西門子公司所有列入公司的研究項目都強調有高技術含量，有市場競爭力，從而開發試製了一批又一批適合市場需要，走在世界科技尖端領域的新技術、新產品。這是西門子公司技術創新的一個非常顯著的優勢。西門子公司在電子技術方麵，於1983年開發成功的可成批生產的256千位存儲芯片。20世紀90年代中期，緊鑼密鼓追趕世界頂級水平的努力取得了成功。並且，通過與IBM、東芝和摩托羅拉合作開發千兆芯片，西門子公司重新擔負起了技術領頭羊的作用。
由於強調技術創新立足未來，西門子公司研究和開發的項目大部分是具有前瞻性的。在太陽能這種取之不盡，用之不竭的清潔能源的研究開發方麵，西門子公司投入大量的經費，並取得了領先的成果。在實驗室裏，采用“銅－銦－硒”三元材料開發製成的新型太陽能電池，光電轉換效率已經達到18﹪以上。這個項目雖然還沒有投產，但它代表著能源技術未來的發展方向，具有巨大的潛在市場。
技術創新堅持“麵向客戶，客戶至上”是西門子公司的一貫原則。以手機為例，德國用戶強調手機的功能，而中國用戶更注重手機的外觀和實用。因此對中國用戶來說，操作簡便和銷售人員懂得手機使用說明十分重要。西門子公司重視文化差異帶來的消費行為差異，1999年10月在中國北京和美國普林斯頓建立了兩個用戶界麵設計中心，以推動西門子產品的本地化。
西門子公司把觀念的創新作為技術創新的基礎。觀念是實踐的先導，有全新的觀念，才會有全新的實踐、全新的發展，因此觀念也出生產力。企業要有創新實踐必須首先創新觀念。縱觀西門子公司的發展曆程，其最顯著的特點，就是觀念創新帶來的理念與意識的超前。維爾納·馮·西門子提出“有益於人類社會”的創新觀念，他說：“我所選擇的研究總是以大眾的利益為前提”。人類社會在不斷地發展，企業要“有益於人類社會”，就必須在觀念上緊緊追隨發展的社會。在世界進入新經濟時代，西門子公司在企業經營理念上強調“以市場為導向，以滿足人類需要，保護、改善環境和開發全球一流技術為追求目標”，形成了適應時代發展要求的創新觀念。
體製和機製創新是技術創新的保證。體製和機製創新是指通過對人力、物力與財力的有效配置，形成新的責、權、利關係的重構，取得對新目標的進一步共識和認同。這種創新不是以物質載體為主而偏重於管理，稱為“軟技術創新”；而產品創新則稱為“硬技術創新”。“軟技術創新”具有投資少、風險小、容易實現、容易見效等一係列優點，使各種資源的利用更加合理，整個企業係統運行更加和諧高效，生產能力得到更有效地發揮，因而可以為“硬技術創新”積聚實力，推動“硬技術創新”。近年來，西門子公司在總體的組織機構上采用塔式中央集權結構，子公司內部越來越多地采用混合矩陣結構。具體的做法是以產品牽頭組成產、銷、購的一條龍服務營銷部；在二線上設有財務、後勤、人事、產品等部門。一線的營銷部本身是一個小而全的“麻雀”，擁有各種專業人員，人員相對集中，以確保信息的快速傳遞。
在1998年推出的“TOP+”項目，是西門子公司體製和機製創新的代表，有力地推動了技術創新和產品質量的提高。
2.人才是技術創新的基礎
知識是新經濟時代財富的主要來源，人才是企業最有生命力的資源。在知識經濟時代經濟增長的原動力已由昔日的資金、勞動推動模式轉變為知識創新推動。如果說20世紀是“經濟競爭時代”，那麼21世紀就是“智力競爭時代”。今後企業間甚至國家間的競爭，歸根到底是人力資源、特別是優秀人才資源的競爭。西門子公司認為，創新是公司的命脈，技術是造福人類的力量，領先的技術是立於不敗之地的保障。因此，西門子始終把人才開發、推動科技進步作為公司發展的首選之策。西門子公司通過與員工的真誠合作增加公司的價值，愛護自己的員工，努力培養員工對本企業的歸屬意識，把個人的發展同企業命運緊密地聯係在一起。人才是技術創新的基礎，企業擁有技術專家的多少，技術能力的雄厚與否，員工技術的熟練與否，是增加生產、保證產品質量、保持競爭能力、賺取最大限度的利潤的關鍵和保證。
人力資源開發戰略
西門子公司的經濟一體化和經營國際化程度之高是其他企業不可企及的，其業務幾乎覆蓋了整個世界。大力開發國際化經營人才是西門子公司人才開發的重要戰略，為此，西門子公司做出規定，選拔領導幹部必須具有1至3年的國外工作經驗，而且把外語以及對所在國家文化狀況的了解作為重要條件，以確保把西門子公司的發展融入所在國的經濟發展之中。西門子公司的人事部門地位高、有權威，各層人事主管都是領導層的重要成員，這對於把人力資源管理與開發納入到企業經營總戰略和總決策之中是非常有利的。公司內部設有“管理人員培訓部”，負責對工作人員進行觀察，並且定期同他們及其上司談話，最後提出對工作人員繼續使用的建議。
西門子公司選拔人才的標準，一是綜合表現(Performance)，二是自我激勵精神(Motivation)，三是歸屬感，即與公司的認可(Identification)。西門子公司十分重視培養每一位員工的歸屬感，形成群體動力原則：既能彙集各路精英，真摯的相信人才的創造需求，並在與他人的合作中，形成幾何級的合力，實施戰略性的大戰役；又能充分激發每一位成員的潛能，創造一個就業機會的同時，創造一個人的發展機會，讓人盡其才，善始善終。
西門子公司現有員工中，大學以上學曆者已超過50﹪，現今，每年還要接收約3000名新大學生，每年用於大學畢業的新員工的繼續教育費達3億馬克。在西門子公司40多萬員工中，有2.6萬名是高級管理者，實行年薪製，其餘一律按月領取工資。
西門子公司實行的一項重要人事製度，叫做“EFA談話”製度，其主題是“發展、促進、讚許”，德文縮寫是EFA。“EFA談話”的對象是實行年薪製的各領域高級管理人員，談話每年一次。“EFA談話”由列入談話對象的職員、該職員的直接主管上司和作為主持人的人事顧問三方參加。“EFA談話”以談心方式進行，上司擔任教練角色，從心理上與職員構成夥伴關係，設身處地幫助職員分析優勢劣勢，幫助職員更好地實現個人的設想。職員在談話中客觀分析自己的現狀，找出自己的強項和弱項，提出培訓進修的意願，根據自己的興趣、愛好、潛力以及目前所處的位置設計調整生涯規劃。主持人協調談話各方，谘詢有關問題，提供市場信息。談話結果三方簽字後歸入人事檔案，作為確定年薪、崗位變動、職務升遷、培訓進修的重要依據。為了提高談話能力，西門子公司曾組織了80名專家對800名談話者進行專項培訓，然後再由800名經過培訓的談話者去實施對2.6萬人的“EFA談話”。
多級培訓製度
西門子公司的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工再培訓，涵蓋業務技能、交流能力和管理能力的綜合培育，為公司新員工具有較高的業務能力提供了保證，為公司儲備大量的生產、技術和管理人才提供了保證，為員工知識、技能、管理能力的不斷更新和提高提供了保證。多級培訓製使西門子公司長年保持員工的高素質，成為具備強大競爭力的重要來源。
其一，第一職業培訓，造就技術人才。
培訓對象是吸納部分15歲到20歲的中學畢業後沒有進入大學的年輕人，培訓時間為３年左右。第一職業培訓期間，學生要接受雙軌製教育：一周５天，其中３天在企業接受工作培訓，另外２天在職業學校學習知識。第一職業培訓理論與實踐結合的學習方法，保證了學員在正式進人公司時就具有很高的技術水平和職業素養，為企業的長期發展奠定了堅實的基礎。西門子公司早在1922年就撥專款設立了“學徒基金”，專門用於第一職業培訓，造就技術人才。至今，共計約有1萬名學徒在接受第一職業培訓，約占員工總數的5％。他們學習工商知識和技術，畢業後可以直接到生產一線工作，這種職業培訓製度也深受青年人歡迎。在德國，中學畢業生中有60﹪－70﹪接受第一職業培訓，20﹪－30﹪選擇上大學。
西門子公司在全球擁有60多個培訓場所，如在公司總部慕尼黑設有維爾納·馮·西門子學院，在愛爾蘭根設有技術助理學院，都配備了最先進的設備，每年培訓經費近８億馬克。在中國，西門子公司投資4000萬馬克與北京市國際技術合作中心合作，共同建立了北京技術培訓中心。合同規定，中心在合同期內負責為西門子公司在華建立的合資企業提供人員培訓，目前該中心每年可以對800人進行培訓。
其二，大學精英培訓，選拔管理人才。
西門子公司計劃每年在全球接收3000名左右的大學生，為了從這些寶貴的人才中，選拔優秀管理人才，而提出了大學精英培訓計劃。大學精英培訓計劃為西門子公司儲備了大量管理人員。
為了加強與大學生的溝通，增強對大學生的吸引力，西門子公司同各國高校建立了密切聯係，為學生和老師安排活動，並無償提供實習場所和教學場所，舉辦報告會等。西門子公司每年在重點院校頒發300多項獎學金，並為優秀學生提供畢業後求職的指導和幫助。1995年４月，西門子公司在北京成立了“高校聯絡處”，開始與各高校建立穩定而持久的夥伴關係。西門子公司人事部經理的日常工作之一是訪問高等院校。他們在訪問中尋找“企業家類型的人物”。西門子公司對未來的“企業家們”在學習期間的基本要求是：良好的考試成績、豐富的語言知識、實習好、工作好。更高的要求是，要有廣泛的興趣，有好奇心，有改進工作的願望，以及在緊急情況下的冷靜沉著和堅毅頑強。
進入西門子公司的大學畢業生，要接受綜合考核。考核內容既包括專業知識，也包括實際工作能力和團隊精神，公司根據考核的結果安排適當的工作崗位。
西門子公司還從每年的大學生中選出30名尖子進行專門培訓，培養他們的領導能力。專門培訓的時間為10個月，分三個階段進行。第一階段，讓他們全麵熟悉企業的情況，學會從互聯網上獲取信息；第二階段，讓他們進入一些商務領域工作，全麵熟悉本企業的產品，並強化他們的團隊精神；第三階段，將他們安排到公司的下屬企業（包括境外企業）承擔具體工作，在實際工作中獲取實踐經驗和知識技能。目前，西門子公司共有400多名這種“精英”，其中四分之一在接受海外培訓或在國外工作。
其三，員工在職培訓，提高競爭力。
西門子公司特別重視員工的在職培訓，在公司每年投入的8億馬克培訓費中，有60％用於員工在職培訓。西門子公司員工的在職培訓的主要形式是獨特的管理教程培訓，管理教程分五個級別，從第五級到第一級所獲技能依次提高，各級培訓分別以前一級培訓為基礎。