網絡以前在組織與組織之間是完全不同的，但隨著關鍵供應商與客戶之間網絡的形成，則帶來了一些新的改變，迭代不僅在公司內進行，而且可以在公司之間進行。迭代資本已經成為寶馬企業管理戰略聯盟和供應鏈的一個關鍵性投資。在寶馬看來，組織不是僅僅執行一個新產品設計或一個製造模擬的10個或20個迭代，而是能夠執行上千甚至上萬個設計或模擬。
迭代資本的增加類似於選擇的增加。事實上，它相當於選擇爆炸性地增加。一個組織的選擇越多，它的價值就越高。當進行1000次迭代變成僅僅是敲幾下鍵盤時，超級創新者就必須成為超級編輯。
迭代資本成了一種共享資源，使與顧客共同創新成為可能。為了使創新更快地被接納，而不僅僅是根據顧客定製，寶馬還積極的與顧客合作，以使自己的產品能更好的適應顧客的需求。為了適應產品創新多選擇的要求，寶馬建立了優先次序、過濾機製，同時還捕捉回報逐漸縮小的信號。每一份計劃，寶馬都要根據每一個要素的係數來分配其所用的資本，在考慮多少迭代資本用於汽車操作改進，多少用於汽車內飾，多少用於汽車安全的同時，也要研究要投入多少迭代資本在整合這些要素上。
離慕尼黑約25公裏的地方，寶馬有一個專用試車場，這裏主要用來試驗一些最新科技。這種實驗也是寶馬的創新控製的一部分，有些技術不好模擬，那就動真格了。寶馬在幾輛MINI車上，使用了最新的GPS導航係統，它們不僅能告訴駕駛者行車線路，遇到交通堵塞或者前方道路有障礙，語音係統都能及時提醒駕駛者並重新為你設定行駛線路。而幾輛5係和7係車上，新研發的主動電子巡航係統不僅能讓你勻速行駛，還可以讓你永遠與前車保持一定的距離，避免追尾的事故發生。這些新技術的應用，正是經過了專用試車場的一再檢驗之後，才允許的。
4、大膽快速的“轉化創新管理”
這是寶馬公司創新工程的最後階段。在這一階段，經過認同的、準備用於汽車行業開發的創新將被轉化為特定的產品。負責寶馬集團創新管理的MarkusSeidel博士說：“我們的目標是實施安全的、可盈利的方案，並根據客戶的意願迅速在市場上推出這些成功的產品。”
在使創新能夠的變為產品的飛躍時期，寶馬製訂了明確的計劃，以保證最終的產品能受到市場的歡迎。寶馬的目標非常明確，就是力爭最優，使產品每個環節的質量與檔次都成為全球汽車產業中的領先者。
為了在保證創造活動順利進行的同時，能夠增進與企業其它部門的交流，寶馬在企業內部樹立一種“開誠布公、無拘無束”的工作氣氛，使人們可以暢所欲言。在寶馬看來，人們總是喜歡在自己熟悉的領域內工作，必須把他們從裏麵拉出來。職員應當有勇氣把人們帶領到他們本不想去的地方，對設計部門就是如此。寶馬打造企業文化的目的是要推動設計人員大膽冒險，並隨時為各種可能出現的結果做好準備。
在製定決策時，寶馬提倡員工提出不同意見。雖然這樣可能會導致每個人的情緒都非常激動，但大家都清楚，隻有做出正確的選擇，才能設計出優秀的方案。寶馬認為，隻有把技術的熱情與設計的熱情相結合，才能保證寶馬品牌的激情。他們同時發現，與對方合作可以使自己的工作做得更好。為了使工程技術人員能緊密合作，寶馬於1996年組織了一個由來自兩個部門的員工組成的項目團隊，由一名設計師和一名工程師共同領導。它為這一團隊提供了上百萬美元的預算，並把他們派到美國一個他們自己選定的秘密地點開展工作。該項目團隊的任務是對X5運動型跑車進行大膽改進，並設計出新一代的跑車。但是這個團隊還有另一個同樣重要的任務：使設計人員和工程技術人員相互了解，並認識到對方工作的重要性。最終經過6個月的艱苦工作，該團隊提出了6條產品改進意見，最終生產出了X3SUV型跑車。
如果說密切協作是寶馬設計程序中至關重要的一環，那麼內部競爭也是如此。寶馬的設計師們在設計上不僅相互競爭，還與奔馳和奧迪競爭。在寶馬看來，設計的關鍵在於多樣性。如果設計人員都以同一種思路進行思考，就不會有什麼設計文化了，有的隻是集體意見。為了設計一款新型的汽車，寶馬經常指派多達6組人馬分頭工作。這種競爭有時非常激烈，但其結果是鞏固了寶馬公司的優勢。每當設計人員提出對下一款跑車或轎車的構想，公司就會為他們的創意提供資金。
例如，寶馬公司重新設計的7係列就是這種先鋒理念的產物，它前衛的外觀和全新的人機協同控製設計令人稱奇。寶馬的設計隊伍重新設計了“7型車”的後部形狀，加高了後備箱蓋，並加大了寬度。它從導航係統和內置式電話到環繞立體聲音響等等一應俱全，還使用了稱為“iDrive”的數字化控製係統，通過一個鼠標在儀表盤頂部的屏幕上點選菜單，就可以控製汽車的270種功能。
為了不斷的滿足市場的不同需求，寶馬選擇了不斷開發新車型的擴張之路。如1係列汽車、3係列越野車、6係列雙座和敞蓬式汽車等都是寶馬的傑作。但為了避免研發費用過高而影響到產品的開發和公司的利潤率，寶馬公司的決策層做出了有針對性地與其他公司結盟的決定。例如，寶馬近期推出的mimi汽車所使用的柴油發動機就是直接從日本豐田汽車公司購買的。寶馬公司還將生產新型寶馬3係列越野車這樣的核心業務完全托付給了位於奧地利格拉茨的汽車零配件供應商——施泰爾公司。施泰爾公司擁有一家現成的汽車製造廠，這樣寶馬不僅節省了再建一家工廠的額外投資，而且可以讓此款汽車盡早在市場上推出。
企業間有目的地開展極具針對性的合作，可以最大限度地揚長避短，各取所需。寶馬這種在管理上的新方式，它的優點在於針對性強，雙方均可以從中獲益。這種合作能給生產規模較小的企業提供了與大企業開展合作並從中受益的機會。得益於與其他公司開展的多種靈活而富有成效的合作，寶馬公司成為去年國際上經營最成功的汽車製造公司。
三、製度是創新的保證
2002年10月16日，為了表彰寶馬集團在強大的創新實力和成功產品的持續發展方麵所取得的成績，美國產品開發與管理協會（PDMA）授予寶馬“傑出創新企業獎”（OCI）。該獎項每年頒發一次，獲得OCI獎的企業必須符合如下條件：具有明確的、能夠描述的新產品開發流程；新產品的成功使公司業務大幅增長；5年內在推出新產品方麵不斷取得成功；與眾不同的創新特性和概念。在專家看來，OCI相當於創新管理領域中的“奧斯卡獎”，將其授予一個歐洲企業，這是有史以來第一次。寶馬集團獲獎的主要原因是該公司遍及全球的創新網絡和一流的創新管理。
在急劇變化的時代，變是唯一不變的真理。傳統的企業管理已經不能適應時代的發展，必將為企業的全麵創新管理所取代，2l世紀是創新製勝的世紀，“不創新，就滅亡”並非是危言聳聽。那麼，進入21世紀企業管理如何創新呢?
企業之間的競爭，最直觀的體現是企業產品間的競爭。在高新技術激烈競爭的今天，技術的生命周期也越來越短，技術創新就顯得尤為重要。但產品創新和技術創新的成果必將帶來企業生產經營方式與組織形式的變革，要求企業製度與之相適應以推動創新工作的發展。也隻有在適宜的企業製度下，才能在技術與產品的創新上給予充分的配合，及時決策、合理組織、正確領導、協調控製。因此，單純意義上的技術創新、產品創新是不存在的，它們與製度創新是結合在一起的，寶馬公司的創新實踐了證明了這一點。寶馬之所以有今天的成就，不僅在於其在技術和產品上不斷的推陳出新，有一套產品創新戰略，更主要的是創立了“創新研究、控製、轉化”的一整套組織管理原則。
企業管理不僅是一門科學，而且是一種創新的研究。隨著人們對企業管理本質認識的不斷深化，企業管理創新作為一種嶄新的管理文化成為我們的共識。從長遠看，尤其是在知識經濟時代到來的今天，一個企業如果沒有自己獨立的技術，不注重經營的製度建設，就不能在知識經濟時代獲得持續穩定的發展。企業不能隻像過去那樣單純搞產品開發，必須著意打造自己核心的管理製度。全麵的管理創新，建立科學的管理創新組織，能使企業具有強大的凝聚力和擴散力，擁有良好的產品和服務。
一般說來，企業隻是在別無選擇的情況下才會采取冒險戰略：它們退無可退，隻有大膽求變才有出路。而寶馬公司則是在成功的基礎上不斷的尋求創新。隨著科學技術的不斷發展，世界汽車工業的技術有趨同的走勢。在當前階段，汽車工業創新的重點應該放在生產要素的重新組合方式上。企業隻有在進行製度創新的同時，根據市場特點進行有重點的技術創新，突出局部的特色優勢，才能像寶馬一樣在激烈的競爭中發展長遠。