一直以來，愛立信在電信領域處於領先地位，這不僅得益於其所擁有的尖端技術，也得益於其擁有的優秀人才。如何做到人盡其才，有效的人事管理起到非常關鍵的作用。SAPHR恰如其分地為愛立信提供了這樣一種方式與工具。愛立信的相關管理和人事專員普遍認為，SAPR/3人事管理係統的實施是發現問題、解決問題，並將人事管理流程標準化並優化的過程，為愛立信公司各相關部門提供了統一語言，使得工作和交流更加方便有效。
4.人才本土化戰略
作為一家跨國公司，愛立信在人力資源的管理上，非常注重對本地員工的管理與提拔。重用本地員工，努力使人才本土化，這有利於跨國企業實現全球經營利潤最大化，而且在實踐中，重用本地員工也有很多優於其他人事策略的優點，具體表現為以下幾個方麵：
第一、提高企業的國際化形象，增強子公司所在國的信任感。如果大量的所在國人員進入跨國公司的當地子公司擔任管理工作，他們一般會帶著本民族的感情，必將使跨國公司執行任何損害所在國利益的行為受到遏製。同時，跨國公司擯棄民族偏見的做法,也將會取信於所在國政府和人民。公司經營的高度透明化，也將樹立起自己的國際化形象。
第二、避免因文化差異造成的經營管理上的損失。凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。有些學者認為由於這些原因導致失敗的比例為25%－40%，而重用本地員工，實施人才的本土化戰略則能在很大程度上克服這方麵的不足。另外，實行人才本土化戰略能降低經營成本，使跨國公司明顯獲利。在通常情況下，派往國外的管理人員，公司必須投入大量經費，進行較長時間的全麵深入的有關知識的培訓。同時,這些外派人員還要享受高額的津貼和補貼、母國與駐在國之間的往返差旅費用等。直接聘用本地員工，一方麵免除了上述支出，另一方麵可以充分利用所在國低工資的優點，以遠遠低於母國公司工資標準卻明顯高於所在國水準的工資，吸引高質量的人才。再者，由於采用人才本土化戰略，最大限度地消除了文化上的隔閡，增強了公司與所在國政府打交道的能力。
第三、在一定程度上保證了公司管理人員的相對穩定。母國人員進入異國工作，由於文化差異、家屬不適應等而造成的思想上的不穩定，有時會造成管理人員在所在國履行管理職責半途而廢；母國管理人員也經常會遇到跨國提升的機會，這些都會影響管理人員的穩定。在當地招聘當地管理人員，重用本地員工則會減少這種負麵影響。
重用本地員工，實施人才本土化戰略對跨國公司來說,帶來的利益不止以上諸點。愛產信在跨國的人力資源管理中，不僅積極的開展國際性的人才本土化戰略，而且在重用本地員工和程度上做的非常到位。
2001年3月，愛立信（中國）有限公司公布，將提升一批優秀本地員工到公司重要領導職位，共有七人已先後開始擔任公司副總裁、愛立信中國學院總經理等高層管理職務，分別負責公司政府關係、客戶關係、技術戰略、員工培訓等各方麵業務。
簽發此次人事委任決定的愛立信（中國）有限公司總裁芮思邁先生曾說過，“愛立信提倡‘專業進取、互尊互愛、鍥而不舍’的企業文化，鼓勵員工去學習和創新，為他們的職業發展提供各種機會，這也吸引了更多的優秀本地人才的加入。”正是因此，愛立信已經擁有一支強有力的本地化管理隊伍。
進入21世紀的愛立信（中國）有限公司，作為人才本地化成果重要指標的本地人才占有率有了較大提高。隨著人才本地化的實施，越來越多的本地員工取代這些外籍員工，進入了公司中高管理層，愛立信在中國現有員工3800多人，其中外籍員工僅占員工總數的5%，不足200人，而在1998年之前，這個比率為12%。
為了更好地實施人才本地化戰略，早在1997年，愛立信就成立了愛立信中國學院，對本地人才的培育發揮著重要的作用。現今，愛立信中國學院開辦了多項長短期的課程及活動，包括高級信息通信管理碩士課程、短期培訓課程以及講座和論壇，通過有針對性、有計劃地為公司員工、運營商以及中國信息產業相關的主管部門提供終身學習的機會，學院營造了一個適合培養中國未來電信產業領導人的國際學習環境，成為本地化人才的培育基地。
同時，愛立信還在北京和上海分別成立研發中心，以充分發揮本地人力資源的優勢。研發中心的成立不僅為愛立信在中國的產品技術開發提供科研支持，同時還是愛立信全球科研力量的一個不可或缺的組成部分，為全球業務提供支持。
愛立信非常強調對員工整體素質的塑造，在公司的所有業務領域中，從管理觀念、戰略轉型到領導風格都恰如其分地體現了這一點，使員工在潛移默化當中受到了影響。愛立信強調員工可以在非本人本職工作上有技術的盲點，你可能對某項技術不十分了解，但在全麵核心能力上絕對不能有盲點，這裏強調的就是整體的素質。愛立信技術培訓中心、中國學院、公司的一係列人力資源管理流程、管理理念等正在做的就是在幫助員工們實現從知識、技術和技巧的掌握到綜合素質上的跨越，培養他們的主動性、創造性和團隊精神等。
人是愛立信最重要的資源，為使員工能不斷提高他們的管理水平和技術水平，無論在中國還是海外，愛立信都為它的員工提供寬廣範圍的培訓，有將近50%的人到國外培訓過，這些培訓包括管理訓練研習班、員工輪訓、小型強化培訓和領導技能培訓。
愛立信公司鼓勵員工為企業長期貢獻，愛立信（中國）每年根據業務的發展與調整製定員工的崗位職責及目標，對職位及個人能力做評估，依據這些為員工製定發展計劃。同時，愛立信給員工提供一個很好的職業發展途徑，員工在一個職位做滿兩年後，如果比較出色，則可以到愛立信總部去繼續發展。這是個雙贏策略，一方麵員工想得到進一步發展，總在一個職位上做，會厭煩；另一方麵對愛立信而言，無論是合資公司還是獨資公司，還是海外公司，都是屬於愛立信的，員工調來調去，仍然是內部流動，人力資源還是自己的，這樣也可以有效地防止人才流失。
三、企業也是人的生產者
現代以人為本的管理方式，它並不是某一種措施，它的措施可能千變萬化，但其精神是一樣的，這種精神，可以用一句話來表述，就是“企業生產人，同時製造產品”。愛立信公司成功的人力資源開發模式，值得我們學習和借鑒。
首先，要學會重視企業的生命力。現代管理學認為，管理之道在於借力，而人是企業最重要的籌碼，“借力”就是要善於借用員工的智慧，不僅要知人善任，更要學會對人力資源合理開發，做到可持續利用。保護好現有的人力資源，就是保護企業的永久生命力。
在愛立信的種種措施中，多樣的人才政策是獨具特色的。隻有給員工於充分的尊重，才能確保職工的認同感和忠誠，使員工感受到自己是公司的一員，使員工確認自己在公司中的價值，這樣才能發揮員工的積極性和自主意識。多樣的人才政策，是IBM成功的重要因素之一。愛立信通過幫助員工看重自己，從而為企業帶來莫大利益；愛立信以管理者為核心，能夠有效的保證企業管理機製的運轉。而愛立信的人才政策，體現出對員工的重視，更是清清楚楚地在對員工說：企業的一切依賴於你們。
再次，要學會“用利潤為員工服務”。近年來，管理界思想觀念上最大的一個變化是，管理者已經從“讓員工服務於企業利潤”轉為“為員工服務”、“與員工分享利潤”。因為隻有尊重關懷員工，提高員工的工作生活質量，員工才能對企業忠誠和認同，樂於付出額外的努力創造更大的價值。愛立信是真正為員工服務、以人為本。
作為一個企業家，毫無疑問要考慮利潤，但不能將利潤看得太重。企業必須自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員並幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，這便是成功的一半。愛立信除良好的員工分紅製度、醫療保險、退休金製度等等一般性的福利措施外，又有許多顯見是為員工考慮的福利措施，其中包括很多從員工的角度於細微之處的考慮。這樣，福利並不單單是福利，它表現出企業對於員工的關心。
再次，尊重所有員工，關心員工的一切問題，和員工全麵和坦誠的作雙向溝通，這就是愛立信管理的準則。在如此管理下，每個員工都感覺到自己受到公司的尊重；他們得到不斷的訓練和不斷作自我發展的機會；最重要的是管理層是與員工站在一起的，而不是處於敵對地位。
愛立信這樣的著名企業，薪酬無疑是高於許多同業的普通企業，同時又有著良好的福利措施，唯有如此，才能留住人才，而促使人才努力工作；並需要挖掘激勵因素，如良好的工作氛圍、自主的創造精神、全員參與管理的民主意識以及由此所激發的企業“主人翁”意識，才是使這些企業不斷發展壯大的原因。