最佳的高層領導的團隊是怎樣組成的呢？鬆下認為關鍵在於正確認識高層領導層的職責和使命。要大力培養人才，建立與社會協同合作的關係，這些又回到了鬆下以人為本的管理哲學上來了。
4.永不忽視上下的溝通協調
任何企業裏，上下的溝通協調是絕不可忽視的。上下的溝通協調是為了建立良好的人際關係。
人際關係指的是人與人之間的交往關係，主要包括：領導者與被領導者之間的關係，以及個人與群體之間的關係。影響人際關係的主要因素有以下四點，即：目標的一致性與需求的相輔性；群眾中每個人的個性；人際知覺、反應和衝突問題以及人際間的溝通。
人際關係學最重要的問題就是人際溝通，許多人際誤會、矛盾乃至衝突都源於人際溝通障礙。作為管理人員，必須致力於建立正常的人際溝通，決不能對此掉以輕心，盡一切力量去避免已經意識到的、可以避免的溝通障礙。要知道，防患於未燃。
組織結構、人事製度、領導者以及他們與各自員工之間的紐帶，鬆下一應俱全，這就構成了一個嚴密的組織“鐵桶”，為鬆下的穩定與發展奠定了牢不可破的基礎。
四、人的精神第一
鬆下電器能取得今天這樣的成就，歸根結底得益於鬆下幸之助確立的管理理念，即“克盡實業家的職責，致力於社會生活的改善與提高，以期對世界文化的發展作出貢獻”。鬆下集團始終不渝地以人為本的管理理念為核心，以事業部製為組織母體，孕育出了自己的企業文化。這種企業文化可以概括為以下幾個方麵：全力專注於某一專項事業；強化員工的主人翁精神；顧客至上的原則；造就人才先於製造產品。概括起來就是：人的精神第一。
鬆下嚴密的組織為以人為本的管理提供了製度支持，以人為本的理念為組織管理指明了發展方向，二者相輔相成，缺一不可。
鬆下一家主要分公司的負責人評論：“鬆下的管理哲學對我們十分重要。它使我們能夠跟得上西方公司的高效率，同時又使我們不必喪失絲毫的日本人特色。也許，鬆下最大的勝利就是，它能平衡運用西方的理智與東方的精神智慧。”
鬆下幸之助不但創立了鬆下公司，而且還形成了鬆下優良的傳統和作風。“鬆下七大精神”就是很好的體現，即：產業報國精神、光明正大精神、友好一致精神、力爭向上精神、順應同化精神、感謝報恩精神和禮貌謙讓精神。依據鬆下先生的育才理念以及人才培育規劃，創造性地培育出了一批又一批的經理、主管、業務骨幹以及基層管理人才。
鬆下公司各部門在企業傑出的管理理念下全部團結在一起，帶來了公司的高水平管理，同時它的組織結構因其製度而更加健全，而這一切又皆受到鬆下風格、精神價值及人事政策的影響。鬆下將人的價值與企業高效率交織在一起，創造了一個有彈性有活力的組織。
本田的創新管理模式
日本本田汽車公司（Honda）是全球性汽車製造實體的領頭企業之一，汽車產量和規模名列世界十大汽車廠家之列。本田公司也是世界上最大的摩托車生產廠家，是一個跨國的汽車、摩托車生產銷售集團，產品除汽車、摩托車外，還有發電機、農機。本田汽車每隔４年就對所有車型重新進行設計，包括新的車型、新的技術以及新的零部件。在日本企業界，本田是技術和活力的代名詞。本田公司在戰後日本汽車發展史上曾以產銷量一年翻番的驚人業績，刮起一股強勁的“本田旋風”。多年來，企業界不斷探索“本田旋風”的奧秘，力圖為企業持續發展找到一些可資借鑒的經驗。
一、本田之路
本田公司於1946年創立，創始人是傳奇式人物本田宗一郎。1922年，隻有小學文化的本田宗一郎從鄉下來到東京進入汽車修理廠當學徒。他對機械技術非常熱心，很快成為優秀的修理工。1928年，本田宗一郎獨立開辦汽車修理廠，經營得非常成功。1934年，本田宗一郎關閉了汽車修理廠成立了東海精密機械公司，主要產品是活塞環，產品主要供應豐田公司。1945年，他把東海精密機械公司出售給豐田公司。1946年，本田宗一郎創建研製摩托車所需的內燃引擎及工具機的本田技術研究所，並開始生產摩托車。20世紀60年代初，本田公司的摩托車每月售出10萬輛以上，同時進軍汽車業。1967年本田汽車銷售量達11.4萬輛，1969年創曆史最高水平達到26萬輛，在戰後日本汽車發展史上刮起“本田旋風”。1971年，本田宗一郎急流勇退，毅然辭去董事長職務，把公司的經營權交給河島喜好。
20世紀80年代，本田公司進軍美國市場，在美國設立本田分公司。1981年第一輛在美國本土生產的本田汽車問世，到1987年，本田汽車在美國的銷售量達到73.8萬輛，超過了豐田汽車和日產汽車。1991年，本田汽車在美國市場上的銷量已超過克萊斯勤汽車，名列第三。本田公司生產的雅閣牌和市民牌汽車曆年來被用戶評為質量最佳和最受歡迎的汽車。在歐洲，本田也在英國建立了分公司。
在中國市場，日本本田技研工業株式會社與廣州汽車集團公司於1998年6月，合資成立了廣州本田汽車公司（GuangzhouHondaAutomobileCo.,Ltd.)。1999年3月26日，舉行雅閣（Accord）轎車下線儀式，標誌著廣州本田汽車公司開始進入批量生產階段。
2002年7月10日，日本本田技研株式會社、廣州汽車集團有限公司和東風汽車公司在北京共同簽署了三方合作意向書，擬在廣州建立本田轎車出口基地，生產本田先進的經濟型轎車，起步規模為年產5萬輛，產品100%出口，主要麵向歐洲和亞洲市場。
以中國為基地，本田為其“旋風”向世界再度刮起奠定了堅實的基礎。其2003年營業收入達654.20億美元，在財富全球500強排名中位列第28位。
二、創新哲學思想下的和諧統一
依托人力資源的雄厚基礎和自具特色的企業文化，建立起對市場運作的操控能力，構成了本田公司獨具特色的管理模式，成為本田公司在激烈的市場競爭中立於不敗的強大優勢。“奧秘”者，隱藏而不外露之方要是也。探究本田公司的管理奧秘，我們會發現有一些確實屬管理理念創新的成果，深刻揭示了事物的發展規律，高度概括了多年的寶貴經驗，確有發人深省的深奧之處；也有一些原本就是常人所熟知的簡單的道理，實無秘密可言，隻是本田公司運用得十分恰當，收到了出人意料的效果。由對人、企業和自身市場的定位，構成的本田公司管理模式是一個完整的係統，它是一係列原則和規定在創新哲學思想下的和諧統一。
1.激發員工的創造動力
世界500強企業之所以具有攻城掠地的能力，很重要的一點，靠的是成功的人力資源開發與管理。隨著知識經濟的到來，企業競爭範圍不斷擴展，必然會推動企業應變能力逐步提高和升級，這對企業的人力資源開發提出了更高要求。本田公司的飛速發展，與其在人力資源管理中推行充滿活力的“鯰魚效應”和“一人一事，自由競爭”的管理理念有著直接的重要關係。本田公司在人力資源管理中，施行“柔性”管理方式，鼓勵員工大膽創新，旨在最大限度地發揮員工的才智，最大限度地發掘員工的潛能，正是依靠員工的創造性的勞動聚集起無窮的能量，形成了“本田旋風”。
充滿活力的“鯰魚效應”
本田公司采用使企業充滿活力的“鯰魚效應”，形成人力資源管理的一大特色。本田宗一郎在對歐美企業進行考察的基礎上發現，許多企業的員工基本上由三種類型組成：一類是企業不可缺少的骨幹人才，約占20%；二類是以公司為家的勤勞人才，約占60%；三類是終日東遊西蕩，拖企業後腿的蠢才，占20%。為了使前兩類人不斷增多，使其更具進取心和敬業精神，而使第三類人逐步減少，本田公司借鑒挪威人捕沙丁魚故事中的“鯰魚效應”，把憂患意識注入企業競爭機製之中，使之保持恒久的活力。
故事說的是：挪威漁民出海捕沙丁魚，回港後大部分沙丁魚都死了。如果抵港時魚活著，賣價要比死魚高出許多倍。漁民們為了讓魚活著返港想盡了各種辦法，但都失敗了。隻有一艘漁船卻總能帶著活魚回港，收入相當豐厚。多少年後人們才揭開了這個謎。原來這艘漁船在捕獲的沙丁魚槽裏放了一條鯰魚。鯰魚進入魚槽後沙丁魚十分緊張，為了躲避“異己分子”的侵擾而加速遊動，從而增加了活力，延續了生命，到漁船返港後仍然活蹦亂跳。企業人員如果長期固定不變，缺乏憂患意識，缺乏競爭力，同樣會缺乏新鮮感和活力。隻有在外有壓力，內存競爭的氣氛下，員工才會有緊迫感，才能激發進取心，企業才有活力。
本田公司銷售部曾經有一位觀念陳舊，求穩怕亂的管理者，他的守舊思想已經嚴重影響了其下屬，致使銷售部氣氛沉悶，缺乏激情，銷售工作少有起色，直接影響了公司的發展。本田宗一郎決定放一條“鯰魚”，把銷售部激活。經過周密的計劃和努力，本田公司終於把鬆和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎到任後，憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，使銷售部發生了很大變化，員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度不斷提高。同時，銷售部作為企業的龍頭部門帶動和激發了其它部門經理的工作熱情和活力。“鯰魚效應”發揮了作用。
從此，本田公司每年都要從外部聘用精幹利索、思維敏捷的30歲左右的“鯰魚”，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”，使公司上下的“沙丁魚”都受到觸動，營造了一種充滿憂患意識的競爭環境，激發起每一個員工的進取心、榮譽感，調動了工作熱情，使得本田公司時時都充滿了活力，形成了人人積極向上的局麵。本田公司在實施“鯰魚效應”的同時，注意正確處理外來的“空降人才”與從公司原有員工中提拔“本土人才”的辨證關係。為了激勵員工積極進取，更好地發揮創造力，本田公司強調從內部提拔、晉升人才。放“鯰魚”的做法隻是為了激活公司的人才，而不是替代公司的人才。否則就會使員工士氣受到嚴重打擊。因此，本田公司的多數重要管理崗位的資深經理，都是從基層提拔起來的。
“鯰魚效應”說明，人必須在有一點不安全、不舒服的環境下才會接受不同的挑戰，取得更高的成效。因此，本田公司會讓員工有機會輪調不同的部門，嚐試發揮不同的潛能。本田公司的員工“輪崗製度”，既是對員工的培訓和鍛煉，又是激活員工情緒的措施。本田公司經常讓員工輪換工作崗位，以避免長時間重複做某一項工作而容易產生的厭倦和懈怠。員工從事一項新的工作會處於緊張、亢奮的精神狀態，進取心和新鮮感會使之保持高漲的情緒和較高的效率。員工的工作輪換的崗位越多，對整個製造生產過程了解得越全麵，對自己的工作在整個製造生產過程中所占的地位及份量越清楚，有可能想出辦法來推進整個製造生產過程的改善和員工之間的相互協作。同時，員工在輪崗過程中可以掌握更多種技藝，一個崗位淘汰了還可以到另外一個崗位工作，增加了員工的工作保障。
“一人一事，自由競爭”
本田公司針對日本傳統管理的弱點，采取了鼓勵競爭的組織機構和管理理念。日本由於語言單一、民族單一、隻有一種文化背景的緣故，在傳統管理中存在“員工服從管理，不喜歡商討和爭論，一團和氣地達成共識”的通病，導致企業缺乏生氣，缺乏創意，難以適應跨國公司國際化經營的要求。本田公司實行“一人一事，自由競爭”的管理製度，目的就是要使企業的每個員工的聰明才智和潛在能力都得到最大限度的發揮。
傳統的金字塔型的組織結構是很難實現這一目的的。“一人一事”，就是廢除公司硬性分配和強製員工幹一項他不能勝任的工作做法，而是保證每一個員工都有自由選擇一個自己主攻方向的權利，也即選擇工作的權利。“自由競爭”是把競爭機製引進公司內部，為了達到共同的目標，每一個人、每一個小集體都要有自己的設想，並找到自己的開發領域，進行不同性質的自由競爭。在本田研究所，研究員個人可以自由提出研究課題。課題一旦被采納，就以提出者為中心組成項目攻關組，課題項目研究工作的領導、籌劃、管理全部交給提出課題者個人負責。如果是兩人以上的研究人員分別提出類似課題而被同時采納時，就讓他們各自組成並領導相互獨立的項目攻關組，通過自由競爭奪取成果。
“柔性”管理方式
本田公司對人才采用“柔性”管理的方式，給員工充分的自由，構建了相對寬鬆的人際環境。
公司對員工從未提供明確的職位說明書，即沒有硬性規定員工應該“做什麼”，應該“怎麼做”。部門經理的任務是提供一種組織結構及必要的管理方向，並鼓勵員工把事情做好。部門經理及主管不準幹涉員工的行動，而是在一旁協助員工工作，鼓勵員工想出最有效率的工作方式，並設法完成任務。按照本田公司的解釋，這樣做就好像請新進公司的員工來做本公司老板。他們認為職位說明書會對員工造成過多限製，尤其限製員工創造性的發揮。在沒有職位說明書的環境裏，員工將擁有無限的發展空間，充分發掘員工的智慧和潛能。本田公司把員工的智慧視為公司最寶貴的財富，想方設法地發揮人才資源的創造才能，不遺餘力地開發員工的潛能。
實踐證明本田公司“柔性”管理策略是正確的，它不僅為公司創造了可觀的效益，而且使員工有了歸屬感、認同感和自豪感，真正愛上了公司。本田公司的員工流動率僅為2%，遠遠低於其它汽車工業公司的平均水平。
本田公司尊重人才、廢除官僚意識，主張員工平等，致力於營造一個人人平等的環境。進入公司後，無論是高層管理人員還是一般員工均稱作“先生”，而不是以職務相稱。這不是簡單的稱謂改變，而是一種新的人際關係理念。在本田公司，所有的經理主管、員工都一視同仁，不僅穿著同樣的製服，在相同的地方用餐，擁有相同的車位，甚至有相同的權利提出自己的看法與建議。工程師和管理人員不僅和生產工人同桌吃飯，而且整天和工人們在生產線一起工作。在本田公司所有人都在一個沒有間隔的大辦公室裏辦公，辦公桌彼此相鄰，絲毫沒有等級差異。公司董事也不設個人單獨的辦公室，同樣采取“董事同室辦公”的方法，既稀釋了等級觀念，又加強了相互聯係。本田研究所形式上雖分為設計室、試製室等部門，但是室長級人員都是具體工作人員而非專職管理幹部。
本田公司對員工實行“既往不咎”的政策。不論是從學校畢業後直接進入公司的，還是從其它企業退職進入公司的，凡成為本田公司正式員工之日起，關於學曆、經曆等檔案材料一律被勾銷。這樣做的目的是為了讓員工消除顧慮，不必為過去的事情“背包袱”，可以在公司內更好地發揮自己的聰明才智和業務專長。
本田公司在強調團隊精神的同時，也歡迎個性鮮明的人才。他們認為：“沒有個性鮮明的人才，就不會產生獨具特色的商品。”因此，本田公司不乏性格怪異的人才，他們或奇思異想，或愛提不同意見，或熱衷於發明創造。經驗證明，個性鮮明的人才往往最具有創造力。在美國獲汽車設計大獎賽中獲獎的本田新車型，大多是由被稱作“怪才”的人創造設計的。