在飛利浦看來，隻有在早期與分銷商合作，采用統一標準，才能建立一個無縫連接的電子商務平台，才能滿足客戶的最終需求。飛利浦正在與經銷商合作，積極地構建電子商務交易平台。電子商務能夠優化供應鏈中各個環節和過程的銜接關係，減少浪費，提高準確程度，電子商務平台也將促進培訓和信息交流。它將從市場預測、訂單接受、訂單履行和物流支持的供應鏈全方位展開。現在供應鏈上的每一個成員都想盡辦法在自己的範圍內降低成本，但是電子商務平台是從總成本角度出發。
3.以知識管理迎接新挑戰
在信息技術迅速發展的今天，知識經濟已見端倪。知識和信息逐步成為和人力、資金並列的企業第三大“戰略資源”。實施知識管理已成為迎接知識經濟的戰略選擇，是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑。越來越多的企業已經認識到以長遠的戰略性目標來規劃企業信息基礎建設的重要性。為了有利於企業的長遠發展，選擇成熟的、具有可升級和規模增長潛力的技術，從而為企業的全麵質量管理提供有力的信息支持，飛利浦公司決定將其不同類型的電子郵件係統統一起來。
實行知識管理，最基本的是建立一個能為公開交流提供完好基礎設施的網絡，這種網絡能夠迅速地捕捉市場信息，對環境變化具有較強的適應能力。可以增強協作，從而提高商業活動的效率。飛利浦提出了知識管理的要求，又使知識管理成為可能並且降低了建立知識管理設施所需的成本，有助於對顯性知識和隱性知識進行處理，並把這些知識用一種適合於用戶和商業環境的方式表現出來，滿足每一個成員的具體需要，對企業的發展必將起到巨大的推動作用。所以，實行知識管理，是提升管理質量的一個飛躍。飛利浦在利用LotusDomino/Notes建立起通訊中心後，就能夠充分利用已有的IT技術，為分布在60多個國家的10萬多名員工提供各種應用程序，從而構建起基於企業內部網的知識管理係統框架。
對於一家擁有10多萬員工的大型企業來說，能夠先後部署了Lotus的多種產品，包括Domino/Notes、Sametime、Domino.Doc、Quickplace、DominoWorkflow等，確實需要足夠的遠見卓識。為了把公司的通信策略深入貫徹到下屬的80多個分支機構中，為全公司的1萬多名經理人員提供各種高效率的工具，幫助他們共享知識、協同工作、監控過程和及時學習，有效地把公司的策略轉化為正確的商業行為，飛利浦公司內部如今從簡單的程序應用到正在不斷完善的知識管理係統，擁有多種基於LotusDomino/Notes的應用解決方案。
以前，飛利浦公司利用26個電子郵件係統為分布在世界各地的600個下屬分支機構提供通信手段。隨著信息技術的發展，飛利浦認識到，公司在1997年建立的通信係統已經無法滿足公司高效率通訊的需要。為了改善這一狀況，飛利浦首先製定了建立統一通訊基礎設施的目標，然後按照重要性的權重羅列出這個統一通訊基礎設施所應該具備的特點，包括係統的可升級性和規模增長的潛力。在對LotusDomino/Notes進行全麵測評後，飛利浦認為，Domino/Notes不僅能夠滿足他們所需要的可升級性需求，而且它的規模增長潛力尤其出類拔萃。所以飛利浦很快就決定，把公司的通訊基礎全部遷移到Domino/Notes平台上。
對於飛利浦來說，采用一個統一的電子郵件基礎設施，意味著公司的員工必須放棄自己熟悉的舊係統去適應陌生的新係統。這種轉換已經不僅僅涉及技術問題，而更多的則是文化方麵的問題。為了幫助員工逐步適應新的環境，飛利浦尋找出多種途徑來降低由於係統轉換所帶來的不利影響。飛利浦推行的措施主要有以下兩個：一是讓信息技術部獨立核算，承擔係統運營成本，其它任何部門都不必為電子郵件係統的投資負責；二是把信息技術的決策權下放到信息技術部。這些措施的有效實施，充分保證了飛利浦從過去數十個電子郵件係統順利遷移到統一的通訊基礎設施之上。
在建立了統一的通訊基礎設施之後，飛利浦公司的每個員工都通過Notes安全地收發電子郵件。但是他們很快就發現，由於許多郵件的大小超過了50MB，影響了郵件發送的速度，從而影響了信息共享的效率。飛利浦為了改善這一狀況，陸續引進Lotus新的電子協作技術，在公司範圍內部署工作流應用，為團隊、檔案庫和討論數據庫提供各種不同的協作功能。目前，飛利浦已經成功地在Domino/Notes平台上開發出統一的企業內部網應用和郵件係統。利用Domino.Doc構建能夠與統一通訊基礎設施相集成的信息知識庫。
共享知識、挖掘知識、傳遞知識的重要性已經深入到了飛利浦公司的決策層。當代信息科技特別是國際互聯網的蓬勃發展，改變了人類的生產、生活方式，特別是極大的改變了商業運行模式，把全球商業帶進了“電子商務”的時代。因此，實施知識管理中必須高度重視網絡的作用，把它作為消除公司內部障礙，實現集體知識共享和創新的載體和手段確實抓好，使職工真正分享到他們擁有的知識。飛利浦公司充分認識到，一個優秀的群件平台能夠實現的不應僅僅是簡單的信息共享，而是應該能夠把信息轉化成為知識。
為了形成有利於知識交流、知識共享、創造力發揮的基礎設施及文化氛圍，飛利浦通過基於DominoWorkflow的工作流應用，把相關的決策工作直接委派到有關部門，並根據最新的決策開展業務活動，從而有效地改變過去相對低效的日常業務運作方式。目前，企業範圍內所有員工都可以根據權限訪問保存在Domino.Doc知識庫中的信息，快速獲取所需的知識，提高工作質量。目前，飛利浦又在準備實施新的計劃，引入Lotus最新推出的知識門戶解決方案K-station，逐步提供企業知識管理的水平。
三、產品質量評說
在全球產業鏈分工日趨專業化的今天，如何強化自己的產業優勢，打造核心競爭力，這是各個行業的廠商們麵臨的緊要課題。作為消費電子產品領域的龍頭品牌，飛利浦被譽為市場上的常青樹、不老鬆，屹立於市場一個半世紀而不倒，其原因就是依靠稿產品質量而走向世界。可是，產品質量不是輕而易舉會上去的，需要在管理上下工夫。
首先，提高產品質量必須建立嚴謹的工作作風和嚴謹的技術把握。飛利浦作為一個老牌的歐洲企業，有著歐洲人特有的嚴謹的工作風格。這種企業文化給產品帶來的獨一無二的品質，在市場上有目共睹。早在上個世紀20年代，飛利浦便已進入中國市場。雖然如今的銷售乃至部分產品的設計製造已經本地化了，但是這種精益求精的產品質量、嚴謹的工作作風和嚴謹的技術把握，卻絲毫沒有改變。
其次，保證產品質量必須把質量管理延伸到經銷商管理。按照渠道劃分經銷商的做法正在逐漸形成，某些公司已經打破了疆界的概念，劃分成了現代渠道的經銷商和傳統渠道的經銷商。基於渠道劃分的做法還在不斷改善之中，經銷商的變革正經曆著集中——裂變——再集中的過程，過去那種大型國有批發公司的模式這幾年已逐漸解體，大品牌正在一個個從中撤退。
在渠道的不斷變革中，經銷商管理的思想也在不斷地演變，製造商和經銷商之間的關係變得更為緊密。經銷商可以說已經成為製造商銷售隊伍的一種延伸。但在製造商、經銷商、零售商這三個環節中，目前經銷商是發展最慢的，也是最弱小的群體。這種特質決定了企業目前在經銷商設置和管理上的一個原則——密集型的經銷商設置往往比大經銷商製更能適應市場。弱小的經銷商無法在很大的地區內完成產品分銷，隻有在被準確切割的小區域內才能很好地完成自己的工作。所以，飛利浦公司對自己的渠道實施有效的管理，建立一種夥伴關係，不僅能幫助經銷商由弱變強，還能強化自己的品牌。同時，這種管理還為企業的信息化提供了最直接的經濟信息。
第三，保持產品質量必須實施有效的知識管理。對一個企業來說，如果不能及時意識到世界知識經濟時代的到來，就不可能對所擁有的知識資源進行有效開發和管理，必將錯過探索商業和技術前沿的良機，失去競爭力。知識管理作為一種全新的管理思想，具有不同於以往管理的顯著特征——知識管理是以人為本、運用集體智慧的管理，是高度重視精神激勵的管理，是實現知識共享與創新的管理。知識管理是著眼於未來，著眼於社會整體目標的管理。
為了形成有利於知識共享和交流的氛圍，飛利浦在企業內部構築了自己的管理網絡。飛利浦建立了一個能為公開交流提供良好基礎設施的網絡，適應了企業變革的浪潮。在飛利浦看來，知識管理就是應對知識經濟的最有效的方式。知識經濟時代之所以必須實行知識管理，就在於它在知識經濟浪潮中能夠發揮不可替代的作用。有效的知識管理要求企業的領導層把集體知識共享和創新視為贏得競爭優勢的支柱。知識管理最大限度地積蓄智力資源，為發展知識經濟提供有力的支撐。智力資源的多寡，智力資源開發和利用程度的高低，決定著企業麵向未來的競爭優勢。
雖然知識經濟已大步向我們走來，但在今天現實世界中，知識經濟並沒有真正形成，即使在發達國家，鋼鐵、汽車、建築、石油、電力等等仍然是經濟的支柱產業。為了迎接知識經濟時代的到來，使公司在發展知識經濟、實施知識管理方麵走在時代前列，必須采取一係列的政策。知識管理要求員工共同分享他們所擁有的知識。因此在知識經濟時代，能否大力發展知識經濟，有效實施知識管理，是企業成敗的關鍵。麵對知識經濟時代的到來，企業的出路在於發展知識經濟，實施知識管理，我們必須采取果斷而有效的行動，否則將永遠失去機遇。
世界零售巨頭的管理勝經
——家樂福的零售管理模式
法國家樂福公司是歐洲最大的零售商家，同時也是世界第二大國際化零售連鎖集團，它成立於1959年，是大型超級市場(Hypermart)概念的創始者。家樂福於1970年在法國上市，1973年開始進入國際市場。經過幾十年的不斷發展和壯大，家樂福現擁有9200多家營運零售單位，業務範圍遍及世界33個國家和地區，員工總數超過34萬人，在全球零售行業中的國際化程度(即所投資國家和地區的數量)排名中，家樂福獨占鼇頭。2003年，營業收入達649.79億美元，在《財富》全球500強中名列第35位。依靠高超的經營管理，家樂福在世界消費者心中已經建立了比較高的知名度和美譽度。
一、企業簡介
1963年6月，法國人馬塞爾·富尼埃在巴黎的南部開辦了經營麵積達2.5萬平方米、擁有500個停車位大型超市——家樂福。在創建家樂福早期，許多零售行業人士都認為由於初期的巨大的規模和鋪張的投資家樂福不可能成功，然而幾年後，家樂福成功地在巴黎站穩腳跟並開拓新的市場的不爭事實有力地回擊了他們。縱觀家樂福的超大規模發展策略，初期的家樂福確實有些誇張的意味，占地麵積達到2.44萬平方米，顧客在場內購物可以穿旱冰鞋，平均100平方米內就有20個車位，平均每200平方米麵積就設置一個出口收款台，除此之外家樂福除了經營包括食品、食品材料、日用雜貨、日用藥品甚至鮮花在內的各種商品的銷售之外，還經營包括理發、吃飯、娛樂、銀行甚至托兒所在內的各種服務。然而，正是因為這樣，家樂福為消費者們創造了一個方便、舒適的消費環境，使他們能在這種寬大的環境中感受到前所未有的愜意，同時也使消費者們產生了更為強烈的消費欲望。在成立的四年後，家樂福成功地發展為擁有4家連鎖超級市場的公司，打破了那個時代關於對大型超級市場的由於先期投資、日常維護費用巨大而很難取得成功地這樣一種共識。
1970年，家樂福股票在巴黎上市。後由於法國政府對在本土開設超市限製較多，在本土擴張不盡如意，於是在1973年，家樂福走出法國，在西班牙巴塞羅那開設了第一家國外超市。1981年，推出家樂福“通行證”，即會員製；1984年，家樂福開始從事金融服務；1985年，家樂福推出了自己的品牌產品；1995年，家樂福進軍中國市場，幾年來不斷開設超市和全球采購中心。在短短的40多年間，家樂福以“提供各種周到的專業服務和盡可能價廉物美的商品”為宗旨，得以不斷擴張壯大，截止2002年6月底，家樂福已在31個國家建立了各類連鎖銷售點9200多個。其中，開設20家分店以上的國家和地區就有巴西、馬達加斯加、泰國、馬來西亞、新加坡、印度尼西亞、日本、香港、韓國和中國。
二、麵麵俱到的零售管理體係
作為零售企業，作為一家大型超級市場，能夠贏得和留住消費者的心就是家樂福能夠在嚴酷的市場競爭中站穩腳跟和取得成功的關鍵要素。在經營的過程中，家樂福製定出針對供貨商、員工與商品質量在內的嚴格的管理製度，通過這些措施在提高家樂福的商品的質量同時降低商品的價位，讓消費者買得放心、用得順心，從而留住消費者們的心。家樂福正是通過這種經營策略，才得以在嚴酷的競爭中屹立不倒。
1.嚴格的供貨商管理
嚴格管理與控製供貨商是家樂福的經營策略中極為重要的一部分，作為供貨商和消費者交易紐帶的角色，處理好與供貨商的關係也是家樂福經營策略中不可忽略的一部分。家樂福由於進貨規模大、貨物銷售量大、采購商品數量多、接納的商品多，再加上它付款信譽好，自然而然地成為眾多商品供貨商爭相角逐的對象。這種優勢，為家樂福創造了廣闊的供貨商選擇空間。
家樂福在與供貨商的交涉中，首先注重的是供貨商們必須保證產品的質量，隻有供貨商們承諾產品百分百不會有質量問題後才能成為家樂福考慮的對象。因為作為消費者的上一級關係，家樂福需要麵對的是廣大的消費者群，必須對消費者負責，假若讓自己銷售的貨物質量優問題而失去了顧客的信任、喪失市場的話，那麼這個家樂福就肯定遲早會關門。認清楚這點，家樂福在與供銷商簽訂的合同中，都把保證商品的質量作為協議中最重要的一條去強調。
一種產品有了質量的保證並不意味著它能贏得市場，廣大的消費者群意味著廣大的消費市場，家樂福明白這一點。若要把握住消費者，贏得市場，就必須推出讓消費者心動的但同時也要讓自己盈利的舉措。所以，家樂福選擇了讓利銷售，但作為企業，沒有盈利一樣意味著死亡，所以就必須從上頭——供貨商方麵想辦法。以配合以讓利銷售作為拉攏與穩定顧客的經營策略為目的，家樂福在處理與供銷商的關係中，堅持把壓低貨源價格作為自己的目標。
除了在談判中盡量壓低商品的底價，要求供銷商必須以市場上最優惠的價格供貨之外，家樂福又別出心裁地想出了“延期60天付貨款”的有利於己方的進貨協定，通過這條協定，家樂福會在提貨後的一段時間內，不會因為資金緊缺而沒有辦法應對包括競爭對手實施的各種競爭手段或行情突變在內的各種緊急情況，從而在風雲變幻的市場競爭中不落於被動的地位。通過這些方法，家樂福在利用較少的流動資金卻實現商品快速周轉最終盈利。
除此之外，家樂福還注重對細節的考慮。家樂福會把包括供銷商必須提供商品的版權證明、在約定的運貨期內必須保證或無不會短缺、因為行情的變化而需要調整價格的雙方協調的時間、貨物的發票、商品介紹和附帶服務等等在內的微小細節在與供銷商的合同中做出詳盡的說明。這樣不僅為日後處理和經銷商的糾紛中提供了依據，盡快地解決供貨商之間的爭議與分歧，還可以把更多的精力用於考慮如何應對各式各樣的消費者的要求，使一切都按部就班高效地運行。除此之外，家樂福要求供銷商在每年一段時期內提供一定的折扣、免費商品或一定價值的贈品，以支持家樂福的促銷活動，還要求他們無償地提供一定數量的讚助費給每個新開的家樂福連鎖超市。家樂福選擇了苛刻的要求對待供銷商，以爭取滿足顧客對家樂福苛刻的要求。
家樂福對供銷商苛刻的的要求有效地降低了商品的提貨價格，為薄利多銷的經營策略打下了堅實的基礎。
2.完善的員工管理
作為零售企業，家樂福需要處理好的關係很多，除了處理好消費者與供銷商的關係之外，家樂福還必須管理好企業的員工。作為企業的構成，每一位員工都是企業堅實的基石，怎麼樣才能讓自己的員工凝成一股繩，這是每一企業都必須麵對的問題。
在家樂福的人員管理製度中，尤為注重讓每一位員工都對自己的經營理念有著深刻的理解，隻有這樣，才能在日常的工作中以此指導自己的工作，贏得顧客的信任，為家樂福帶來利潤與聲譽。
在家樂福創辦伊始，為了真正地讓員工貫徹自己的以顧客為服務中心的經營理念，家樂福在日常的經營中就經常招聘當地員工來對員工進行以了解當地風土人情、生活習俗為目的的講解，讓他們在日常的工作中能夠站在顧客角度、以顧客的思維去考慮問題，從而更容易進行與顧客之間的交流，以真誠恰當的服務換取顧客的理解與信任；並進行定期的考核，通過模擬員工可能與顧客發生了糾紛的環境要求員工進行處理，借以考察員工對家樂福經營理念的理解深度、運用程度，並提出建議要求員工盡可能地要讓步於顧客。通過這些舉措，家樂福讓每一位員工們都對自己的經營理念與策略都有了深刻的體會，讓他們在日常的營作中會潛意識地以此服務於顧客為宗旨來指導自己的工作，從而很容易地讓顧客感到滿意，贏得顧客的信任，從而為家樂福帶來良好的聲譽和巨大的回報。