本田公司還實施“混血主義“的人事製度，明確規定凡在公司擔任領導職務人員的親屬一律不得進入公司工作，從根本上鏟除了封建的“裙帶關係”的滋生，保持了公司旺盛的創造力。公司還規定，高層管理人員到50歲就要為後來的年輕人讓位，既保持了公司決策層的年富力強，又為年輕職員最大限度地創造了發展的機會。
讓員工充分享受工作
日本文化積澱是很厚重的。日本企業往往對員工灌輸“以廠為家”、“以企業為家”的思想，尊奉為企業獻身的精神。本田公司的創業者本田宗一郎倡導“以人為本”處理企業和員工之間關係新的企業文化：“享受工作”。本田宗一郎主張對員工灌輸“把勞動作為享受自己幸福生活的手段”的新理念，員工“不必為企業作犧牲”，員工“不是為企業為社會，而是為了我們每個人更幸福的生活而勞動”。本田公司“應成為實現這一目標的場所。”
本田宗一郎提出高度概括的、尊重個人精神的“為自己工作”的理念，讓員工充分“享受工作”。他告誡員工不要考慮向公司宣誓忠誠，而是要為自己工作。人員安排，調動貫徹“自我申請製”，就是本田這種尊重個人精神的體現。
2.企業創新文化的魅力
企業文化是以企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的，帶有本企業特征的企業管理哲學，即價值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業行為規範、道德準則、風俗習慣和傳統的有機統一。本田公司在長期的發展中形成了獨具特色的企業創新文化。
鼓勵員工大膽創新
本田公司發展的曆史就是企業不斷創新的曆史。本田公司為鼓勵員工大膽創新，強力推行“在技術麵前人人平等”的理念，對在技術創新中“犯上作亂”者，不是批評處罰，而是表彰獎勵。本田宗一郎以身作則實踐這一理念。在汽車發動機由空冷改為水冷的重大技術創新中，本田宗一郎是空冷的絕對擁護者，認為采用水冷是行不通的。水冷技術創新者久米等人采取“罷工”方式進行抗議，並用通過試驗證明水冷式優點的辦法，使本田宗一郎等反對者屈服。最後，本田宗一郎不僅完全讚成采用水冷技術，而且發出了“今後是年輕人的時代了”的感歎，並導致本田宗一郎決心退役。
在開發集成電路過程中，開始時由於本田宗一郎不喜歡電子技術而持反對意見，認為電氣用眼睛看不到，不如機械技術是實實在在看得見的。但是機器人開發小組不顧本田宗一郎的反對，堅持開發出第一流的焊接機器人和生產線係統，提高了生產效率。事實讓時任公司顧問的本田宗一郎徹底改變了看法。
本田公司既無官僚色彩，也不存在派係和宗派主義，員工可以輕鬆愉快地工作。本田公司要求員工要大膽工作，不要怕失敗。在本田公司害怕失敗的謹小慎微作風是會受到抵製的。1953年，本田公司率先引進了合理化建議製度。到70年代，一年所提建議總數突破10萬件，其中75%被采納。對於優秀的合理化建議，本田公司給予合理化建議提出者免費出國旅遊的獎勵。
本田公司為了使員工的創新設想能得到實驗的機會，在其國內各工廠專門建立名為“新設想工作室”的實驗工作室。“新設想工作室”，備有多種試驗機械設備，員工一旦有好主意、好想法，就可以利用業餘時間到實驗室中把設想具體化。
本田公司經常舉辦創新作品展覽會。展覽會的宗旨是提出自由奔放的設想並給予實施的“頭腦運動會”。創新，就不可避免地會遭遇失敗，在失敗的基礎上才會有成功。不怕失敗是本田公司的一大特點。本田宗一郎的座右銘是：“1%的成功建立在99%的失敗的基礎上”。他鼓勵技術人員發揮不怕失敗的挑戰精神，為培養技術人員敢於實踐、敢於創新的精神，本田公司甚至設有“表彰失敗”的製度，表示對創新者的尊重，對創新者的表彰。
追求創新的“三尊重”理論
由本田宗一郎倡導並得到員工普遍認同的著名的“三尊重”理論，是本田公司刻意追求創新，營造創新氛圍，全力推進創新的集中體現。“三尊重”理論，即“尊重理論、尊重創新、尊重時間”，已寫入本田公司的“五項運營方針”之中，成為本田公司的經營思想核心。
“尊重理論”，就是鼓勵在企業的發展中要不斷進行理念創新。理論是實踐的總結，又是實踐的指導。“尊重理論”就是尊重前人的實踐，就是要用理論破除思想上存在的各種桎梏，打破陳規陋習，按照理論揭示的客觀規律大膽地進行創新。
“尊重創新”，就是鼓勵企業不斷進行創新。在日新月異進步的新時代，資本力量在創業經營中的重要性已經讓位給創新。這是因為企業的發展既要有“資本”，更起決定作用的是“知本”，是依靠知識進行的創新。社會在發展，隻有創新才能趕上時代的新潮流；科技在進步，隻有創新才能站到科技領域的前沿；產品在更新，隻有創新才能占領市場。本田公司尊重創新，鼓勵創新，將公司年收入的5%用於研究、開發與創新，而一般汽車製造廠家平均隻撥出年收入的3.5%。
“尊重時間”，其用意在於強調要把握時機。在發明、創造和改良過程中，時間是極為重要的因素，不論多麼好的發明和發現，如果比別人晚了，哪怕是晚百分之一秒，也就不成其為發明和發現了。創新同樣要爭分奪秒，隻有準確把握創新的時機，才能使企業永遠領先於其它企業而走在前列。
“三尊重”是本田公司迅速崛起，持續發展的重要因素，是“本田旋風”的奧秘所在。“尊重創新”是企業生存的根本，“尊重理論”是“尊重創新”的重要基礎，而“尊重時間”則是“尊重創新”的基本條件。
尊重改變的創新理念
本田公司鼓勵員工自由地進行思索，尊重改變現狀的一切努力，反對墨守成規和因循守舊，員工不能成為重複某些動作的簡單的機器人。本田公司不能容忍那種“不求有功，但求無過”的無所作為的人。如果員工害怕犯錯誤，必然隻會重複同樣的工作程序，不思索改進之道。害怕嚐試新鮮事物的心態，必定扼殺員工的創造力。
本田公司希望員工發揮聰明才智，挖掘自身蘊藏的巨大潛能，表現自己的創新能力，自行想辦法解決問題，不斷改進工作方法，設計出更有效率的工作方式，提高產品質量，並能在緊急的情況下迅速做出反應。
3.操控市場的秘決
任何產品無論有多好，都要經過市場才能到達顧客手裏，那麼市場運作能力是決定產品操控市場的關鍵。本田公司通過對市場運作能力中諸多能力要素的整合和運用，使它們產生一個有機的運作肌體，維係著整個企業的有效運作，為企業帶來長期可持續競爭優勢。
以顧客為核心的營銷管理
企業與顧客的買賣是矛盾的對立統一關係。企業希望賣出更多的產品，獲取最大的利潤；顧客則是希望用最少的支出，買到更多的、更好的商品。企業賣出產品和獲取利潤的重要前提是有顧客光顧，在買賣的矛盾關係中，顧客是矛盾的主導方麵。顧客可以買，也可以不買；可以多買，也可以少買；可以在你這裏買，也可以到別人那裏買，因此，“顧客滿意”是實現買賣矛盾統一起決定性作用的因素。
本田明確提出：“顧客並不依賴我們，而我們卻依賴顧客”，“我們並不因服務於他們而對他們有恩，他們卻因為給予我們為其服務的機會而有恩於我們”，“顧客是把他們的欲望帶給我們的人，因此我們的工作是滿足這些欲望，從而使他們和我們都獲得益處”。本田宗一郎是位有遠見的企業家，他很早就“悟”到了這個道理，因此把“顧客滿意”作為企業的價值觀，並且作為企業文化的重要理念，灌輸給員工，並得到員工的一致認同。
本田公司曆代的領導者們從來沒有提出諸如“稱霸世界市場”之類的口號，而是強調“顧客滿意”第一，激勵員工在使“顧客滿意”方麵力爭第一。研究人員認為，對他們來講，重要的不是在研究技術，而是在研究人們的心理，在想盡一切辦法，用盡一切技術手段，最大限度地滿足顧客的心理需要，最終使“顧客滿意”。本田公司沒有專門的市場調查研究機構，開發部門的全體人員都是市場調研員。公司鼓勵他們用自己的眼睛、耳朵探索市場動向，通過交談了解顧客的心理，從而得到感性認識，獲得更多的信息。
本田公司開拓美國市場的事例，是實行“顧客滿意”理念最有說服力的說明。美國汽車製造業十分發達，向有“裝在輪子上的國家”之稱，底特律市以汽車城著稱於世。而且，日美兩國的文化背景差異甚大，外國汽車製造廠商想在美國立足，絕非易事。德國大眾汽車公司曾是第一個在美國製造小轎車的外國汽車製造商，由於種種原因，最後隻好關閉其在賓夕法尼亞的汽車製造廠，灰溜溜地撤離了美國。
本田公司接受德國大眾汽車公司的教訓，一進入美國市場就非常強調以“顧客滿意”為準則，積極在美國建立銷售團隊，發展製造據點，建立專門的研究小組，努力設計、生產出接近美國顧客需求，進而使顧客滿意的汽車。為在美國推出本田公司第一輛雅閣牌轎車作準備，本田公司派遣一批工程師到洛衫機地區研究美國的高速公路，逐次測量每一段路麵的寬度和各岔路口的進出坡道。在掌握了充分的資料後，又在日本模擬鋪設了幾英裏的高速公路，各處接縫等細節都完全按美國的實際模擬得惟妙惟肖。這樣，雅閣轎車在設計性能上完全適應美國的道路狀況，讓美國買主駕駛起來感到得心應手，“顧客滿意”自然就打開了銷路。
1985年1月，美國的《轎車和駕駛員》雜誌稱讚“雅閣車是世界汽車工業有史以來最接近於全世界通用的小轎車”，並將本田公司的雅閣轎車列入十大排行榜。1985年9月，本田公司開設在俄亥俄州的HAM公司開始在美國本土製造日本汽車。
質量是“顧客滿意”的關鍵所在，HAM公司的每輛新車在出廠前都經過嚴格測試。大多數汽車製造廠隻采用抽樣行駛試驗，HAM公司堅持每輛車都要進行兩英裏的實際行駛裏程試驗。采取這種做法，本田公司承受了一些損失，但由於質量過硬，卻贏得了消費者的信賴，最終大獲其利。
要做到“顧客滿意”，還必須十分注意顧客的信息反饋。當了解到婦女們駕駛汽車抱怨方向盤太重時，本田公司在6個月以內，在推出的第二代“序幕”汽車上就裝上了電動方向盤，滿足了婦女顧客的需求。
企業界對於產品的價格定義，傳統的思維模式是“成本十適當利潤＝產品價格”，是一種由廠商確定的“指示”價格。這種價格歸根結底由生產成本決定，再低的價格也不可能低於成本。特別是在產品改進設計或提高性能的時候，成本的增加必然帶來價格的上漲。有的企業在這種所謂“優質優價”思想指導下，產品的改進引發價格增高，以致超過了消費者的承受能力，縮小了市場份額，嚴重時則可能導致產品改進的最終失敗。
本田公司在價格製定的理念上大膽創新，實現了定價思維的革命，使本田公司在產品銷售價格上具有相當強的優勢。本田公司將廠商“指示”價格轉換成消費者的“接受”價格，即通過大量市場調查，依據市場的信息定出消費者能夠接受的價格。不論產品如何改進，性能如何提高，定價都不能超過消費者的承受能力，要使絕大多數消費者能夠接受。因此，這個價格也就是最具競爭力的價格。然後根據這個價格，扣掉應得的邊際利潤，最後得出最理想的汽車製造成本。創新的價格思維模式是“消費者接受的價格－適當的利潤＝成本上限”。
創新的定價理念將消費者接受價格作為決定性因素，企業要想不斷追求更高利潤，就不得不想方設法降低成本，嚴格控製成本在“成本上限”之內，從而推動生產技術手段的不斷改進。本田公司不僅在公司內部要千方百計地控製成本低於價格模式中的“成本上限”，而且把“成本上限”理念推行到所有的供應商，切實掌握生產經營全過程中每個環節的成本信息。本田公司通過公開、誠實與密切的溝通，讓供應商分享自己的成本信息。如果有可能的話，本田公司甚至會派工程師進駐供應商的工廠，幫助其將零部件的製造成本合理化，共同達到降低本田汽車製造成本的目的，提高本田汽車的市場占有率，擴大供應商的供貨量，達到雙贏。
創新的價格理念強調的是消費者的感受，能夠得到相當多數的消費者的認同和歡迎。這就是本田公司具有強大價格優勢的奧秘所在，從而形成強大的市場競爭力。1996年，本田雅閣汽車開始成為美國銷售最佳的汽車。本田公司已連續3年成為北美最大的日本汽車出口商。
卓有成效的供應鏈管理
任何企業都離不開供應商，都需要通過采購部門從外麵供應必需的原料和零配件等。傳統管理企業往往忽視與供應商的關係，忽視采購部門對於產品改進和成本降低的重要作用。本田公司著眼於通過對采購部門加強管理，協調與供應商的關係，加強供應鏈管理，從而獲得競爭優勢。
本田公司與近千家供應商建立了精誠團結、成熟可靠、反應快速的密切合作關係，充分顯示了本田公司的市場運作能力。供應商滲透到本田公司研發、生產、質量等各個經營環節，成為緊密銜接配合的同步化運作夥伴，確保本田公司每隔４年就對所有車型重新設計的超速改型計劃的實現。
由本田宗一郎倡導的“BP計劃”是促成這種夥伴關係的重要措施。BP計劃包括五個方麵的戰略性目標：最佳定位（BestPosition），本田公司要成為世界上最好的汽車生產商，必須要有世界上最好的供應商；最高生產力（BestProductivity），用最少的投入獲得最大的產出；最優產品（BestProduct），最優質量的產品及最快的交付水平；最低價格（BestPrice），努力降低零部件生產成本；最佳夥伴（BestPartners），共同努力建立一種有利於雙方發展的長期夥伴關係。每一家供應商都由本田公司采購部派出人員與供應商企業一到兩位管理人員組成“BP計劃”小組，共同負責對供應商的生產情況進行檢測和評估，找出有待改進和提高的具體環節，加強對新技術的理解和掌握能力。
本田公司采購部主要承擔的職責是督促供應商降低生產成本，提高產品質量，促進產品開發研製，確保雙方朝一個方向努力。本田公司為了促使“BP計劃”的落實，每年召開一次年度供應商表彰大會，邀請所有的供應商到會，感謝供應商在產品和服務方麵做出的不斷改進，表達對供應商所寄予的希望，鼓勵他們為本田公司的發展和新產品的推出做出貢獻。1000多家供應商在50年中隻有12家遭到淘汰，說明本田公司實施“BP計劃”是卓有成效的。
在全麵實施“BP計劃”的基礎上，本田公司推行“20:80法則”：即企業80％的零部件從外部采購，20％的關鍵環節由企業內部承擔。本田公司通過自己在發動機設計製造領域的領先優勢及先進的汽車設計理念取得創新與領先的核心能力，通過實施“BP計劃”對上遊供應商進行控製，最大限度地利用企業外部資源，共同組成以本田公司為中心的統一戰略性經營集團，實現其超速發展的神話。汽車工業的發展需要生產商和供應商進行相關技術領域的開發與合作，這種共同開發和分享新技術的夥伴關係對本田公司的發展已經起到重要的作用。本田公司與其供應商共同研製的新型發動機——V6發動機，從設計到批量生產僅用了不到24個月的時間，比通常情況下研製新型發動機所需的時間縮短了將近一年。各級供應商在研製開始階段就積極參與了相關技術的開發和研究是實現這一速度突破的主要原因。