除了把自己的經營理念貫徹於日常的管理工作中之外，家樂福還建立起了一套完整的人員管理體製，並跟隨企業文化發展的潮流不斷健全和完善自己的人員管理製度。
在家樂福的現代人員管理製度中，首先要求每一位上層主管必須充分了解自己的下手，包括優缺點方麵在內，隻有主管了解了自己的員工之後，放心地在某段時間內賦予員工錄用、升降職、工作安排、商品定價管理等職權，充分調動個人的主動性和上進心，提高辦事效率。在這種管理製度下，主管和員工都能夠在自己的崗位盡職盡責，發揮出前所未有的積極與主動。
家樂福的嚴格的人員管理製度也存在人性化的一麵，在家樂福的人員管理中，可以接受犯錯誤的員工，容許他們有改過的機會，對於他們給予足夠的理解，這就在一定程度上能夠緩解員工們的情緒，讓他們以輕鬆的心態投入工作。家樂福對員工的錯誤采取了包容的政策，這就在一定程度上釀造了一個彼此信任，彼此理解的氛圍，有利於營造出一個團結的家樂福。
另一方麵，在健全主管和員工管理製度外，家樂福通過借鑒各個成功連鎖超市的管理方案和得失經驗，創造性地構建了自己的人員階層結構。在家樂福的人員分工散，因而嚴格地采用了各守其職的管理製度。每一位員工對自己職責範圍內的一切事情都有絕對的處理權限，隻有其上級部門才能幹涉，同級員工之間不能幹涉，而一旦有些事情涉及其管理範圍之外，他就必須請示上級主管，而不能做出決定。通過這種嚴格的權限製度管理，家樂福把眾多超級市場人員管理製度存在的各種糾纏不清的管理問題轉化為單一的事變處理問題，從而把工作的重點集中在如何才能迅速地處理突發事件。
通過定性的管理條例來約束員工們的行為從而使企業按部就班地向前發展的同時，家樂福還十分注重喚醒員工們潛在的創造力，以此推動企業的更大發展。家樂福有個早會的慣例，在每天開店前15分鍾會召開全體員工會議，會議是在輕鬆的環境中召開的，所有的人都可以在會上提出自己的、或者對主管工作的觀點和建議，也可以談論一下自己昨日的工作經曆。這種寬鬆的早會能有效地促進內部交流，從而讓家樂福凝聚成一個團結的集體，更有效地運轉。
作為現代連鎖超市，每一個超市都有很大程度的自主性，但家樂福在經營過程中，十分注重與同門之間的溝通，家樂福早已達成了這樣一種共識，那就是資源共享，每個地區一家分店舉行的某種商品促銷活動都會被提前告知當地所有的分店，從而可以盡早做好相應的準備，通過這樣同門互助，家樂福實現了共同發展，共同盈利的目標。
為了讓所有的員工都能勝任比如驗貨、商品陳列等崗位職責，家樂福非常重視推行包括在職培訓，每次采用授課形式培訓完後培訓都是少數的幾個後，就到現場進行現場操作演練。通過現場講解，使得員工真正掌握商品分類、怎樣驗貨、如何陳列才能充分體現出商品的優點及品質，突出商品的量感及視覺效果等技巧和方法。
家樂福的人員管理製度的實施營造出了一個積極、充滿活力的工作環境，在這樣的環境下工作，每一位員工都願意為了推動企業的發展貢獻自己的全部力量。
3.領先的質量管理
在家樂福的發展過程中，家樂福始終高度注重商品的質量管理。
早在1976年，在那個屬於“自由產品”、沒有嚴格的產品規格標誌、隻標明產品的性質的時代，許多超級市場都是依靠供應商自覺性來取得供貨。家樂福集團從一開始就重視食品製成品的安全，向消費者率先提出了為自己出售的不合格商品負責的承諾，這種對服務質量承諾的行為使家樂福在同行業中的優勢躍然而出。
1985年，商品市場逐漸變的規範化，質量逐漸成為了社會消費者十分關注的對象，家樂福在國際標準實行之前，就已為生產商和加工商製訂了包括從原材料的質量、生產工藝的安全到產品製作及包裝的所有步驟，借此來更好地限定了貨源的質量。1991年，家樂福又率先引入了可追溯性的理念，在水果、蔬菜、魚類和肉類領域創建了“家樂福質量體係”，嚴格地控製了向消費者提供的商品的質量，從而贏得消費者的信任。
通過製定嚴格的供貨商管理製度與實施嚴格的員工管理方案，使家樂福實現了經營成本的降低，贏得了消費者的滿意。同時，這也是家樂福在零售業市場競爭中堅持讓利銷售、堅持以較低的商品價格吸引顧客的經營策略的必要保障。而通過嚴格的商品質量控製，向社會承諾以較低的價格提供較高質量的產品以換回消費者的信任，則是家樂福用以長期留住消費者的主要經營手段。
當社會的消費潮流隨著社會經濟的發展而不斷發展的時候，人們的消費觀念也因此而向前發展，若說幾十年前能夠誘惑消費者的主要因素是因為它優廉的價格之外，那麼在今天，人們對生活的質量更為注重，在商品的價格相差不大的情況下，商品的質量就會成為影響人麼決定是否購買商品的主要因素。作為超級市場，如果不能夠捕捉住這些消費潮流的細微變化的話，一味地以為消費者向來傾向於購買廉價的商品而為了降低商品的成本同時也降低了對商品質量的要求，這就必然會無法贏得消費者的長久信任，必將在零售市場中大跌跟頭。家樂福沒有忽略這一點，針對當前消費潮流的特點，有針對性地提出了努力降低生產成本的同時保證商品質量的提高，以滿足變化了的消費觀念。
家樂福若要在與同行的競爭中脫穎而出就必須同時兼顧兩方麵，通過製定嚴格的供貨商管理製度來盡力壓低貨源的價格，降低商品成本，另外更要注重對商品的進行嚴格的管理監控，以保證產品的質量，使在家樂福購物的消費者能放心地使用已買的商品，從而為家樂福樹立良好的口碑，營造無形的品牌價值。
作為處於生產者和消費者之間的角色，零售企業處於社會生產關係鏈中的一個特殊位置，這就使得超級市場在經濟社會中扮演著連接商品生產者和產品消費者這樣一種特殊角色。而消費者對所購買的產品的任何的不滿都會直接歸咎於把這商品出售給他們的銷售商，而這種不滿很容易在消費者群眾擴散開去，很容易引發消費者對銷售問題產品的消費商的信任危機。
家樂福為了避免消費者信任危機，製定了一係列標準的包括采購、加工在內的操作章程的嚴格規定。在家樂福的有關商品采購、加工的操作章程中，規定了每一個部門在與經銷商合作時都必須保證對方能夠明確他自己的任務主體，能夠公開相關的產品生產信息，讓家樂福能夠了解商品生產過程中所經曆的步驟，通過這份保證，家樂福能夠根據由此了解的商品生產流程信息，參考自己製定的商品質量標準，從而判定對方提供的產品是否達到自己的產品質量控製，然後經過進一步考察後再決定是否進貨。家樂福就這樣小心翼翼地與供貨商打交道，對商品實行嚴格的商品質量控製，絲毫不敢鬆怠。
家樂福的商質量管理體係是從頭到尾貫穿家樂福的商業活動的。在與供貨商打交道過程中，家樂福就堅持把質量問題看作是雙方能否繼續談下去的首要條件，誰能百分百地保證誰的商品在使用消費過程中不會出現質量問題，誰才有機會和家樂福進一步談合作。通過這道門檻，家樂福就控製了進門商品的質量，也為日後開展商品質量監控及控製工作省去了很多不必要的麻煩。
另一方麵，當看到現在的消費者都對由於各種環境汙染過度造就越來越多的食品汙染等問題都耿耿於懷時，家樂福審時度勢，提出“家樂福承諾隻出售綠色食品、健康食品”等一些針對時代消費發展趨勢、迎合消費者心態的消費服務承諾。難能可貴的是，家樂福不隻是單純地提出了綠色食品、健康消費的口號、打打廣告牌，而是真正地在實際的銷售服務中切實地用這種口號來指導自己的銷售服務，努力營造一個健康食品銷售氛圍。在提供銷售服務中，家樂福把所有的商品進行分門別類的擺放，同時定時檢查產品，以確保過期的商品以便及時更換掉。對於食品，家樂福所引進的都是貼著供貨商提供的無農藥噴灑、經過質量檢查部門嚴格檢查過的食品。
在家樂福的商品質量管理體係中，最讓家樂福足以傲視同行的是家樂福自創了一套被稱為“HACCP”的對從製成品的簡單質量控製到在整個生產鏈中對風險進行控製，深入了解了生產的所有過程，以對質量和安全進行嚴格監控的商品質量管理方法。通過這種質量監督體係，家樂福能夠識別出生產過程中從原材料到最終產品的所有風險，並且在必要時提出應對措施。
在實際的質量控製運作中，家樂福是按照這樣一種步驟開展工作的，首先對某個地區的商品質量狀況進行彙總分析，然後順應“綠色食品”、“環保消費”的潮流，建立諸如“雞類質量體係”、“蔬菜質量體係”在內的商品質量體係進行分析評估，借此建立試點，為今後推廣家樂福的質量體係作好先期準備。在隨後的經營中，家樂福首先建立一係列相互衛生警報係統，借此來監督各個連鎖店的商品質量問題，通過各種把關，嚴格地把住了商品質量關口，便開始開拓與鞏固新的地區市場。
4.吸引顧客的管理技巧
保證了商品的質量固然能使消費者滿意，但在這個零售企業林立的競爭中，雙方都提供相同質量的產品，那麼顧客挑選你的產品的幾率是百分之五十，若要在市場競爭中占盡優勢，贏得主動，除了嚴格把住的質量問題關口之外，還需要一些經營管理的小技巧。
嚴格的供貨商管理製度、完善的員工管理體製、領先的質量管理措施讓消費者對家樂福的服務感到徹底放心，也讓家樂福在日常的運作中高出同行一籌。但能夠成就為世界零售業的第二大交椅，則是家樂福在經營中善於應用各種經營管理技巧，並能很好地配合自己的經營策略的結果，這也是家樂福能夠長期在反複無常的市場變化中洞悉商機，把握住消費浪潮的脈搏，抓住消費者們心的關鍵因素。
家樂福在發展的過程中善於利用各種優勢，善於使用各種技巧，不斷創新，不斷探索，最終實現了不斷開拓並鞏固新的市場的目標。
首先明確並堅定自己的經營策略是家樂福取得成功的最大技巧。許多人認為，時代的變遷，消費觀念的變化，超級市場也應該順時改變自己的經營策略才能不斷盈利，而家樂福卻看到，不論時代怎麼變，消費觀念怎麼發展，所有的消費者對良好的服務的追求至始至終不會變。根據這一認識，家樂福在發展的過程中始終堅持著這個經營策略，奉之為立家之本，在經營過程中始終把讓顧客滿意為自己的追求，終於也贏得消費者的信任與回報。
敢於敢為天下先是家樂福成功的另一秘訣。在家樂福建立初期，業內人士普遍認為超級市場由於維護費過重，很難經營成功，而家樂福卻堅持以大取勝，通過大型規模的連鎖服務，提供新鮮、低廉、門類齊全的商品，提供輕鬆、安逸的消費環境和完善的客後服務來吸引消費者群，同時提出了“連鎖經營，大宗采購，貨品新鮮，一次購齊，較低價格，自助選購，服務周到”的經營之道，這種氣勢使家樂福在消費者當中樹立了良好的形象，贏得了好感，再無形中積累的品牌價值。
善於將管理手段不斷創新是家樂福在經營中非常注重運用的。當許多同行看到了超大型市場能夠營造一個安閑舒適的消費歡迎從而吸引顧客的優勢後，紛紛效仿而采用這種經營之道。在這種情況下，家樂福轉而開始探索新的經營方法，經過深思熟慮之後，家樂福把工作的重點由營造舒適的消費環境轉為從細微處著手，以顧客的感受去研究自己的服務細節，考察是否能夠繼續改進，讓顧客更加滿意。當看到消費者們在某些公司上扶梯時都因為扶梯的結構不好而必須專心以免踩空而驚怕，家樂福專門聘請了專家對此進行研究，提出了使用履帶式扶梯的解決方案來讓消費者從不擔心。讓消費者悠閑自得地上下扶梯，輕鬆毅然地感受家樂福營造的安閑的購物氛圍。
注重商品擺放的藝術形式是家樂福管理中最善於應用的技巧。在麵對如何刺激消費者的消費欲望等一些商家頭疼的問題時，家樂福更是別出高招。在糖果的擺放設計上，家樂福會用近兩米高的豎筒式透明鋼化塑料容器盛放糖果，每一豎筒裏堆放同一種顏色的糖果，這樣就很容易迷惑消費者誤認為彩燈，鮮亮的糖果很容易激起消費者們的食欲，也就開啟了消費者們的購買欲了。在其他商品的問題上，家樂福同樣能夠把藝術結合到商品的擺設問題上，從而讓來此消費的消費者都感覺到一種心靈的放鬆。
根據時尚消費觀念迎合消費者而提出時尚的服務是家樂福在與同行爭奪消費者的競爭中頻頻取勝的製勝法寶。在綠色食品已經成為時代的口號之後，家樂福在經營時將水果、蔬菜全部擺放在深綠色籃子裏，紅黃的水果和綠的、白的蔬菜在綠籃子的映襯下，讓消費者產生認為這些果蔬都是來自大自然的新鮮的東西的潛意識。再在籃子上空使用同是綠色的照明燈來渲染綠色氛圍，讓徜徉於此的消費者中，很自然地有回到大自然的感覺。家樂福通過這種刻意的營造的氛圍舉措，不但使生鮮賣場的環保新鮮的形象得以樹立，也會讓在此購買食品的消費者開心放心。
從每一個細節去考慮是家樂福能夠取得今天的巨大成功所不可或缺的一種品質。家樂福對細節的講究細到了收銀台，現在家樂福的每個收銀台下屜裏都裝了一台內線電話，其次台外側加裝了三根短杆子，是用來掛購物袋的，這些有利於服務顧客的變革很容易讓消費者產生感動。內線電話可以很方便地聯係主管人員來應對顧客的問題，從而繼續自己份內的工作，不耽誤下一名顧客的時間。而台外三根杆子分別掛著大小兩種購物袋，結過帳的商品，收銀員直接將其放進敞開的袋子裏，對顧客增加了裝袋服務。收銀員躬身將商品小心放入袋中，讓消費者有種受尊重的感覺，從而很容易感動。另一方麵，這種服務能提高顧客服務價值，為顧客節約了時間、精力成本。
在企業管理當中，家樂福分別針對供貨商、員工在內的製定了完善的企業管理製度，至始至終秉承的為讓利顧客的經營策略，並製定嚴格有效的商品質量管理體係以確保自己銷售的商品的質量，實現“以優廉的價格，換取高質量的服務”的承諾，不斷吸引新的顧客並取得他們的信任，從而不斷向前發展,終究取得今天的成功，成為僅次於沃爾瑪的零售業巨頭之一，成為零售行業中的一個經營典範。
三、西方零售業發展的啟示
西方的零售業發展比中國要早和快，對零售業發展的理論研究也比我們深入。目前，在西方有許多有關零售業發展的理論框架，並湧現了像家樂福、麥德龍、諾馬特等經營風格和管理形式各不相同的零售巨頭，這對中國形成未來成熟的零售業態有很好的啟示作用。盡管目前還沒有一個單獨的理論能夠解釋零售業態發展的所有規律，但至少揭示了零售業態發展的某一方麵的規律。目前從整體上可以將西方的零售業態發展理論分為兩種：零售業態發展的進化理和論循環理論。
進化理論認為零售業態的發展必須與社會環境的變化相適應，隻有那些能夠適應消費者需求，社會、文化和法律環境變化的零售商才能生存下來。例如，家樂福在建立、發展及進行全球化擴張的不斷壯大的過程中，其經營形式和手段是在不斷的變化創新，不僅能夠跟得上各地消費趨勢的發展變化，而且每到一個區域市場，都能根據當地的社會、文化和法律環境而因地製宜的采取靈活的經營形式，較好的運用了“適者生存”的進化理論，成為一個國際性零售商的成功典範。
循環理論認為，零售業態具有像人一樣的生命現象，即存在一個從產生到消亡的過程，而在每一不同階段，零售業態表現出不同的特征，具體可分為四個階段：一是創新階段。在此階段，出現新型的零售業態，由於新型的零售業態的許多特點都與傳統的零售業態不同，因此，新型業態具有差別優勢。企業的投資回報率、銷售增長率和市場占有率都迅速提高。二是加速發展階段。在此階段，由於新型的零售商在競爭中獲得優勢，因此有大批模仿者開始效法，而最早進入市場的新型的零售商也開始進行地區擴張。市場競爭異常激烈，市場占有率和收益率達到最高水平。三是成熟階段。在此階段，更新型的零售業態進入市場，原有業態失去朝氣和生命力，市場占有率和收益率降低。成熟期可能持續很長時間，處於此階段的業態可以進行創新以維持中等贏利水平，從而避免被市場淘汰。四是衰退階段。在此階段，市場範圍明顯萎縮，反應遲鈍，最終退出市場。
以上這些理論和家樂福的管理模式能對於麵臨激烈競爭的中國商業企業來說具有很強的借鑒意義：
第一，準確定位。從以上理論可以看出，零售商的定位對於經營的成敗非常重要。目前中國的零售業態呈百花齊放之勢，但每一種業態都有其不同的特點和優缺點，都有自己的目標顧客和經營管理方式。因此，企業在進行業態定位時不僅要考慮自己的願望，更要考慮所處的環境、不同業態的要求以及自己的能力。德國麥德龍公司的成功就是有明確的市場定位，較好的把握了自己的目標客戶群。
第二，勤於學習。我們正處在一個學習時代，不學習就會被無情的競爭所拋棄。由於每一種業態都有自己的優點，因此，零售商應該善於從其他零售業態中學習，善於向競爭對手學習。
第三，勇於創新。由於零售環境正經曆著前所未有的巨大變化，要滿足消費者的渴望和需求，零售商就要不斷創新。隻有創新才能保持企業的競爭優勢，對於處於衰退期的百貨業來說則更是如此。對於中國幾十年來一直居於統治地位的百貨業來說，不進行創新，不改變“千店一麵”的麵貌，就很難再現往日的輝煌。