之時，領導開展改善財務結構，處理三星汽車等不良資產，采用國際水平的經營機製等一係列活動，帶領部下成功地完成了企業的結構調整。