準備個別談話，了解員工的意向，並促使他們提出改善工作的方案和疑問；
個別談話，確立員工的業務目標及自我開發計劃和在職訓練計劃；
訓練安排一定要適合員工的能力水準，根據經驗及職位等的不同安排不同內容的培訓。
第二階段，實施計劃階段。在職培訓的核心是“日常管理就是訓練”，所以實施均以此為基準，具體的指導方法有：
以身作則；
有效的教育方法，分為四個階段：讓員工做學習的準備，說明工作以使員工了解計劃，讓他們自己做，觀看他們的工作結果；
員工在工作上所犯的小過錯應該放過，不再提起；
為了工作的順利進行，應給員工多留一些自主的餘地；
在培訓期間相互檢查目標完成的程度。
第三階段，檢查總結階段。在職訓練的最後階段，是由指導訓練的主管對訓練工作進行檢查總結，其步驟和方法為：
讓受訓人員自我評價受訓期間的業務成果；
主管做出評價；
根據簽署的資料準備與員工的麵談；
針對指導和評價與員工麵談。
6個要點：是不怕權限的委讓，盡可能放權；讓員工參與計劃；不是訓練，而是溝通；互相信賴的風氣；真正的團體不僅是和諧的集團，集團中的員工除了要和睦之外，還要充滿活力，積極進取；以現實的尺度決定訓練基準。
5個目標：是把完成業務目標的重點具體化，誘導每一位員工的日常行為不斷進步；把員工培養成“內省思考的人”；讓員工自動設定目標，促進自我啟發的意念；員工的培養是長期的；向公司總目標的完成邁進，確立強有力的統一機製。
意義
關於鬆下電器公司的勤儉的經營作風也是盡人皆知的。公司辦公室坐落某郊外街道，室內擁擠不堪，過道上不鋪地毯，公司用的草稿紙是使用過的紙張背麵裝釘成的。員工因公用小車大多是租“的士”，這可節省專職司機和停車場；公司要求每位員工在生產中要勤奮和精打細算，大手大腳的耗用原料和開支是不能容忍的。
這麼勤儉的作風放在一個世界級的大公司裏顯然不能被很多人理解。其實，鬆下電器公司就是靠這種勤儉作風使公司不斷發展的。它把節省的各項開支，用於發展新技術，開發新產品，培育人才。對科研和培養人才的資金他們是從不吝惜的。鬆下電器公司對培養人才的重視，使其每年支出的人員培訓費和科研開發費，約占其營業額的8％左右。
可以說，在國際市場的電器競爭中，鬆下贏就贏在其對人才的培育上。這與中國的司馬光在《資治通鑒》中談到過的“為治之要，莫先於用人”的道理如出一轍。縱觀古今中外的曆史，開創江山，成就事業，治國平天下，沒有哪一項是離得開人才的。人才開創事業，事業造就人才，相輔相成，這是通過曆史實踐反複驗證過的定律。
鬆下幸之助有一個理想，就是要使物質生產和人才培養同時進行。他想把企業經營和學校經營作為一個事業合二為一。鬆下電器店員養成所於1936年開學，鬆下幸之助親自任所長(校長)。按照鬆下幸之助的設計，這所學校從小學畢業生中擇優錄取學生，在三年學習期間，每天學習4個小時，實習4個小時，結業時學完五年製中學的教育課程，比普通中學畢業生早兩年參加工作。鬆下幸之助於1946年又設立了PHP(PeaceandHappinessthroughProsperity，通過繁榮求得和平與幸福)研究所。80年代初，又設立了“財團法人鬆下政經塾”，目前已有多屆畢業生活躍在政界和經濟界。
鬆下認為，培訓的目的不是強迫員工去工作，而是讓員工主動地、熟練地去工作。鬆下並不會對員工進行直接指導或訓練，培訓其實隻是替他們準備良好環境。在職培訓就是為消滅員工工作障礙而產生的。障礙包括缺乏朝氣、不安、沒有自信、消極、沒有上進意念等。在上下級關係強烈的日本，一切關係的產生都是以這種觀念來維係的。鬆下指出，這種觀念是抑製自主性、主體性及創造性的元凶。主管人員應該及早發覺，要用自己的意誌去改變員工的行動是很困難的，不如給他們適當的援助、意見和刺激，讓他們自己改變行動，反而來得較簡單。
以鬆下電器公司的在職培訓為例，讓員工在鬆下公司種種教育的影響下，幫助他們改變成為一個標準的“鬆下人”，作為主人來為公司服務。這樣培養出來的員工就能和主管同心協力，為公司建立充滿活力的風氣。
鬆下幸之助認為，鬆下公司最大的實力是經營力，即經營者的能力。他指出：“掌握了經營關鍵的人是企業的無價之寶。”所以鬆下強調，在出產品前出人才，在製造產品前先培養人才。在這樣的人才觀指導下，鬆下幸之助提出了育才七個訣竅：強烈感到培育人才的重要性；要有尊重人類的基本精神；明確教誨經營理念和使命感；徹底教育員工企業必須獲利；致力於改善勞動條件及員工福利；讓員工擁有夢想；以正確的人生觀為基礎。
鬆下幸之助的偉大成果不僅僅是創立了鬆下公司，更重要的是建立了一整套行之有效的管理和經營製度。始終把“做一個端端正正的商人，個人應該勤勉禮讓，安分守己，屈己厚人”作為人生準則。把“經商、事業、為人、報國”融為一體，形成鬆下優良的傳統和作風。“鬆下七大精神”就是很好的體現，即：產業報國精神、光明正大精神、友好一致精神、力爭向上精神、順應同化精神、感謝報恩精神和禮貌謙讓精神。依據鬆下先生的育才理念以及人才培育規劃，創造性地培育出了一批又一批的經理、主管、業務骨幹以及基層管理人才。鬆下集團的分公司及工廠遍及全世界，鬆下先生的育才理念已經在世界各地生根、開花、結果。
3.用人——合理規範
培訓也隻是打下了基礎，人才還要在以後的工作中不斷的磨礪，積累經驗，這時候經營者該做些什麼呢？用人方麵鬆下更是當仁不讓的提出了自己的見解作為參考：
任用就得信任。通常一個受上司信任，能放手做事的人，都會有較高的責任感，也就會全力以赴。相反如果上司不信任屬下，動不動就指示，使屬下覺得他隻不過奉命行事的機器而已，事情成敗與他能力和高低無關，當然不會有所作為。
采用強過自己的人。鬆下主張采用強過自己的人，認為員工某方麵的能力強過自己，領導者才有成功的希望。即使一個才智出眾的人，也無法勝任所有的事情，所以唯有知人善用的領導者，才可完成超過自己能力的偉大事業。
創造能讓員工發揮所長的環境。工作的性質往往會影響個人能力的發揮。人員的配置，有時會使他勝任高於其能力的工作，有時則隻能發揮原來能力的一半。運用適當，可以達到人盡其才，運用不當，則會埋沒人才。
不能忽略員工的升遷。適時地提升員工，最能激勵士氣，也將帶動其他同仁的努力。提升員工職位，應以員工的才能高低做為職位選定的主要標準，年資和考績應列為輔助材料。鬆下也特別重視員工的表現。雖然鬆下並不開除員工，但卻不斷把那些表現不佳的員工調到其他職位上。犯了錯誤的主管人員，則會被要求進行自我反省，並且自己想出公司內的哪個職位，比較適合他自己。然後，他將被四處調動，直到他找到了一項可以發揮他最大潛力的工作。
不可雇傭朋友。即使是朋友也一定要有員工意識。如果總是顧及朋友之道，本該嚴肅處理的事情無法嚴肅處理，甚至產生對立，這樣更容易渙散人心，影響士氣。
不要挖牆角。鬆下從來不挖人牆角。其中的一個原因是挖牆角挖來的人，不一定全部都是優秀人才，雖然可以信任的的確不少，可是還是有些不可靠，還是不做為好。
人才要流動。對於留人之道，鬆下認為企業凝聚力和給員工更多的發展空間更重要。還有就是要創造一個良好的工作環境，包括：提供良好的福利待遇，如住房、保險等；提供出國深造或培訓的機會等。“管理是企業的核心，而人的管理又是所有管理的核心。人才是公司的‘軟件’，必須不斷改善軟件和軟件運行的環境，增強其功能，才能讓企業這部機器運轉得更為順利。”
在用人方麵，美國企業重個人、重短期結果，日本企業強調集體、看重長期發展。員工個人在美日企業中的地位是不同的，在美國企業中，每個員工都要對他的職位負完全責任，特別是高層員工；日本企業中，每個員工都是整個企業的一部分，大家共同對企業負責。
4.勵人——多管齊下
正是由於鬆下重視人才的培養，並把人才的培育與促進企業發展有機地結合起來，才極大地提高了工作效率，改善了產品及工作質量，為企業創造了較好的效益。鬆下大目標的達成，正是建立在無數個人目標實現的基礎上。
鬆下電器公司采取精神和物質兩手抓、兩手都要硬的辦法，激勵職工。在精神方麵，公司提倡“全員經營”，宣傳搞好經營是“職員自己的事”，職工是鬆下電器公司的主人翁。
鬆下電器公司一貫遵循集思廣益，全員經營的原則。在鬆下公司，誰想到了好主意就提出來，共同經營鬆下公司。鬆下說:“如果職工無拘無束地向科長提出各種建議，那就等於科長完成了自己的一半，或者是一大半，反之，如果造成唯命是從的局麵，那隻有使公司走向衰敗的道路。”對於職工提出的合理化建議，公司都認真對待，按成效分成1-9等，有的表揚，有的獎勵，貢獻大的給予重獎。總之，每一項建議，都會得到滿意的答複。
在物質方麵，鬆下推行周休二日製，改變過去工齡和學曆付酬的舊工資製，采用按照工作能力確定報酬的新工資製，並不斷提高職工的工資收入；規定“35歲能夠有自己的房子”的新的“職工擁有住房製度”；設立由鬆下幸之助贈給職工的私人財產2億日元為基金的“鬆下董事長頌德福會”，實行支付給死亡職工家屬年金的“遺族育英製度”；等等。
公司采取的上述這些措施，對引導職工把公司的事業看成是“自己的事業”，從而燃燒起自己的熱情，把首創精神用於工作，產生著無法想象的力量。
“隻要有60％的可能，就放手一搏吧!”這是鬆下的另一激勵之道。鬆下認為，授以難度稍高的工作，這樣可加速培養人才。昭和初年，就職才2年的一名年輕職員奉命以300萬日元成立金澤分社，當時，鬆下鼓勵道：“你一定可以做到的，天底下沒有你達不到的事。試想想，戰國時代加藤清正和福島正則等武將，都在十幾歲便闖出天下……，明治維新時的誌士也盡是年輕人……，何況你已過20歲，沒有做不到的，不必擔心，要有自信。”這些話，正反映了鬆下“放手一搏”的期勉之道。
鬆下認為，不能單憑外表鑒別人才，領導者更不能對人才效應急功近利。事實證明，人才是要去尋求的，必須常常有求才若渴的心，人才才有可能源源而至。之後就是要因材施教，在公司合理的用人之道上，才能給企業找到穩妥的發展軌跡。
三、組織的力量
鬆下公司成功的管理模式不僅包括人才的培養，還注重組織管理，二者相互結合，相得益彰。
1.精心構築健全的組織結構
健全的組織結構很重要。要做到這一點，鬆下推行“高工資、高效率”的原則，員工有了安定的生活保障，才能發揮超水平的努力，勤勉工作。然而正確的經營觀念是更加重要的，如果對員工缺少適當的教育、指導，反而會造成對公司經營方針的不滿。
在組織結構方麵，鬆下集團實行事業部製度，這是為了適應工作種類的不斷增加。同時，采用“三頭合議製”，即由三個領導者共同協議來處理所有事務。
因為公司規模大，必須要有規劃嚴謹的組織去推行工作。但如果因為過分拘泥於組織，公司的幹部與一般員工之間的意誌容易產生溝通障礙，而使效率降低。鬆下也有對策：積極地提供意見，即使是新進職員也是該說的就毫不客氣地說，該要求的就明確地要求。
另外，鬆下還不斷的挑戰自我，發出創意。比如1955年鬆下宣布的5年計劃的宗旨是：“5年後的生產銷售目標是今年的4倍，也就是800億元。”由於員工的拚命工作，結果4年就達到了目標。5年後的生產、銷售量竟超過了1000億元。能達到這些目標，正是公司上下通力合作，奮鬥出來的。這些都證明了一個健全的組織結構可以發揮極大的積極作用。
2.不斷發展完善的人事製度
一個公司要想不斷地發展，還必須具備完善人事製度。鬆下公司是以“人”為中心來考慮問題，而組織正是為使人才得以發揮能力而相應地予以適當調整或設立的。
如果公司的每個員工都懷有上進心，這個公司一定會做出好的產品，公司也會迅速發展。同時，還會讓顧客感受到“這是一家向上的公司”，人們自然會產生“買這家公司的產品比較可靠”的信任心理。
公司本身應具有使員工安定向上的條件，但真正掌握主動權的還是員工自身，員工的力量是不容小覷的，所以一定要加強每個員工的進取心，一齊奮發上進，才能提高產品質量和服務水準。這樣，公司的管理才能夠日趨完善，而且，公司所能提供給員工的福利也會相應增加了。
最後，企業可以彙集這些有利的條件，爭取社會大眾的支持。隻要社會大眾都願意給予鼓勵和支持，並成為這家公司的顧客，這家公司的業務必然能不斷拓展。相應地，員工也能夠獲得成就感並增進工作意願，形成發展的力量。如此良性循環下來，公司生存發展的條件也會愈來愈好。
作為公司的經營者，一定要讓員工充分明白了解這種態度，公司的管理才能有活力、有闖勁。公司生存的條件好了，公司中的員工沒道理不持有與公司相同的服務精神，公司的使命也就必然達成。
3.重視團隊領導者的作用
現代心理學研究，工資、報酬、獎金等物質因素，即使發揮得好，也隻能調動人的工作能力的６０％，而另外４０％則依靠領導者或領導集團的特殊才能來調動。領導者的這種特殊才能和素質，常常能很自然地贏得人心。
曆史發展的客觀規律告訴我們，得民心者昌，失民心者亡。鬆下認為，作為一位領導者要想贏得民心也要有一定的原則和技巧，必須做到下麵幾點：
原則一：尊重人格。任何人從事工作，謀生和賺錢都不是純粹的目的，還有一個很重要的方麵就是爭取社會地位和人格平等，自尊心人人皆有，爭一口氣的思想普遍存在，人格尊嚴不分地位高低，尊重人格應當是現代領導者所持的基本態度。
原則二：利益相關。行為學中所研究的利益包括物質和精神兩大方麵，它是一個廣義的概念。物質利益包括待遇、福利、人身保險、保健等內容；精神方麵包括社會地位、人格尊嚴、安全感、社會欲望、更多的自主和參與上層的決策權等等。
原則三：積極激勵。組織對人的領導和管理，無非兩條路可走：或是消極地製裁和懲罰，或是積極地激勵和嘉獎。如果僅僅利用人的畏懼心理，使之不敢為非枉法，就隻能保持一種最低的工作標準；而換作利用人的積極向上心理、榮譽感，促使人奮發努力，潛在能力得到最大的發揮，工作效率當然可以達到最高水平。
原則四：意見溝通。所謂意見溝通，是指要使組織中的每一個成員，對組織整體的目標、政策、計劃、工作有充分的共同一致的了解。隻有這樣，才能同心同德，達到組織所預定的目標。
原則五：互為領導。組織機構發展到今天，領導不單單是某個掌權者，許多專家、內行也都是領導，俗語道：三人行還有我師。現代領導者應當認識到自己能力的局限性，什麼事不能都自己做主，需要不斷的請教，有時下屬的意見和建議若要有價值，就要有虛心接受的膽量和氣魄。可以用發問代替命令的方式，這樣才不會扼殺下屬的進取心，可以誘發出下屬許許多多不尋常的創見和有價值的建議。