第五級管理教程培訓對象是具有管理潛能的員工。培訓內容包括西門子企業文化、自我管理能力、個人發展計劃、項目管理、了解及滿足客戶需求的團隊協調技能等。通過培訓提高參與者的自我管理能力和團隊建設能力。培訓日程是與工作同步的一年，同時進行為期３天的兩次研討會和一次開課討論會。
第四級管理教程的培訓對象是具有較高潛力的初級管理人員。培訓內容包括綜合項目的完成、質量及生產效率管理、財務管理、流程管理、組織建設及團隊行為、有效的交流和網絡化等。培訓目的是讓參與者做好進行初級管理工作的準備。培訓日程是與工作同步的一年，同時進行為期５天的研討會兩次和一次為期2天的開課討論會。
第三級管理教程培訓對象是負責核心流程或多項職能的管理人員。培訓內容包括公司管理方法、業務拓展及市場發展策略、技術革新管理、西門子全球機構、多元文化間的交流、改革管理、企業家行為及責任感等。培訓目的為開發參與者的企業家潛能。培訓日程是與工作同步的一年半，同時進行為期5天的研討會兩次。
第二級管理教程培訓對象是必須具備下列條件之一：管理業務或項目並對其業績全權負責者；負責全球性、地區性的服務者；至少負責兩個職能部門者；在某些產品、服務方麵是全球性、地區性業務的管理人員。培訓內容包括企業價值、前景與公司業績間的相互關係、高級戰略管理技術、知識管理、識別全球趨勢、調整公司業務、管理全球性合作等。培訓目的為塑造領導能力。培訓日程是與工作同步的兩年，同時進行每次為期6天的研討會兩次。
第一級管理教程，又叫西門子執行教程培訓。培訓對象是已經或者有可能擔任重要職位的管理人員。培訓內容是根據參與者的情況特別安排。一般根據管理學知識和西門子公司業務的需要而製定，隨著二者的發展變化，培訓內容需要不斷更新。培訓目的是提高領導能力。
管理教程培訓使正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學習管理知識和參加管理實踐的絕好機會。管理教程提高了參與者管理的能力，使他們從跨職能部門的交流和跨國知識的交換中受益，在員工間建立了密切的內部網絡聯係，增強了企業和員工的競爭力，達到了開發員工管理潛能、培養公司管理人才的目的。
西門子公司還設置幹部培訓中心，每年約有80名公司管理人員參加培訓。針對基層和中層管理者重點培養管理人才的專業技術能力和激發、調動個人及團隊力量的人事能力。對高層管理者重點培養將內部和外部利益協調統一為企業整體利益的能力。
3.獨創的“TOP+”項目
1998年，西門子公司為了提高公司的經濟增加值，改善公司在市場上的地位，同時通過獎罰分明的措施使西門子公司成為一個能夠更有效地適應不斷變化的外在條件的企業而推出“TOP+”項目。他們的口號是：達到世界級標準，取得經濟增加值。
為了激發員工的最大創造力，發掘各部門和廣大員工潛在的創新能力，“TOP+”設立了團隊獎、商務獎、業務價值獎。團隊獎下設降低成本、提高銷售額、資產管理、質量和合理化建議五個競賽項目。商務獎的競賽內容是誰有最佳的“TOP+”整體方案。業務價值獎的評獎內容是看誰取得的業務價值最高。西門子公司每到年末都要召開一次頒獎大會，並且由公司最高董事會主席和負責“TOP+”活動的公司最高董事會成員為獲獎者頒獎，給予獲獎者最大的鼓勵和榮譽。
“TOP+”項目實行措施：
一是領導能力與協作。西門子公司的管理文化要求雇員與管理者都要明確公司的目標，在此基礎上各自貢獻他們特有的才能，達成一種內部的共同合作來完成目標。這就是說，企業與員工的關係不僅僅是雇傭關係，而且還是一種相互合作的夥伴關係。管理者的領導能力要被評估，並且通過計分卡使其變得更加透明。這項措施體現的是一種各盡其能、共同協作的管理模式。
二是確定學習榜樣。西門子公司在達到世界級的道路上，內部各商業領域拿他們自己同最強的競爭對手不斷地進行比較，在比較的過程中進行學習。在“TOP+”活動中，各部門都要確定自己的學習榜樣，不僅可以幫助公司確立明確的奮鬥目標，而且可以使那些有潛力提高的領域顯現出來。這個過程分為兩種類型：一類是“競爭型”，即同比你強的競爭對手進行比較，並向他們學習；另一類是“最好對最好”型，即使已經成為最好的公司也可以和同一級別的公司進行比較，學習他們的長處，彌補自己的不足。
三是用計分卡考核。為正確評價領導的能力，幫助公司做到獎罰分明，西門子公司在“TOP+”活動中實行計分卡考核製度。計分卡分析各部門的財務、客戶、流程和執行情況，旨在幫助確認日常的商務活動能否持續地得到監控和評估測量。公司的管理人員行為需要用記分來評估監督，公司內的員工、工作流程等同樣需要用計分卡進行考核。
四是降低成本。成本主要指在原材料采購上所花費的費用。西門子公司認為在“TOP+”活動中，降低成本的有效措施，並不是把采購價格壓得越低就越好，可以通過創新或刺激銷售，縮短供貨周期，提高原材料的利用率，減少外雇傭勞動力，化解因競爭加劇引起的價格下降的不利因素，都能使成本降低。持續不斷的降低成本才能使企業的贏利保持在較高的水平上。成本越少，產品的價格才越有競爭力而企業所獲得的收益也就越大。
五是銷售激勵。西門子公司通過廣泛建立銷售渠道，開展“TOP+”活動激勵銷售。他們認為，無論在成熟的市場上還是麵對新的商業機會，相對於競爭對手來說，至少需要兩倍的銷售增加量才能提高自己的地位。要把自己定為高成長的公司，即公司的增長要高於市場平均增長率，就得先降低成本，再增加銷售額，去獲得持續的效益增長。
六是資產管理。西門子公司“TOP+”活動的口號是取得經濟增加值。經濟增加值是西門子公司管理層提出的新概念，指的是運營利潤減去資本總成本之後的差值，而資本總成本包括資本成本與債務成本兩部分。由此可見，要想獲得真正的經濟增加值，加強資產管理尤為重要。資產管理包括固定資產管理和運營資本管理。在這兩方麵中，重點應放在運營資本上。運營資本包括降低庫存、未完工工程成本、已完工未結算工程款和應收賬款等。“TOP+”活動中，西門子公司在這些方麵都設立具體的目標，製定相應的措施來完成。
七是最佳實踐共享。在“TOP+”活動中，西門子公司要求員工把自己好的經驗方法拿來與大家共同分享。每年“TOP+”項目的頒獎大會，組織大家互相溝通，交流經驗，把最佳的實踐體驗與大家共享。不僅如此，“TOP+”中國核心小組和西門子管理學院合作，開展相關培訓項目，以期做到全麵的溝通和經驗交流。
西門子公司把“TOP+”項目看成一種可以讓業務成績滿足客戶期望的工具，成為一種激發創造力的發展動力，以達到客戶期望的生產率增長目標。對一個龐大的集團公司來講，“TOP+”活動可以細化到各個業務集團和地區分公司及部門，並根據他們自己的不同情況，有重點的采取不同措施，進行“TOP+”管理。目前，“TOP+”項目中的重點是質量和創新。在“TOP+”項目開展的3年來，西門子公司取得了輝煌的成績。以2001年為例，銷售額上漲了19億歐元，成本降低了6.7億歐元，並取得了6億歐元的經濟附加值。在“TOP+”質量項目的活動下，參賽隊伍一共降低成本達1.34億歐元。
三、企業長壽的秘訣
西門子公司長達150多年的曆史，向人們揭示了一個“長壽”企業成功的秘訣，揭示了支撐這個強大的跨國公司真正的力量源泉，揭示了他們擁有世界一流技術水平和科學管理水平的關鍵所在，這就是技術創新。可以說，西門子公司就是在技術創新中誕生的企業。對於他們來說，技術創新絕非是權宜之計，而是成為企業價值觀的堅固核心，成為企業文化的厚重積澱。
技術創新是企業謀求生存和發展的靈魂，是企業充滿活力實現持續發展的源泉，是企業提高經濟效益的基本途徑，是企業獲得競爭優勢的決定因素。技術創新的過程，是企業實現發展的過程，是企業優化自身行為的過程，是適應社會進步趨勢的過程。企業要想在市場競爭中占有一席之地，必須從知識經濟的要求出發，從市場環境的變化出發，不斷進行技術創新和管理創新、製度創新、營銷創新、理念創新等一係列創新。我們有些上市公司往往是“一年紅，二年平，三年虧損成‘狗熊’”，成為“短命企業”，究其原因，缺乏創新是一個極其重要的原因。在我們傳統的理念中，有“一招鮮，吃遍天”的說法。這種說法有一定的道理，但也有很大的局限性。“一招鮮”，畢竟是一次創新，會給企業帶來一定的經濟效益，“吃遍天”是說廣度上“吃遍天下”，而不能保證“天天吃”。西門子公司不是“一招鮮”而是“招招鮮”，創新不斷。西門子公司沿襲其創始人維爾納·馮·西門子的科學鑽研特色，開發試製了一批又一批適合市場需要，走在世界科技尖端領域的新技術、新產品，因而企業永遠處於成長期和鼎盛期，永葆青春，長盛不衰。這是西門子公司技術創新的一個非常顯著的優勢。
技術創新必須有創新機製為保證，西門子公司在創新機製上有兩點值得推薦。
一是創新技術擴散的供求機製和競爭機製。激烈的市場競爭使像西門子公司這樣的大公司必須吸取其他企業的新技術、新產品，促進本企業產品的創新擴散。利用這些新技術、新產品開發來促進企業技術創新能力的增強。同時，西門子公司不斷向其他中小企業提供創新技術源，並使之成為本企業技術創新的載體，從而構成了一個以大型企業為龍頭的技術創新有機群體，使企業間在技術創新活動中形成一種相互依存、優勢互補、高效協作的關係，從而獲得任何單一企業創新所不能比擬的“共生經濟”效應。
二是“硬技術創新”與“軟技術創新”二者的相互聯係、相互促進。包括體製和機製創新等不以物質載體為主而偏重於管理的“軟技術創新”，對於企業的創新發展具有極其重要的作用，西門子公司的實踐證明，以產品創新為主的“硬技術創新”成果想要持續有效地轉化為企業的經濟效益，必須有相應的“軟技術創新”與之配合。“硬技術創新”達到一定程度後，往往會呼喚和迫使管理體製的運作方式發生相應的變化，從而實現“軟技術創新”；另一方麵，有效的管理創新使生產體係的效能得到最大限度地發揮，使限製生產能力和企業經濟效益進一步提高的硬技術方麵的“瓶頸”突現出來，引起企業的重視並集中力量加以解決，從而推動“硬技術創新”。企業如果“硬技術創新”成效不顯著，那就應該在“軟技術創新”方麵查找原因。創新要“軟硬兼施”，不可偏廢。
維爾納·馮·西門子有一句至理名言：“我從事發明創造，首先是考慮這些產品是否有益於社會，我選擇的創新技術總是以用戶利益為前提，但最後總是有益於我自己”。這裏，既指出了技術創新所應該遵循的基本原則：技術“以用戶利益為前提”，產品要“有益於社會”。同時指出了企業經營的要訣：樹立市場觀念，滿足用戶需求，才能創造良好的經濟效益，“有益於我自己”。從這一點上說，維爾納·馮·西門子不僅是一位偉大的發明家，而且是一位成功的企業家。
158 跨國公司經營策略（六）