本田公司重視並提高采購部門在公司內部的地位，將采購部的角色從簡單的挑選供應商和訂購產品，提升到參與供應商的技術改造和生產過程的高度，並承擔加速技術創新，降低產品成本的責任。本田公司注重加強采購人員的招聘、培訓及素質培養，使采購人員成為最了解供應商產品和生產的行家裏手。公司規定采購人員必須定期走訪各個供應商，以便及時了解零配件的生產和供應情況。本田公司采購部的員工平均每周一次的出差率可謂是這個部門的最大特色。
創造市場和未來
傳統策略總是試圖預測未來，或對現實做出反應。本田公司拋棄現行的簡單模式，創立一個全新的而又完全獨特的模式：創造市場和未來，使自己在市場上脫穎而出，企業取得突破性進展，這是最有效和效果最持久的策略。
1960年以前，美國摩托車市場主要由英國、意大利和美國哈萊一大衛森公司等所壟斷。當時，美國摩托車市場的規模相對較小。本田公司認為，對大多數美國人來說擁有摩托車的想法還很陌生，對消費者進行調查不可能發現一種全新產品投放市場後所能產生的結果。本田公司決定重新開創摩托車事業，創造一個嶄新的市場。本田公司把銷售對象確定為：“並不是那些已經擁有摩托車的人，而是那些以前從未想過要購買摩托車的廣大消費者”。
1962年本田公司進軍美國，向美國大眾出售一種帶有自動離合器、三速變速器和電啟動裝置的體積小、重量輕的摩托車。這種操作簡便、確保安全，又有著討人喜歡外觀的摩托車，很快受到顧客喜愛。在推銷上，本田公司針對一般家庭和新生的休鬧階層，采用較低的價格和“騎上本田你最帥”的廣告大作宣傳，因而在美國創造了一個嶄新的市場。本田公司創造了未來，牢牢控製了市場份額、利潤和新產品的開發進程。
本田公司創造市場和未來的另一個辦法，就是不斷改進現有產品和服務。不斷在產品設計、型號、品質、服務方麵進行創造性改進，讓顧客感到更方便、新穎、有價值和實用，這是本田公司保持長期競爭優勢的關鍵。1981年，本田公司的競爭對手采取常規性、合理性的戰略，實現規模經濟，同時進行大規模的廣告宣傳的時候，本田公司則以非常規性和非合理的方式進行還擊，在18個月中連續推出100多個新產品，從而在競爭對手形成勢頭之前就粉碎了他們的挑戰。
未來的顧客將要求更多、更快、更好和更便宜的產品和服務，並將根據自己的要求進行選購，他們會變得更加挑剔。如果顧客過高的要求在你這裏得不到滿足，他們將轉向其它地方，因為他們的選擇越來越多。企業長久的競爭優勢屬於在產品和服務方麵不斷有突破性創新，讓顧客看到其增加的價值。本田公司曾被汽車專業雜誌選為“顧客忠誠度最高”的公司。
“四位一體”銷售服務體係
所謂“四位一體”銷售服務體係，是指集整車銷售、售後服務、零配件供應和信息反饋於一體。本田公司在世界各地采用這種統一的營銷模式，建立以售後服務為中心的的特約銷售服務網絡，通過提供舒適的購車環境，專業健全的售後服務，純正的零部件和良好的全過程服務，贏得用戶的信賴和滿意，吸引源源不斷的新老用戶。“本田”特約店運營以售後服務為中心，通過服務吸引和促使顧客再次購買，通過服務確保特約店的長期穩定的收益。“本田”汽車隻能在“本田”特約店內銷售，直接銷售給最終用戶，實行統一售價，統一的服務，並保證用戶得到滿意的服務，以此與用戶建立相互信賴的關係。
本田公司與中國廣州汽車集團合資的廣州本田汽車有限公司，推行“四位一體”銷售服務體係更有其長遠的戰略考慮。本田公司抓住在合資廠剛出新品供不應求之際，利用“廣州本田”之手迫使急待入圍獲得品牌授權特許專營資格的眾多經銷商就範，讓他們自己掏出大筆資金來建立品牌專營店，以增加5年後與競爭對手角逐的籌碼，搶占市場的製高點。這種“借腹懷胎”之策，充分揭示了本田公司的商業奧妙。“本田”品牌專賣店自然是圍繞“本田”品牌設立的，充分調動經銷商用自有資金來裝點、烘托和營造“本田”品牌、商標、微記等構成“本田”品牌特征的整體形象，包括本田公司授權的含“H”商標的統一的CI形象，使其化為無形資產的品牌的含金量在中國被不斷增值。現在廣州本田在各地的專賣店已開始銷售來自原廠的本田CR-V、本田朗程（LEGEND）和本田奧得賽（ODYSSEY）。
三、創新是企業的靈魂
本田公司是當今日本乃至世界汽車製造業的佼佼者。從一家規模不大的企業發展成為名列世界500強的跨國公司，從小批量製造汽車的企業到躋身世界十大汽車廠家之列，本田公司充分顯示了自身具有的中長期發展和競爭優勢，證明了本田管理模式的強大生命力。
本田公司的管理模式是一個由創新理念構成的完整係統。從本質上講，企業是一係列資源和能力的集合體。本田宗一郎隻有小學文化，但他尊重知識，尊重創新，從而在資源管理和市場運作能力方麵不斷創新，苦心經營，花費一生精力，創建出世界一流的企業。
本田公司管理模式的精髓是創新。創新是企業謀求生存的靈魂，是企業充滿活力實現持續發展的源泉，是企業提高經濟效益的基本途徑，是企業獲得競爭優勢的決定因素。創新的過程，是企業實現發展的過程，是企業優化自身行為的過程，是適應社會進步趨勢的過程。企業要想在市場競爭中占有一席之地，必須從知識經濟的要求出發，從市場環境的變化出發，不斷進行技術創新、管理創新、製度創新、營銷創新和理念創新等一係列創新。
本田公司的創新管理模式是以企業文化為基礎的。企業文化對於一個企業的發展來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。企業資金的多少、技術的高低、產品的優劣、服務的完善與否、決策是否正確，都往往依托於企業深厚的文化底蘊。本田公司用企業文化和企業價值觀教育員工，在獲得絕大多數員工的認同後，就成為對員工的無形約束和行為規範，使企業產生極大的凝聚力和積極向上的生命力。
本田公司的CEO已經幾度易人，其核心業務也早已從摩托車轉向了小汽車。但是，已故創始人本田宗一郎所培育的管理哲學卻一如繼往長存於本田公司。這說明企業文化，特別是企業的價值觀一旦形成，就會對企業長期發生作用。企業價值觀的形成是艱難的，但企業價值觀的改變也非易事。
佳能的共生管理模式
日本佳能公司作為有著悠久曆史的全球性企業，最初以製造影像器材聞名，是全球500強企業之一。經過半個多世紀的發展，佳能已形成了以數碼影像技術為核心的商業應用領域、行業應用領域以及個人應用領域的三大產品應用領域，用戶涵蓋IT、醫療、科技、交通、旅遊等幾乎所有行業。佳能公司提出謀求“企業與世界和人類共生”的共生管理理念，並把它作為獨特的企業宗旨和企業的最高信念，形成堅強有力的企業文化和獨具特色的企業管理模式，推動著企業實現“真正的全球企業”目標。
一、發展曆程
“佳能”的發展曆史可以追溯到1933年，其前身是由幾個狂熱的日本青年成立的“精機光學研究所”。這些青年人帶著推翻德國“萊卡”照相機世界霸主地位的夢想，堅信自己完全能夠實現35毫米小型照相機的國產化。其創始人是醫生出身的禦手洗毅。1934年，“佳能”推出了以KWANON（後改為CANON）命名的相機，這種配有一個獨特的彈起式取景器的小型相機，是日本曆史上第一台35毫米焦平麵快門照相機。如今，佳能已風風雨雨走過了60多年的曆史，其發展曆程大致可以分為三個階段：
第一階段，1937年至1967年。最初的30年，是技術突破與加強全球化發展的階段。1937年，“佳能”以“精機光學株式會社”為名在東京正式注冊，開始從事高質量照相機的製造。1939年，“佳能”開始生產自有品牌（SERENAR）的相機鏡頭，1940年,“佳能”研製成功了日本第一台X光間接攝影相機。1946年，即“二戰”結束的第二年，“佳能”迅速推出日本戰後第一個相機新產品——“CANONSⅡ”，獲得廣泛好評。1947年，鑒於“佳能”品牌在海內外市場上影響力的日益加強，於是將企業更名為“佳能照相機株式會社”。在“影像佳能”時代，“佳能”逐步從過去街道作坊向現代化生產技術邁進。1951年８月，佳能公司獨自設計和製造了高級照相機的f1.8鏡頭。1956年研製出V型照相機，該機型成為與德國萊卡M3進行對抗的機種。
1955年，佳能公司在美國成立了第一家海外辦事處，加快了它的全球化戰略。隨後，在巴拿馬和日內瓦又開設了三家分支機構，以輻射北美、中南美洲和歐洲市場，不斷擴展其在全球的銷售網。1961年，佳能公司在全球率先將蓬勃發展的新興電子技術嫁接到了相機上，開發出世界第一台電子化相機（CANONET），創造了空前的暢銷紀錄，為“傻瓜”相機的大行其道打下了堅實的基礎。
第二階段，1967年至1997年。第二個30年，佳能公司開始實施經營多樣化的基本戰略，成為一家“兩手抓”的公司，“右手抓照相機，左手抓辦公設備”。20世紀60年代～80年代，佳能公司以複印機等辦公設備為中心，形成了“信息的佳能”。1964年，“佳能”開發出台式電子計算器；1968年，開發出“佳能”NP係統複印機；1970年，發售NP1100係統。隨著經營方式的多樣化，加快對辦公設備、電子、磁記錄、電子儀器和原料等領域進行了創新技術開發。而隨著產品範圍的不斷擴展，佳能公司遍布全球的強大業務網絡已使客戶基礎擴展至辦公室、工業甚至消費者身上。1987年，佳能公司率先發明氣泡式噴墨打印機並取得成功，此後始終走在噴墨打印機技術的前列。並在70年代，“佳能”擴展了其在全球的銷售網，之後又於80年代完成了公司生產區域的全球化，90年代在歐洲、美洲和澳大利亞建立了研究與開發機構。
1988年，佳能公司正式提出“共生”管理理念，使之在保護生態方麵成為世界製造業的先驅。同年，佳能公司與北大方正合資設立“北佳信息技術有限公司”，由此拉開了其對中國大陸投資事業的序幕。1997年，佳能公司成為在《財富》雜誌排列的全球5家最大公司中增長最快的公司。
第三階段，1997年至今，是佳能公司快速發展的重要時期。“佳能”正努力成為多媒體領域的領先者，並開拓新的環境與醫療設備業務。禦手洗富士夫入選《商業周刊》“2001年度全球25位最佳CEO”。2002年，佳能公司銷售總額239.36億美元，在財富全球500強排行中居第190位。
二、共生共存，融為一體
“共生”管理理念的完整表述是：“企業與世界和人類共生”。“共生”這個詞，英文是Symbiosis。從詞義上講，是指在同一地方生活，和其他生物一起棲息，共同生活，有利益均沾的意思。改訂前的日文《廣辭苑》解釋為：共生感是指人類與其他物體，具有共同的生命，被看作是未開化人的世界觀，也可以說是生活感情。從生物學角度看，“共生”是指生物共棲。“共生”也是宗教用語。日本人宗教觀的根本是“山川草木皆成佛”，也是共生的意思。
1.“共生”的內涵
佳能公司提出的“共生”理念，包含“人與人共生”、“人與機械共生”、“人與自然共生”、“企業與企業共生”、“企業與世界共生”“企業與人類共生”等多層含義。“共生”的引申含義是，企業的成長發展，企業的經營收益，隻是一種手段，其最終目的是與世界和人類共生。按照“共生”的管理理念，企業的所作所為以及企業的宗旨，在於有利於地球上的人類。這樣的企業越大，對世界越有貢獻。
由此可見，“共生”理念，是屬於人的價值觀、世界觀範疇的哲學命題，已經遠遠超出了一般管理思想、經營之道的狹隘範疇。而企業的價值觀是涉及企業文化的內容，因此，佳能公司提出和確立“共生”的管理理念，是佳能公司企業文化建設的重要內容。
長期以來，佳能公司十分重視以企業價值觀為核心的企業文化建設。在第二次世界大戰以後，佳能公司就提出了“實力主義”、“健康第一主義”、“新家族主義”和“自發、自治、自覺”的三自精神。進而演化為“企業與個人是休戚相關的共同體”理念的提出。1980年以後，時任佳能公司總經理的賀來龍三郎，倡導在全公司開展“佳能CIF（未來形象）活動”。從1984年開始，用了四年的時間，經過集思廣益地討論，確立了佳能公司“第二次創業設想”，1988年正式提出“共生”的理念，確定以“企業與世界和人類共生”作為企業的最高信念，以實現“真正的全球企業”為奮鬥目標。
賀來龍三郎曾把第二次創業的佳能形象和“共生”的含義，歸納為以下6點：
——企業要以全人類的利益為目標，摒棄一國的狹隘利益，形成新的管理和經營作風，全體員工在行動方麵，要把自己納入“世界企業家”的範疇。
——作為真正的全球企業，要與世界各地不同社會製度、不同文化生活的人攜手“共生”，形成一個適應性很強、頗有綜合經營實力的企業。
——在最得心應手的領域裏，通過創造、開拓，加速企業的成長發展，並為人類做出貢獻，受到更多人們的廣泛支持和讚許。
——承擔符合企業特征的世界任務，根據最合理的國際分工，抓好企業的開發、生產、銷售等各方麵的戰略。
——積極提攜、幫助與自己信念和想法相似的世界各地的優秀企業，構建綜合的國際戰略，共同結成世界企業的國際網絡。
——通過自己的事業為社會做出貢獻。在可能範圍內，對社會負起學術、教育、文化等各個方麵的責任，成為社會事業的誌願服務者。
1989年，籌劃製定第二次創業設想的賀來龍三郎把佳能公司總經理職位讓給了山路敬三。山路總經理根據繼承下來的“共生”思想，努力向“真正的全球化企業的目標”推進，使“共生”管理進一步向深度和廣度發展。山路敬三用了簡潔的語言來表達“共生”的內涵。他對“共生”理念的闡釋是：佳能公司第二次創業設想的企業信念，是為世界的繁榮和人類幸福做貢獻。要實現這一理想，就必須盡快地使企業發展壯大起來，即用自己的獨特技術，開發新產品，為世界和全人類做貢獻，這樣，佳能公司的產品才能在世界各地打開銷路，展開競爭。這些思想歸納起來，就是“企業與世界和人類共生”。佳能並且提出，“共生”不能僅僅作為一種理想，更不是一句空洞的口號，而是要作為經營管理戰略和企業發展的座右銘，不折不扣地貫徹執行，付諸實際行動。