經過任天堂上下的齊心協力，新型遊戲主機終於順利開發完成。1983年的5月發售前夕，山內溥曾說過：“被命名為FamilyComputer（FC）的新的遊戲主機，價格將訂為14800日元。說實話，這個價格銷售能夠獲取的利益非常少……但是我個人認為硬件僅僅是一種盈利的道具，我保證大家會從不斷推出的優質軟件中獲得更為豐厚的回報！”
1983年7月15日，FC機正式上市，任天堂上下對這個全新的產品充滿了期待。山內溥還特地把重臣今西弘史調任專職負責FC的宣傳工作。800名員工幾乎全部投入了發售前的緊張準備工作。宮本茂率領的軟件開發團隊也加緊開發與之配套的遊戲軟件。
產品上市後，就以笑傲同類的優異性能和低廉價格獲得了市場的追捧。第一年，任天堂就為消費者準備了9款極好的對應軟件，種類更覆蓋了全部年齡層。配合遊戲機同時發賣的有《大金剛》、《大力水手》、《大金剛JR》等3款軟件，一個月後《五子棋》、《馬裏奧兄弟》、《麻雀》等繼續跟進。不到2個月的時間裏，首批47萬台主機全部銷售一空，市場的需求日益高漲。聖誕節的年末商戰是日本以及歐美最重要的商業販賣時期，成敗往往關乎整個年度的業績。鑒於這樣的市場狀況，任天堂和經銷商們都對即將到來的一年一度聖誕節年末商戰寄予厚望。
然而，問題接踵而來了。有數百名顧客打電話到任天堂的對外接待窗口，投訴FC主機的故障。今西弘史立即將這個訊息傳達給了山內溥，山內溥趕緊召見負責技術的橫井軍平、上村雅之兩人。橫井等連夜檢查主機後發現隻是線路的問題，一個極為細微的BUG造成了遊戲中處理大量數據的場麵時，因通路堵塞經常會發生當機的現象。
本著質量第一的觀念，任天堂把已經銷售出去的FC全部收回，全費退貨。別的廠商在聖誕節前幾天裏都在忙著出貨，而任天堂的營銷人員卻用最快的速度把所有的FC撤下櫃台。就這樣，任天堂和一年一度的銷售高峰擦肩而過，初步估計的營業損失超過了15億日元以上。但是意想不到的效果出現了，新年過後FC繼續出貨後銷售勢頭更趨高漲，過度期待的焦渴反而進一步提升了消費者的購買欲。FC主機在1984全年總共賣出了165萬台，《馬裏奧兄弟》等4款軟件銷量也突破了百萬。
山內溥對認為：“性能再優異的硬件設備如果沒有有趣的遊戲軟件協同那無疑形同廢鐵……對於遊戲這個商品來說，由於不是生活必需品，一旦消費者覺得不好玩便會毫不猶豫地放棄。所以我們應該隨時存在著危機感。”任天堂對軟件采取了非常嚴格的控製政策。首先利用“FAMILYCOMPUTER”作為注冊商標，把FC相關產品的控製權牢牢掌握在自己手裏。1984年夏天開始，任天堂與陸續加盟的第三方廠商HUDSON、NAMCO等，簽定了協議，對質量進行嚴格的評估，限製每年推出遊戲的數量。為了加強控製軟件質量的管理手段，任天堂在1989年還專門設立了名為“SUPERMARIOCLUB”的軟件質量審核組織，第三方軟件出售的價格根據評估的高低來決定。這是一種變相的品質獎勵機製，比如QUEST的《皇家騎士團》，第一代的生產委托價格為2000日元，因前作大受歡迎，其續篇的價格就改為了10000日元，SQUARE等質量過硬的遊戲開發商在FC時代風雲一時的原因就可想而知了。
從此之後，《火焰紋章》、《MOTHER》、《塞爾達傳說》……一個個精彩的遊戲伴隨著任天堂日益璀璨生輝。當然，任天堂自己也開發了精良的遊戲產品。1985年9月13日由宮本茂親自領銜製作的《超級馬裏奧兄弟》開創了遊戲業的新紀元。以KONAMI著名遊戲製作人小島秀夫的話來概括：“操作、故事、遊戲目的、迷題設置、隱藏要素……這款遊戲為今後的遊戲製作製定了規則，可以說，現在所有的遊戲都是依此而派生發展的產物。”
4.以開放合作求與時俱進
在日本東京的所有老鋪都奉行這樣的商業守則：保守的堅實與進步的果敢相結合，尊重過去並及時融入外部成果以不斷完善自我，要有強烈的自我意識和排他性，以“存在”作為第一要務。
1996年8月14日，日本《經濟新聞》報道任天堂的營業額下降70%的消息後，東京證券交易所出現了瘋狂拋售任天堂股票的混亂現象，曾經的績優股代名詞迅速探底到1萬日元以下，東京證交所不得不停止該股票的交易。但到了2000年12月，任天堂這家一度被徹底遺忘的京都老鋪就再現輝煌，不能不讓人感歎其生命力的悠長不息。
《超級馬裏奧64》這個製作長達兩年，耗資超過4千萬美元的劃時代作品，其革命性決不亞於過去的《超級馬裏奧兄弟》。它不僅確立了3D的遊戲標準，同時也充分證明了任天堂自我突破的決心。獨創性的3D控製搖杆提供了無與倫比的操作手感，獨特的長短鏡頭切換也使得立體感更加凸顯。至今為止，在3D遊戲的空間感和距離感表達的造詣上，還沒有任何一家TV遊戲廠商能夠達到任天堂那樣的高度。
1997年，在任天堂SPACEWORLD上，山內溥提出了所謂的遊戲四原則：收集、育成、追加、交換。《口袋妖怪》的巨大成功正基於此。《口袋妖怪》完全迎合了當今城市居民渴望與外界交流的微妙心理，早在FC時期，任天堂的雙手柄設計就鼓勵玩家間的協作性。同時借助動畫片、電視廣告等多種宣傳手段的輔助效應，最終在消費者中形成一種不可阻擋的社會效應。《口袋妖怪》的成功不但證明了任天堂在商品營銷策略上的高明，更進一步體現了任天堂對遊戲本質的獨到理解。
《口袋妖怪》給了任天堂極大啟示，企業因為《口袋妖怪》而起死回生證明了軟件主宰硬件理論的正確性。為了讓《口袋妖怪》長盛不衰任天堂費盡心機！加大廣告宣傳同時又很許多商家合作開發周邊產品，一時間市場上湧現了上千種各類型的《口袋妖怪》商品，任天堂還拍攝動畫片在電視台和電影院放映。
近年來，任天堂一直致力於擴大家用遊戲機“GameCube（GC）”的銷量。但是，GC的累計銷售量現在全球還不到1000萬台。不要說累計銷售量已達到5000萬台的索尼計算機娛樂公司（SCE）的“PlayStation2（PS2）”了，就是和累計銷售量800萬台的微軟的“Xbox”相比，在發展勢頭上也已明顯落後。因此，任天堂的股票在2003年1月30日的收盤價格僅為9480日元，這是自1999年3月之後4年來首次跌下1萬日元的大關。
隨著微軟加入TV遊戲產業的競爭，任天堂深知一家獨大的時代將一去不複返，必須改變經營思路才能立於不敗之地。GB遊戲機和《口袋妖怪》的成功使得山內溥等任天堂高層對遊戲實質進行了再反思，摒棄了一度追求硬件高性能的錯誤觀念，轉而回歸到以探索遊戲本質趣味性的正途。作為百年老鋪，任天堂深知順應時代的重要性，任天堂以其誠意向第三方敞開合作的門戶，因為理念和利益的共同取向，任天堂開始與NAMCO、世嘉、SQUARE等過去積怨很深的遊戲廠商逐步展開實質的業務合作。
在這一次合作中，任天堂自己不承擔擴大GBA銷量的任務，隻是提供許可，全權委托給AM3風險企業。由AM3的大股東分別推進使用專用適配器的新業務，其中東芝開發SmartMedia的新用途、電通.com開展GBA的廣告事業、IMAGICA開展GBA的影像事業。在放棄自我品牌主義，充分利用其它公司後，任天堂也將受惠。而在其中，任天堂始終堅持著一個前提：任天堂以前提倡的“遊戲的趣味性”在新的產品戰略中要得到充分的體現。讓合作夥伴承擔業務初期的風險，在業務成功後給予相應的回報，相信任天堂的這一新合作戰略能取得成功。
三、再造未來
2002年5月24日，山內溥離開了為之奮鬥52年的舞台，一個偉大時代終於因一個巨人的離去而結束了。山內溥留給繼任者的是什麼？一個90億股票市值，年經常利益10億美元的世界著名娛樂消費品企業；一個微軟和索尼強敵環伺，危機四伏的TV遊戲市場。那麼，任天堂的未來又會怎樣呢？
鑒於競爭對手索尼、微軟的強勁實力，任天堂已經無法在短期內奪回業界老大的寶座，因而必須保持著長期作戰的心態去麵對現實。未來任天堂的領導方針將有重大轉變，由原先山內溥一人獨裁轉為以新社長岩田聰為首的6人集團指導體製（其餘5人分別為：會長淺田篤，專務經營統括本部長森仁羊，專務業務本部長波多野信治，專務綜合開發本部長竹田玄洋，專務情報開發本部長宮本茂）這種國際化大企業通用的經營模式能夠更為有效地應對日益複雜的市場競爭，確保了任天堂這家老牌娛樂消費品企業能在索尼、微軟等強敵環伺下繼續飛速發展。
2002年6月，任天堂於確定了新的管理體製和經營方針。任天堂新體製下的經營方針不會與原來發生太大的變化，將繼承此前的重視軟件路線。也就是說，僅靠遊戲機的硬件性能是難以取勝的，要通過結合獨具特色的遊戲軟件來提高利潤。任天堂未來的戰略布局，大概集中在網絡、合作與NGC等三大領域。未來任天堂還會積極加強與其他公司間的遊戲軟件共同開發合作關係，
由於家用遊戲機“GAMECUBE”的銷售不振，便攜遊戲機業務也有多家競爭對手相繼介入，任天堂麵臨嚴峻的考驗。對於當前的局麵，岩田社長表示：“我並不把競爭對手的參與看作一種威脅。我隻是想一麵認真反省本公司業務中存在的問題，一麵果斷地去進行挑戰”。
關於微軟和索尼計算機娛樂（SCE）等公司目前正加緊推進的“網絡遊戲業務”，岩田雖然對這種業務模式持懷疑態度，但另一方麵也表示：任天堂正在研究提供網絡遊戲的最佳方法。當然，岩田也表示，準備繼續加大宣傳力度，把用戶吸引到通過連接GAMECUBE和GameboyAdvance遊戲機來進行遊戲的“互聯性”遊戲新概念上來。盡管不少公司相信“未來是網絡遊戲的天下”，並著手開展這項業務，但目前的網絡遊戲，其業務模式結構本身存在一定的問題。目前還沒有任何一家公司由此獲得巨額利潤就是明證。關於遊戲的在線化目標，岩田表示任天堂與其他公司不同。“我們認為，在線化的目的無非是使遊戲更加有趣。讓遊戲機控製客廳裏的所有設備，完成所有信息的收發，這種想法到底能行得通嗎？”。
另外，任天堂很早就開始探討融手機和便攜遊戲機為一體的可行性。從目前來看，要想開發出性能優良的複合遊戲機並不容易。任天堂其他競爭對手，還根本沒有解決複合遊戲機的課題，因此在市場的參與上還不能對任天堂構成威脅。任天堂具體要加以解決的課題是：產品性價比、遊戲庫數量以及如何實現手機和遊戲機性能俱佳的設計等。其中最大的問題是電池壽命。用於通話的電話機，如果長時間玩遊戲，在需要通話時就有可能電池沒電了。為了解決這些問題，任天堂現在致力於便攜終端硬件技術的提高。
針對2001年9月開始在日本銷售的家用遊戲機“GameCube”的銷售目標，岩田宣布為“到2005年3月底達到5000萬台”。盡管供貨數量的增長並不像當初期望的那樣順利，但隨著遊戲軟件的擴充，購買者將由目前的遊戲愛好者擴大到普通用戶階層。按地區劃分，該公司目前的銷售額比例為：日美歐3：5：2。盡管在美國的銷售額已經很高，但該公司今後仍將美國和歐洲視為有望高速增長的市場。對於以中國為主的亞洲市場，眼下還沒有開展正式業務的打算。這是因為存在遊戲軟件被非法拷貝的可能。但作為潛在的市場，還是對其寄予了很大希望，隻要解決了非法拷貝的問題，該公司將會積極進入這一市場。總之，任天堂期待在歐美市場再續輝煌。
任天堂的管理無疑是成功的，僅僅依靠遊戲產業，其營業利潤曾一度超過東京電力和三菱重工，躍居日本國內企業第6位，引起日本產業界的極大關注，從職工人均經濟指標看，則已大大超過許多大企業。因此人們稱之為“任天堂奇跡”。作為一個緊跟時代潮流的百年老店，任天堂的管理模式是非常具有借鑒意義的。
第一，在組織發展中，任天堂能夠銳意變革。從山內博接任社長後，就大量裁減思想保守、意識陳舊的家族成員，同時高薪錄用年紀輕、學曆高的青年人才。在組織結構調整的同時，確定新的經營方向，一舉打破任天堂陳舊的作坊式作風。不管是從經營管理思想，還是從企業的組織結構，都為任天堂在以後的發展道路上，為適應遊戲行業產品多變、引領潮流的特點奠定了良好的基礎。
第二，在產品經營上，任天堂深深把握了遊戲業以新製勝的關鍵作用，把產品更新作為企業發展的生命線，不斷向市場推陳出新，不僅僅滿足客戶的需要，而且還不斷創造客戶新的需要。在遊戲硬件和軟件的操控上，任天堂更是在激烈的競爭中，對品質嚴加要求，並以合適的價格推向市場。
第三，在生產方式上，任天堂將優秀的研究開發成果應用於更多的廠家，采用的是合作共贏的形式。它幾乎不在自己的工廠中生產最終產品，而是將生產任務交給合作工廠，然後對合作工廠進行生產指導，這就大大節約了設備投資。並且由於企業從業人員少，隻有840多人，每年工資總額約51.5億日元，占銷售成本的1.86％，勞動成本低，使得生產成本大幅度降低。
三星電子的三維管理模式
三星電子（Samsung）集團公司是世界上生產存儲芯片的一流大公司。1988年以來，由於三星電子構成了自己獨特有效的“改革、人才、品牌”三維管理模式，所以在短短的6年時間裏取得了驚人的成績，像一顆璀璨的明星冉冉升起在亞洲的上空！到2003年，三星電子營業收入達到476.06億美元，在財富全球500強中排行第59位。在《商業周刊》刊登“全球最有價值的品牌”2002年度排名報告中，三星電子排名第34位，由2001年的64億美元增加到2002年的83億美元，但其品牌價值增長達到30%，為全球之冠。
星升之路
三星電子是20世紀30年代末發展起來的。1938年3月，李秉喆在大丘開始了以“三星商會”為名的生意，將韓國的幹魚、蔬菜和水果等出口到中國的滿洲裏和北京。接著，三星建立了麵粉加工廠和糖果廠，開始了實業生產銷售。1948年11月，三星在漢城成立三星物產公司，開始進入全麵化的國際貿易。朝鮮戰爭爆發使三星公司在戰爭中失去了全部資產。但是，1951年1月，李秉喆重整旗鼓在釜山成立了三星物產株式會社。後來，李秉喆認為電子工業是最適合於韓國國情的產業，於是，1969年三星電子公司正式成立。
自70年代初期，三星電子開始生產電視機、錄像機等家用電器，並開始進入國際市場。1974年，在收購韓國半導體公司50%的股份後，開始了三星電子在半導體領域的神話。在此期間，三星集團進入化學和重工業領域，先後設立了三星重工業公司、三星造船廠和三星精密公司。1985年建立三星數據係統公司（現更名為三星SDS公司）。1987年三星精密公司更名為三星航空工業公司後，三星正式進入航空領域。從那時起，三星以前所未有的速度發展其在航空領域的實力，並且準備進軍未來的太空空間站。
1987年11月，李健熙接替他的父親成為三星新的CEO。在1988年三星建立50年慶典上，李健熙宣布三星集團開始“二次創業”，將三星的發展方向定為21世紀世界級超一流企業。為了進軍世界五大電子企業，1988年將三星電子、半導體及通訊公司合並為三星電子集團，此次合並有助於優化技術資源並開發多功能、高附加值的產品，提高了三星電子的國際競爭力，向全球領先地位前進。1990年，三星集團推出第一個能全麵運作的16兆比特芯片，博得了國際商用機器公司（IBM）、數據設備公司的熱烈讚賞。1992年，三星公司首次跟日本同步推出了最新一代的德萊姆存儲器，成為世界上半導體工業中最暢銷產品——德萊姆存儲器的供應巨頭。1993年，三星電子宣布進行稱為“新經營”的企業管理改革，並開始進行全方位品質經營和世界頂級戰略。
1996年下半年，半導體市場岌岌可危，三星電子也未能在這場浩劫中幸免。1997年底，亞洲金融危機風暴使韓國經濟遭受重創，三星電子在危機麵前乘勢而為，大刀闊斧地進行結構調整，全力推進“新經營”改革，不僅順利地渡過了難關，而且強化了企業在高新科技方麵的實力。
2000年11月，三星電子發表了題為《數字E公司》的報告，闡述今後在研發方麵將重點確保核心技術與部件的開發；銷售方麵將重點強化市場，最大限度地縮短整個供給流程所需時間，降低流程費用。同時將以數字為中心進行產業結構重組，將現有流程轉換至E體係流程。2001年，三星電子完成全球ERP係統，該係統囊括了遍布47個國家的24家生產設備子公司和35家銷售子公司。這個全球性的基礎結構覆蓋了整個供給鏈，為三星的商務運作提供了一個堅實的、可擴展的平台，將更好的產品和解決方案、更高的效率和雙贏的資源組合起來，進一步提高了三星電子的市場競爭競爭力。
現在，“三星電子”已經成為響當當的消費電子品牌，三星電子生產的筆記本電腦、手機、照相機、顯示器、MP3播放機等，既時尚又充滿青春氣息，不僅風靡亞洲，還打入了歐美發達國家，並在當地市場牢牢站穩了腳跟。