鬆下的全員管理模式
鬆下電器是日本電機行業的排頭兵，也是世界上最大的家用電器企業。作為巨型電機企業，1994年，鬆下電器在日本電機行業按銷售額和經營利潤排列居第一和第二。到1998年時，在全世界電器產業的排名中，鬆下電器銷售額超過享有“電子帝國”美稱的德國西門子公司，僅次於美國通用電氣（GE）和日本日立公司而居第三位，成為名副其實的電器王國。2003年，鬆下電器營業收入607.44億美元，在財富全球500強排行中居第34位。
一、崛起的曆程
鬆下公司在世界市場上聞名遐邇的不僅是它的電器產品，公司創始人鬆下幸之助更是被企業界譽為“經營之神”，並因暢銷書《鬆下的秘密》而名揚全球、倍受推崇。鬆下幸之助出身隻是一介平民，最初在一家腳踏車店當學徒，每天隻有25分的微薄工資。而愛迪生傑出發明的新聞正是在那時傳到了日本。機遇總是屬於那些有準備有頭腦的年輕人的，鬆下先生想到了創辦一項新企業的可能性，於是辭掉了安定的工作，獨自創業。他的第一項產品是在他自己的客廳內鑄模製造的一種雙插頭的變換器，這個產品可以裝入電燈頭，為原來隻有一個電插頭的日本家庭做出了偉大的創造——增加了一倍的電力使用能力——一個插頭可以供電燈使用，另一個插頭則供其它的電器使用。
1918年鬆下正式創立鬆下電器具製作所，主要生產簡單的電器插座，其間還開始涉及設計自行車燈，1927年研製成功電熨鬥、電熱器產品，並開始使用“NATIONAL”商標出售。1929年改稱鬆下電器製作所。20世紀30年代鬆下成為有代表性的無線電廠家，1933年正式實行分權形式的事業部製，1935年成立了鬆下電器貿易公司，同年12月建立了鬆下電器工業公司，將鬆下個人投資經營的公司轉變為合資經營的股份公司。
第二次世界大戰期間，鬆下公司同其他企業一同由民用轉為軍工生產，它的許多子公司均被指定為軍需公司。戰後公司麵臨經營危機，1950年鬆下幸之助立即著手整頓企業，經過不斷的努力，在60年代使企業有了新發展，成為日本最大的家用電器製造商。長期以來，鬆下電器始終以提高人們的生活質量和為世界文化作貢獻作為自身的社會使命，以生產、銷售各種電器產品為中心開展業務工作，產品的範圍涉及家用電器、辦公用電器、產業用電器以及社會係統等廣泛的領域。通過與世界各個國家開展業務合作，成為“國際性綜台電子技術企業”，贏得了世界各國的高度評價。在最初創業的10年之內，鬆下電器公司就成為了剛剛萌芽的電器工業的領導者。
日本現代企業經營史上獲得成功的大小企業家舉不勝舉，而隻有鬆下幸之助一人被譽為“經營之神”。出現這樣結果的一個重要原因就是因為鬆下幸之助將自己個人成長的經曆和對社會的基本看法總結出了一套以人為中心的管理哲學。而這種管理哲學對於長期以來將企業的經營看成是金錢和權術集合體的企業界產生了一種巨大的震撼力。
鬆下集團飛速發展，成為盈利額居日本第一的製造業財團，現今稱雄海外，成為世界性企業，被人稱為“鬆下王國”、“鬆下聯邦”，牢居世界500強前50名，而這恰恰是鬆下創造的以人為中心的管理哲學的巨大成果。要知道，鬆下電器工業公司是典型的家族經營企業，在其發展、成長過程中，始終受到公司創始人鬆下幸之助經營觀念的影響，而鬆下幸之助的那些著名的管理哲學一直是公司發展的指導方針。
二、以人為中心的管理哲學
以人為中心成就了鬆下的輝煌，短短幾個字的哲學理念蘊涵了豐富的內容和漫長的過程，在人才的選拔、培訓、管理和激勵方麵鬆下都自成一派方能獨步“武林”。
1.選才——眼光獨到
鬆下集團之所以能夠取得如此巨大的成就，除特定的曆史條件和社會環境外，其管理思想中的精華——人才思想奠定了成功的最重要基礎。鬆下先生說：“事業的成敗取決於人”，“沒有人就沒有企業”，鬆下電器公司既是“製造電器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。
鬆下公司主張靠企業所樹立的經營形象吸引人們來求職。人才不是沒有，而是需要你有意錄用，如果想雇用合適的人才，就必須使你的企業有吸引人的魅力。以經商而言，唯有培養企業這種吸引人的魅力，才能逐漸地爭取到所需要的人才。
鬆下公司是這樣製定人才的標準的：不念初衷而虛心好學的人，不墨守成規而常有新觀念的人，愛護公司和公司成為一體的人，不自私而能為團體著想的人，有自主經營能力的人，隨時隨地都有熱忱的人，能得體支使上司的人，能忠於職守的人，有氣概擔當公司重任的人。
具體舉例，鬆下在用人方麵提出要尋求70分人才。鬆下幸之助認為，人才的雇傭以適用公司的程度為好。招募過高水準的人反而容易讓其產生厭怠情緒。“適當”這兩個字很要緊，適當的公司招募適當的人才，認真求才不求達到100分，達到70分是不成問題的，達到70分有時候反而會更好。
這區別於美國公司的注重人才素質，強調要招聘最優秀的人才。這也可以從另一個角度看，美國企業注重工作能力，日本企業相比更注重工作熱情，有句話很有道理“工作熱情是最重要的，至於技能，我們可以教給他”。
在鬆下看來，“營造人”才是管理者的重大任務或根本職責。他要求公司內部注意“克服人與人的距離”，而且提倡一種與顧客以及在其他種種人際關係中“融通無礙的境界”。贏得人心比什麼都重要，比如在20世紀30年代經濟大蕭條時，日本的工廠紛紛倒閉，公司接連破產。鬆下電器公司也發生了產品銷售額銳減，庫存產品急劇增加的緊急狀況，此時鬆下擬定的方針和處置的辦法就與同時期其他企業經營者不盡相同。為防止庫存品急劇增多，鬆下立刻命令製造部門減產，但同時又宣布絕不裁減員工和減少薪水，實行半日製，但工資按全天支付。並坦白地告訴所有員工現在公司所遭遇的實際困難，期望他們齊心協力推銷公司的產品。在這種情況下員工抱著感激發奮工作，積極地到處推銷，在僅僅兩個月的時間裏，便將倉庫裏堆積如山的商品全部賣光。在當時公司瀕臨倒閉的危機時刻，鬆下做出這種不符合常規又不犧牲工人利益的經營決策，是經過反複提煉，總結出的自己獨具一格的管理思想的結果。
這種做法在鬆下已經不是首例了。還是在製造電燈插口和電風扇底盤的年代，鬆下在用人問題上就表現了與眾不同的智慧。當時需要一種由瀝青、石棉和石灰等物構成的燒製材料，一般企業都把這種材料的製作配方等作為企業的秘密而嚴加保護，而年輕的鬆下卻果斷地把這種材料的製法傳授給新職工。他認為：“隻要說明原委，新職工是不會輕易背信棄義、隨便向外泄露這種技術秘密的。重要的是要相互信賴，否則不僅事業不能發展，而且也不是造就人才的道路。”結果證明，公開配方不僅沒有造成泄密，而且收到了良好效果，職工們因受到信賴而心情舒暢，大大地激發了工作積極性和主觀能動性。
在論述企業主如何管理企業員工的問題時，鬆下說：“當員工100人時，我必須站在員工的最前麵，身先士卒，發號施令；當員工增至1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到1萬人時，我隻有站在員工的後麵，心存感激即可；如果員工增到5萬到10萬時，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。”
在這裏鬆下形象睿智地描繪出了企業在發展的不同階段應扮演的角度。事業規模小，可以事事親力為之；事業規模中等，要更多的依賴助手；事業規模龐大，就必須依靠一種精神力量來統治了。鬆下電器由最初的3人，發展為今日的22萬員工，生產銷售基地遍布全球，與荷蘭飛利浦、德國西門子，並稱為世界三大電器公司。鬆下事業的成功可以歸結為鬆下人才觀的成功，而這種人才觀看重的就是員工的意誌力、工作能力、道德心。
有一次，日本鬆下公司招聘一批推銷人員，報考的幾百人中隻有10人可獲選。在繁忙的招考過程中，因電子計算機出了故障，把分數和名次排錯了，導致了一名在麵試過程中成績特別出色的年輕人落選。而糾正錯誤補發錄用通知書時，公司才發現該青年因為沒有被錄用而跳樓自殺了。得知情況後，鬆下並不認為自己錯失了一個人才，因為鬆下認為意誌如此不堅強的人是幹不成大事的。由此可見，鬆下對人才的評價，並不隻局限在才能方麵，意誌力也十分看重。
當然選拔出來的人才也並不能保證完全適合，達到70分。工作經驗和對企業文化的認識理解還是需要不斷的積累和磨合的，而這些都需要經營者對其進行適當的培訓。
2.育人——係統全麵
形式
鬆下認為，一個人的能力是有限的，如果隻靠一個人的智慧指揮一切，即使一時能夠取得驚人的成績，在以後的發展中也肯定會有行不通的一天。因此，鬆下電器公司是依靠全體職工的智慧經營。
為此，公司努力培養人才，加強職工的教育訓練，為自己培養起來許多人才。現在鬆下公司課長、主任以上的幹部，多數是公司自己培訓的結果。為了加強經常性的教育培訓，總公司設有“教育訓練中心”，下屬8個研修所和1個高等職業學校，這8個研修所是：中央社員研修所，主要培訓主任、課長、部長等領導幹部；製造技術研修所，主要培訓技術人員和技術工人；營業研修所，主要培訓銷售人員和營業管理人員；海外研修所，負責培訓鬆下國外的工作人員和國內的外貿人員；東京、奈良、宇都宮和北大阪四個地區社員研修所分別負責培訓公司在該地區的工作人員，鬆下電器高等職業訓練學校負責培訓剛招收進來的高中畢業生和青年職工。
鬆下的職工教育是由加入公司開始。凡新招收的職工，都要經過8個月的實習培訓才能分配到工作崗位上。
為了幫助每個員工在公司工作的不同階段梯實現個人發展，鬆下公司人事部門還規定了下列辦法：
第一，自己申請製度：幹部工作一段時間後，可以自己主動向人事部門“申請”，要求調動和升遷，經考核合格，也可以提撥使用。
第二，社內招聘製度：在職位有空缺時，人事部門也可以向公司內部招聘適當人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提撥幹部。
第三，社內留學製度：技術人員可以自己申請、公司批準、到公司內辦的學術或教育訓練中心去學習專業知識。公司則根據發展需要，優先批準急需專業的人才去學習。
第四，海外留學製度：定期選派技術人員、管理人員到國外學習，除向歐美各國派遣留學生外，也向中國派遣留學生，北京大學、複旦大學都有鬆下公司派來的留學生。
鬆下公司除了專門設立的在職教育培訓外，還有“自我開發訓練”，包括三種：以個性為基礎的無意識自我開發；為了解自己缺點、彌補不足而進行有意識的自我開發；為了完成較高層次的目標、自行選定必要的開發課題、有目標依據的自我開發等。自我開發會得到上司的指導、關心和公司的製度保障。
鬆下進行培訓采取的具體形式是“送出去，請進來”。“送出去”指公司每年定期選送一批員工參加出國培訓；“請進來”即在公司內進行培訓。培訓的內容包括熟知企業精神、企業宗旨、產品知識、消費心理、行為舉止、說話藝術等等。這些培訓的最終目的就是要培養全體員工的責任感、使命感和歸屬感；不斷地給他們創造發展機會，使他們形成與企業同舟共濟的價值觀，在合適的崗位上發現自我，表現自我。從公司未來發展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續性，企業就有了希望，而且凝聚力也會大大加強。
鬆下公司把人才培養放在了首位，得到了一套培養人、團結人、使用人的辦法，所以在鬆下體製確立以來，培養了一支強有力的企業家、專家隊伍。事業部長一級幹部中，多數有較高學曆，熟悉其業管理，不少人掌握一門以上外語，經常出國考察，知識麵廣，年紀較輕，比較精幹，而且雄心大，渴望占領世界市場，有在激烈競爭中獲勝的誌向，這些都是鬆下公司能夠實現高效率管理的前提。
目的
在培養人才的長期過程中，鬆下慢慢形成了自己獨到的見解：
注重人格的培養——人格培養需要經過千錘百煉；
注重員工的精神教育——讓員工了解公司的創業動機、傳統、使命和目標；
注重培養員工的專業知識和正確的價值判斷——沒有足夠的專業知識，不能滿足工作上的需要；但如果員工沒有正確判斷事物的價值觀，也無法促進公司以至社會的繁榮；
注重訓練員工的細心；
注重培養員工的競爭意識——凡事都因比較而產生督促自己的力量，一定要有競爭意識，才能徹底地發揮潛力；
強調知識與實踐相結合——提倡不要被知識所限製，不要隻用頭腦考慮，而要決心去做實際的工作，在處理工作的過程當中，充分運用所具備的知識。
強調惡劣環境促使成功——一個具有良好人格的人能夠做足自我激勵，做到今天勝過昨天，明天勝過今天，即使在惡劣的環境或不景氣的情況下，也能克服困難，承擔壓力，以積極的態度渡過難關，開辟新局麵。
強調人才要配合恰當——聚集智慧相等的人，不一定能使工作順利進行，往往隻有分工合作，才有可能取得輝煌的成果。鬆下認為，不一定每個職位都要選擇精明能幹的人來擔任。可以想象，如果把十個自認一流的優秀人才集中在一起做事，每個人都有他堅定的主張，那麼十個人就有十種主張，根本無法決斷，計劃也就無法推動。可是，如果十個人中隻有一兩個特別傑出，其餘的才識平凡，這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才知識的領導者，事情反可順利進行。
誰都知道1加1等於2，可是用在人與人的組合調配上就不一定了，如果編組恰當，1加1可能會等於3、等於4，甚至等於5，萬一調配不當，1加1可能會等於零，更可能是個負數。所以，經營用人，不僅要考慮他的知識和能力，更要注意人與人的編組和調配。
強調訓練人才重在啟發獨立——讓他們多動腦筋，多思考，然後自己製定計劃和策略，付諸實行。能獨立自主，才能獨擋一麵。一位領導者最重要的工作就是要啟發部屬自主的能力，使每個人都能獨立作業，而不是變成唯命是從的傀儡。
鬆下幸之助還指出，企業職工身上最寶貴的莫過於他們的責任心和羞恥心，在企業經營中，為了調動人們的積極性，也可以適當地運用激將術。因為人們普遍具有在屈辱麵前不低頭、不認輸、不服氣的強烈自尊心，利用這種心理，會更有效地喚起人們的聰明才智。
過程
鬆下公司的在職培訓也可以用3階段、6要點、5目標來概括：
3個階段：是鬆下公司的員工在職訓練一般經過計劃、實施、檢查3個階段，也就是所謂的“Plan”“Do”“See”的過程。
第一階段，計劃擬定階段。這一階段要讓員工樹立起積極工作以獲得成長的信念，讓員工了解自己努力的重點，給員工提供發揮全部才能完成工作的機會和環境。為了能夠擬定正確的訓練要點，鬆下公司特別注意以下問題：
為了確實掌握員工的職責，要把工作一件件列出來；
將完成工作所需的標準知識和技能，一一具體地寫出來，即設定指導標準；
針對第二項，將目前的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以檢查，同時假定他從事高一層次的工作還缺乏什麼，並指出需要指導的地方；
對即定的需要項目，確定哪些在職訓練即可，哪些需要在外研討；